周敏（黄冈师范学院 湖北黄冈 438000）

当前，我国高校在预算管理过程中还存在不少问题，降低了高校资金的使用效率。精细化管理是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，要求高校在预算管理过程中围绕“细”开展各项工作，将预算编制、执行、调整、评价等每一个环节均考虑在内，有助于高校构建一套行之有效的预算管理体系。

一、高校预算管理存在的问题

（一）预算管理组织机构缺失。当前，我国大多数高校都没有设立独立的预算管理组织机构，预算编制、执行、考核等方面的工作几乎全都由财务部门负责完成，预算管理机构层级较低，难以有效按照学校的发展战略统筹进行预算管理。另外，由于缺乏专门的预算管理机构，从事预算管理工作的人员在职责划分上不清晰，在具体执行预算收入和支出时很难达到预期效果。

（二）预算编制方法缺乏科学性。在编制预算的过程中，高校大多依据以往的预算开支情况制定预算方案，并没有结合其他部门未来经济业务的实际情况，缺乏对具体业务的全面了解和掌握，容易导致编制的预算过于笼统，缺乏客观性和合理性。另外，由于高校在进行预算管理时主要依托于财务核算系统，并没有建立统一的预算管理平台，难以准确地结合业务的实际情况及时调整预算，最终造成预算的执行数远远偏离预算数。

（三）预算执行过程缺乏有效控制。由于高校缺乏独立的预算管理组织机构，预算编制环节与各预算责任部门的业务之间相互脱离，加之缺乏有效的预算管理监督机制，很难判定各部门支出的经费属于预算内还是预算外，预算超支情况较为普遍。另外，由于预算执行控制存在缺陷，高校在审核预算支出时还经常发生越权审批、超范围审批的情况，降低了预算指标的约束力（李红梅，2019）。

（四）预算执行缺乏绩效考核机制。由于高校在预算执行过程中缺乏相应的绩效考核激励机制，在实际业务操作过程中并不能将预算的执行结果与各部门相关负责人的绩效情况挂钩（姜书燕，2019）。对于各部门工作人员的绩效考核，一般仅考虑质量达标率、业务完成率等指标，未考虑各部门的预算执行情况，各部门在执行预算时积极性不高，可能出现浪费高校资源的现象。

二、高校预算精细化管理体系构建

当前，各高校的预算管理较为粗放，缺乏系统性，难以达到预算管理期望的目标，因此，加强对高校预算的精细化管理，构建一套融合高校业务流、信息流、资金流的预算精细化管理体系，实现对预算的全面规划、控制和考核非常必要。本文认为高校建立的预算精细化管理体系主要包括以下四个部分：

（一）预算管理组织机构。主要划分为以下三个部门：

1.预算管理委员会。预算管理委员会是高校预算管理的最高决策机构，主要负责明确学校年度发展计划和目标；编制、审议和平衡预算草案；制定与预算管理相关的规章、制度和政策；对预算的实施和执行情况进行监督管理，并结合业务实际对预算进行审议调整。按照分工不同，预算管理委员会可由校长担任会长，副校长、教务主任、后勤主任等管理人员担任委员，各委员之间分工明确，共同承担着审阅预算合理性的责任，一旦预算管理委员会发现某个预算责任部门存在预算编制不合理或者与学校的整体战略目标相悖的情况，应责令该部门进行修正。

2.预算控制委员会。预算控制委员会由财务部门及各部门负责人组成，主要负责预算的汇总编制以及相关的管理工作，是预算管理委员会的执行机构。其中，财务部门主要负责汇总编制学校预算、调整预算草案；监督和检查各预算责任部门预算的执行情况，并形成差异分析报告；定期向预算管理委员会反映预算执行中存在的问题并提出改进建议。各部门负责人主要对部门内部支出的经费进行审批。另外，高校在预算执行过程中应执行三级审批制度，每项支出在经过部门负责人审批后，如果没有超过预算限额，那么预算审批由副校长签署，如果超出预算限额，那么由校长签署。

3.预算责任部门。预算责任部门是实际执行预算的行为主体，主要负责编制、执行、统计本部门预算，并控制预算实施；对于预算外业务，各部门要严格依据相关程序，向预算管理委员会和预算控制委员会提出预算调整申请；积极配合预算控制委员会的工作，接受上级的预算指导、监督和考核，主动查找预算执行数与预算数存在差异的原因，并为解决问题提供建议。

（二）预算编制管理。

1.预算编制方法。预算编制方法主要包括零基础预算、增量预算、滚动预算、定期预算、弹性预算与固定预算等，高校在选择预算编制方法时应结合自身业务特点选择适当的方式，建议高校选择一切以实际需要出发、每项预算单独申报论证的零基础预算法，具体实施办法如下：各预算责任部门在充分了解自身业务发展需求的情况下，对所需的人员经费、业务经费进行测算，之后在综合考虑内外部环境因素的基础上，编制年度收支预算草案。

2.预算编制内容。各预算责任部门在编制本部门内部预算时应本着实事求是、严谨的态度，依据各部门制定的年度预算方案，合理确定部门的专项公用、正常公用以及收入预算等。具体内容包括以下几方面：政府采购计划表、专项项目表、专项公用经费表、正常公用经费表、人员经费表、总支出表、预算收入表、本部门资产情况、本部门人员结构情况、人员编制情况、退休人员经费情况、员工薪资待遇情况。另外，为了防止各预算责任部门为了本部门利益在编制预算时出现漏报、错报、瞒报等危害学校整体利益的行为，预算管理委员会应针对财务部门提交的部门预算内容进行审议，并要求预算责任部门合理调整预算方案。

3.预算编制流程。第一，下达预算目标。预算管理委员会在收到财政部门布置的预算任务后，在对预算年度的内外部环境进行初步预测的基础上，结合学校上一预算年度的执行情况，确定编制预算的原则、要求和目标，制定预算编制纲要，并下达预算任务。第二，编制上报。各预算责任部门在收到上级下达的预算任务之后，充分考虑自身实际情况，详细编制预算方案，经过相关责任人审核通过后将方案上报给财务部门。第三，审核平衡。财务部门审议、协调和汇总各预算责任部门提交的预算方案，并向各预算责任部门提出相关的修正建议。第四，审议批准。预算管理委员会对财务部门汇总编制的预算方案进行审议并批准之后，由财务部门将审批后的预算建议计划提交给财政部门。第五，下达执行。财务部门在收到财政部门下达的预算指标后，将其向下传递。具体流程如图1所示。

图1 精细化预算编制流程图

（三）预算执行控制管理。为了有效实现精细化管理目标，各预算责任部门的预算执行流程为：在预算指标下达后，当具体业务发生时，如果业务经办人员判断该项支出属于预算范围内，那么在申请经费时需要将其上报给本部门负责人审批，审批通过后财务部门才能进行相关核算处理。但是，如果该项业务支出属于超过了预算的额度或者预算外额度，那么业务经办人员需要填写并上交预算调整申请。其中，针对预算执行的控制可以采取如下具体措施：

1.预算执行预警机制。在学校的财务管理系统中，为了使预算控制达到更好的效果，预算控制委员会不仅要对每项经济业务的经费支出总额进行控制，还要对其明细科目下的预算支出金额进行控制。例如：在人才引进业务中，不仅要对引进人才的经费预算总额进行控制，还要对引进人才发生的科研支出、购房补贴、设备购置费等进行控制，对于这些预算支出的控制主要是通过计算机来完成的。预算指标下达后，预算控制委员会在财务管理系统中输入每个预算项目对应的明细科目支出预警线，如果支出额超过预警线，系统会自动发出警报，此时，相关经费负责人要对造成这一情况的原因进行分析并及时进行调整。

2.预算执行差异分析定期报告制度。预算控制委员会应划分不同的时间段，依据考核预算责任部门汇总的预算执行差异分析报告，对各部门预算的执行情况展开分析。报告的内容主要包括：预算执行情况分析；主要工作的开展情况；预算执行偏差的原因；提出相关改进意见；下一步工作努力的目标和方向。

3.预算调整制度。为了避免发生随意调整预算的情况，确保预算调整方案的客观、合理，预算管理委员会应制定有关约束预算调整的制度，要求只有在满足以下条件时才能进行预算调整：一是当部门业务发生重大调整，实际预算执行数远远偏离预算数时。二是当不可抗力或突发事件的发生使得原预算无法执行时。三是当国家政策发生重大变化使得原预算不能执行时。另外，对于预算调整的程序，高校也要进一步予以完善，具体流程如下：当发生必要的预算调整事件时，各预算责任部门要填写预算调整申请表，并上交给本部门主要负责人，由其进行签字审批，之后相继提交预算控制委员会和预算管理委员会审议和审批，最后由预算控制委员会下达预算任务。

（四）预算评价管理。

1.预算评价内容。在考核评价各预算责任部门的预算执行情况时，高校可以按季度对其进行考核，考核评价内容应涵盖以下几方面：第一，预算执行的有效性。主要通过选取一系列评价指标，以量化的形式对其进行评价。第二，预算执行的安全性。各预算责任部门在收到预算收入后是否对其进行合规管理，是否存在大额资金支付、随意借用、挪用等问题，是否及时上缴财务部门等。第三，预算执行的规范性。预算收入是否及时到位并按预算执行；预算支出是否合规，是否存在截留移动资金、扩大开支范围、超计划、超指标等问题；项目资金是否实现了专款专用等。

2.预算评价指标。主要分为对各预算责任部门预算执行情况的评价和对学校预算执行情况的综合评价两部分。其中，对于前者主要从预算支出的进度、预算收入是否及时到位等定量指标和部门实际开支与预算的一致性、部门开支范围的合规性、部门开支审批的完备性等定性指标进行考评；对于后者主要从预算支出进度指标、预算收入进度指标等定量指标以及预算控制措施落实情况这一定性指标进行考评。

3.预算评价流程和方法。在对预算执行情况进行考核评价之前，首先需要了解高校预算评价的流程：第一，预算管理委员会制定一套有效的预算评价管理制度。第二，对于预算责任部门根据制度规定定期开展考评工作。第三，将评价结果反馈给各预算责任部门，并要求其解释出现这一预算执行结果的原因以及相应的解决措施。第四，将上一流程意见进行整理，并提交给预算管理委员会审议。第五，根据审议结果对各部门实施对应的奖惩措施。其中，针对预算执行情况考评这一环节，可以采用百分制的评分方法，由考核部门结合各预算责任部门的实际情况分配各评价指标的权重。

4.奖惩制度的执行。在得到预算考评结果之后，由考核部门计算各预算责任部门人员的绩效奖励情况，之后将核算结果上报给预算管理委员会审批，审批通过后依据预算执行情况与薪资相挂钩的原则，由财务部门发放职工薪酬。需要注意的是，除了对有效完成预算目标的职工或部门给予奖励之外，还要对预算评价结果不合格的职工或部门给予惩罚，这样才能切实达成预算目标。

三、高校预算精细化管理体系的保障措施

（一）树立全员预算精细化管理理念。高校要想构建一套完整的预算精细化管理体系，首先要使学校的所有成员都积极地参与到预算精细化管理活动中，上至学校的各个管理者，下至各个预算责任部门的每位职工，每一个人都要树立一种精细化管理意识（何冠星，2017）。为此，高校应加大对预算精细化管理相关知识的宣传和普及，建立一支集合工程技术专家、教育专家、财务专家在内的预算精细化管理团队，帮助高校提高预算管理水平。

（二）健全组织架构和管理制度。鉴于高校当前缺乏能够支撑预算精细化管理实现的组织架构，高校需要在现有组织架构的基础上增设预算管理组织机构，由其从事具体的预算管理工作以及制定相关制度。这是因为只有在成立专门的预算管理机构之后，相关工作人员的分工才会更加明确，在具体的操作过程中才能按照精细化的要求制定包括各项经费、绩效评价、审批权限、收支标准等在内的预算管理制度和办法，并充分结合现实的工作需要及时做好对相关制度的废、改、立。

（三）建立信息化平台。大量的数据信息资源是高校进行预算精细化管理的重要基础，不论是在预算控制管理过程中对预算的预警还是对预算执行情况的监控都离不开信息化管理技术的支持（余姝纬，2017）。因此，高校应建立一个强大的信息化平台，主要包括以下几个模块：采购、资产、图书、合同、学生、人事信息、科研、教务、预约报账、收费、财务核算、项目等管理系统。