郑 佐

(兰州财经大学 甘肃 兰州 730020)

一、引言

企业通过公司战略发挥竞争优势的案例有很多，但是大胆的使用双模式战略，并实现商业模式上的创新，L集团是独一无二的。从审计的角度来看，审计风险的识别和评估首先要从企业的战略入手，对企业的战略风险进行识别和评估时，企业的风险管理情况与商业模式都是审计师应关注的。L集团虽然是成功案例，但其在战略变革、商业模式与风险管理方面都颇具代表性，以此为基础分析其战略风险与风险管控能力，对审计机构和企业都具有一定的指导意义。

二、公司战略与商业模式的关系

关于公司战略与商业模式的关系，目前已有的研究主要为三种，第一种观点认为公司战略与商业模式并不相同，二者之间也不存在关联关系。持有这种观点的学者主要有Elliot(2002)，Magretta(2002)和Chesbrough(2010)，他们认为两者存在本质上的区别，商业模式以价值创造为导向，公司战略以取得竞争优势为导向。第二种观点认为公司战略等同于商业模式或者高度一致，持有这种观点的学者主要有梁晓雅、陆雄文(2009)。第三种观点则认为公司战略与商业模式之间既存在区别又存在联系，二者相互补充。持有这种观点的学者占大多数，主要有Mansfield and Fourie(2003)，Casadesus-Masanell and Ricart(2010)，沈永言、吕廷杰(2011)等。

事实上，公司战略与商业模式是相辅相成的关系。两者解决的问题并不相同，公司战略解决的是企业的发展方向问题，而商业模式则是解决为什么要向该方向发展以及如何发展的问题，从某种程度上看，公司战略更具有指引意义。从两者的联系来看，商业模式是公司战略的具体化，主要涉及一个企业的客户价值、资源和能力和盈利方式。商业模式是战略制定的结果，是对已实施的战略的描述。一个企业的商业模式必须与其战略相符合，才具备长远优势。

三、案例背景

(一)L集团的公司战略变化情况

L集团目前是全球最大的PC生产商，其公司战略在2004年时有一个重大的转折变化。L集团的商业模式最初主要为交易型业务模式，靠的是层级分销。然而，随着全球PC市场快速被各大生产商割据，中国这块拥有众多消费人口的新兴市场也无可避免的被盯上。果然，L集团的国内市场开始被跨国巨头戴尔步步蚕食，在短短的三年里，L集团的PC市场占有率从27%跌落到24%，平均每年下降1%，而戴尔却凭借其关系型业务模式所向披靡。

这种关系型业务模式主要靠的是与分销截然相反的方式——直销，依托的是与客户之间的深厚关系，往往连招标会都不需要，坐在“家里”就能来单。这种直销方式比之分销最大优点在于生产者可以不经过中间商，直接将产品销售给客户，减少了产品的流通环节以及相应成本，更能满足客户个性化的需求。基于当时内外交迫的情形，L集团的公司战略开启了重大变革。将原本单一的商业模式转为双模式并进，既要保持原有的交易型业务市场，又要向并不擅长的关系型业务市场进攻。由此可见，L集团当时的战略决策十分大胆，而且也面临着巨大的风险，但L集团却成功渡过了难关，成为世界上最大的PC生产商。

(二)L集团的商业模式概况

L集团的双业务模式主要是同时实行以渠道为核心的交易型业务模式和以大客户为对象的关系型业务模式，两种模式分别对应个体消费市场与商用市场。同时采用两种业务模式，这在当时几乎是不可能的事情，因为两种业务模式所对应的市场运行规则并不一致。交易型业务模式面向的是普遍性的个体消费群，而关系型业务模式面向的是有特定需求的大型企业、机构等，所以不同的业务模式对企业的产品设计、生产、销售甚至文化都有着不同要求。一般来讲，大多数企业都会根据自身的发展特点，权衡利弊，选择其中一种业务模式进行发展。因此，对敢于同时发展两种业务模式的L集团来说，其面临着巨大的压力和风险。

四、L集团战略风险分析与企业风险管理

(一)L集团的战略风险分析

L集团的双模式战略主要是通过两种商业模式并进来实现对不同客户市场的充分占领，但两种商业模式之间存在着较大的差异，因此，L集团要想采取双模式战略，必须充分考虑两种商业模式驱动的战略风险，以及如何对风险进行有效管控，以协调双模式之间的差异，使两者相互配合，避免相互掣肘，发挥协同效应。由于企业的商业模式很大程度体现了其公司战略的布局，因此，首先对L集团的商业模式进行画布分析，具体分析见表1。

表1 L集团的商业模式画布

通过上述画布分析可以发现，L集团面临的战略风险主要有以下四个方面：

(1)双模式对应的目标客户划分不明确，存在模糊地带。对于采取双模式战略的L集团而言，目标客户界定不清，直接导致两种业务模式对应的利益群体产生冲突，一旦出现，危害巨大。

(2)外部市场划分简单，容易造成客户流失，增加生产成本。两种业务模式所对应的客户需求并不相同，关系型业务提供的是定制化服务，在不同的行业会有不同的需求。如果无法对关系型业务市场进行细致划分，容易造成客户流失，而且由于不同客户之间无法产生协同效应，导致生产成本的增加。

(3)关系型业务经验不足，缺乏该方面的人才资源。由于关系型业务模式更强调定制化产品，因此其对应的业务团队更注重熟悉客户所在的行业，要直接与客户洽谈需求，并协助客户制定解决方案，因此关系型业务模式更强调业务人员的独立性和专业性。

(4)产品价值定位不精确，对客户的吸引力不足。产品价值定位不精确导致的后果是，一方面L集团无法对不同客户群进行产品端的有效区分，另一方面也无法在短期内迅速在关系型客户中树立品牌忠诚度。

(二)企业的战略风险管理措施

根据以上所做的商业模式画布分析，可以将L集团采取双模式的战略风险归纳为以下几点，见表2。

表2 战略管理风险事件

以上四项风险事件都是极有可能对L集团产生重大影响的风险，其实通过观察可以发现，战略风险的主要表现为两种，一种表现为定位不清晰导致的成本增加、利益冲突等风险，另一种表现为执行力不足带来的风险。这两种表现形式也是企业和审计人员应当在评估和管理战略风险时重点关注的风险。另外，L集团在当时的战略风险管理意识还稍有不足，但在风险事件出现时，其反应极为迅速。其具体风险应对措施如下：

(1)对由于目标客户定位不清晰导致的相关利益群体冲突的风险事件，L集团尽快联系其渠道分销合作伙伴，双方开展会议沟通。为了理顺利益关系，L集团直接对直销与分销面对的客户群做了清晰划分，将交易型业务定位为个体消费者和1500人以下的中小型企业，关系型业务面对的是1500人以上的大型企业、政府、教育机构等。2005年L集团又出台了更为具体的集成分销战略，这一战略将大客户和中小客户做了更明确的区分，大客户由大客户部通过直销服务，中小客户由分销商等通过渠道服务。

(2)为解决关系型业务市场划分不精细的问题，L集团按照政府、教育、能源、电信、金融等行业进行区分关系型客户市场。不仅提高了服务质量，而且一定程度上实现了行业内产品的协同效应，降低了资源损耗。

(3)为了更好的支持双模式，L集团在人员配置和绩效考核体系上做了区分，并专门引进擅长关系型业务的人才，针对不同的行业进行人力资源配置，为战略的有效实施提供了保证。

(4)为保证产品的吸引力，L集团分别针对不同的业务模式推出了不同系列的品牌，交易型业务主打Idea系列产品，关系型业务主打Think系列产品。不仅如此，为了提升产品的创新能力，L集团还与众多领域的企业建立战略合作关系，拓展合作深度与广度，有效缩短产品的开发时间。

五、启示与建议

(一)对企业的启示

通过上述分析，可以发现L集团的商业模式与其公司战略高度吻合，而且L集团当时的管理团队对于企业的战略风险管理意识尚有不足，但却具备很高的风险应对意识。当风险出现时，L集团能迅速做出反应，采取正确有效的措施来控制风险，避免风险造成的巨大损害，这是很多今天的企业仍旧应该学习的。另外，企业的战略制定必须与企业自身的资源、能力、环境等相符合，企业的战略必须与商业模式相匹配，如此才能实现企业的价值目标，为企业获得绩效，创造价值。一个好的战略必须配合有效的执行力，任何战略都需要通过执行来实现，如何正确的执行，如何解决企业执行战略过程中遇到的风险事件，都是所有企业必须要面对的。

(二)对审计的启示

在执行审计活动时，审计人员应当重视对企业战略风险的识别和评估。因为公司战略与审计风险紧密联系，审计人员应关注企业的商业模式是否与其战略相匹配，尤其要关注战略带来的重大风险，制定详细的审计程序，保持独立性，将审计风险降低至可接受的低水平，在得出充分适当的审计证据的基础上发表适合具体情况的审计意见，避免因审计失败而带来的经济损失和名誉损失。