曹多林

摘要：近年来，随着国内工程企业工程建设规模的不断扩大，信息化技术的发展等的影响，我国很多的大型工程类企业财务人员基数大，分散在全国各地，如何能实现财务远程管理，对集团企业的财务人员提出了更高的要求，财务人员只有不断提高自身综合素质，探索新的财务管理模式，才能更好适应当今社会的新要求，本文从财务远程处理中心方案的设想、实施等方面进行分析，探索。

关键词：财务会计;标准化;远程处理;分组管理

近年来，随着国内工程企业工程建设规模的不断扩大，市场上很多企业都在向财务集中管理转型，而财务集中管理的首要任务应该考虑如何搭建财务远程处理中心，即整合财务共性业务，依据管理需求在企业财务部设置财务远程处理中心和各专业工作组，将核算、预算、资金及资本运营等业务进行有效分离，突出重点，全面服务于企业各项管理与决策。尤其是工程类企业业务复杂、分子公司多、项目多、项目分散在各地、存续时间短、每个项目之间业务的差异大，导致很多工程类企业都未能搭建起财务远程处理中心，也无法实现财务集中管理，如何成功搭建财务远程处理中心成为很多工程类企业面临的难题，本文通过自身的实践经验和调研情况，谈谈我对工程类企业实现财务远程处理中心的想法。

一、财务远程处理中心方案的设想

（一）简要定义

财务远程处理中心为集团财务部下设的一个科室或一个工作组，能将不同地点的实体的会计业务拿到同一地点来记账和报告，这样做保证了会计记录和报告的规范、结构统一，不再需要在每个分子公司或项目部都设会计。财务远程处理中心一般为集团化企业本部、所属各分子公司、项目部服务，是企业集中式管理模式在财务管理上的应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决集团企业财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。实现将集团内各分子公司、项目部的某些事务性的功能（如会计账务处理、业务合同评审等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本，提高管理效率。

（二）工作内容及组织架构

远程处理中心负责协助集团财务部对集团各项结算业务进行标准化，将集团本部和各分子公司、项目部所有共性的、重复的、标准化会计账务业务进行集中处理。

1.远程处理中心的架构图（见图1）

2.收入成本核算小组：根据财务部的统一标准，对收入成本进行标准化核算，并在核算过程中对统一标准的不足之处提出调整意见。

3.报账小组：根据财务部的统一标准，对报销业务进行标准化核算，并在核算过程中对统一标准的不足之处提出调整意见。

4.资金支付小组：负责全集团所有资金的收付。

5.报表小组：所有与财务相关的（含内部管理报表和外部报表）报表的编报，分析报告的出具，并逐步完成报表和分析报告的标准化工作。

6.单据档案小组：负责单据的收发、原始票据的扫描上传、集团发票的开具、凭证的打印装订、档案管理等。

（三）功能实现的基础

为实现远程处理中心的各项功能，可以在集团现有信息化系统的基础上，由财务部和业务部门共同提出相应需求，集团信息化技术部门升级开发出满足各项需求的系统，建立信息化系统所需实现的主要基础功能如下：

1.业财融合后的流程标准化：基于公司现行的业务流程基础，财务部和业务部门通过充分沟通，把财务要求、流程融入到业务流程中，使所有业财融合后的业务流程既能满足业务要求，也能满足财务要求。

2.影像化传输：所有的原始凭证必须确保在各地都能通过影像化方式传输到远程处理中心。

3.统一信息化系统：最好全集团所有业务流程都开发在同一个系统上，如确需使用其它系统，其它系统的接口需满足兼容性。

4.硬件设备的保障。

硬件设备主要是配备原始票据影像化所需的高速票据扫描仪、实现双屏办公的台式电脑、双屏显示器及分屏器等。

二、财务远程处理中心的具体实施

（一）对集团财务部人员结构的调整

建议对集团财务部人力资源进行整合，对业务工作进行细化分组，见图2。

企业财务部成立远程处理组、资金及投融资管理组、预算综合组、二级公司及项目财务经理组，除二级公司及项目财务经理组外，各组设置组长，组长由财务负责人直接管理。二级公司及项目财务经理组直接由财务负责人管理，不再增设组长。现有各二级公司财务经理及项目财务经理类似于其它各组组长，部分已执行的项目，财务经理可直接由他们兼任。形成一个纵横均有财务骨干的人才队伍，分工明确，责任清晰。

可对集团现有全体财务人员进行统一调整，根据其本人意愿并综合考虑其个人能力，分配到各组相应岗位，据此，可以根据各组特点，结合实际运行情况，采用定量和定性分析的方法，对全员的工作量进行量化，确保各岗位人尽其才，拟定业务质量考核标准，阳光考核，以推进全集团财务管理工作提升。

1.财务远程处理组：

职能与前述远程处理组职能一致。

2.资金及投融资管理组：

负责集团的资本运作;投融资平台的搭建;投资理财;资金集中管理（含分子公司及项目部）及资产管理;全程参与集团的重要项目合同谈判、资金规划;确保集团的资金链正常运转;组内设资产、税务专员，负责集团资产管理政策制定、纳税筹划以及日常税务管理、每月按时计缴税，解读并宣贯国家最新的税收政策等。

3.预算综合组：

负责集团预算的组织工作。负责集团安排的所有财务事项的督办、财务专项工作的安排布置，部门员工业务及绩效考核、培训、团队建设等。

4.分子公司及项目财务经理组：

各分子公司或重点项目选派有能力的财务人员担任財务经理（可一人多岗，即兼任多个分子公司或项目财务经理）。

各财务经理按照集团财务部的工作要求履职，为集团财务部把关;参与分子公司及项目部的经营管理，配合分子公司及项目部处理与财务相关的事项，包括处理分子公司及项目部招标文件评审、合同评审、预算编制、财务专项工作等日常管理中需财务部配合处理的各项事务。为分子公司及项目部生产经营提供合理化建议。

（二）成立财务远程处理中心建设工作组

由集团财务部、信息化系统人员、各分子公司、项目部指派1-2名配合人员共同组成建设工作组。

（三）分步进行，首先实现项目部及分子公司财务远程处理

1.各项目部及分子公司统计与财务相关的所有业务流程。

2.建设工作组对各全部业务流程进行梳理，整理出通用版的业财融合后的业务流程初稿。

3.初稿整理完成后，建设工作组指派专人与各分子公司、项目部领导及业务流程相关部门进行通用版业务流程讨论，形成最终稿通用版业务流程。

4.财务部制定并发布相关制度，并逐家单位对全体员工进行培训，培训内容主要为制度宣贯、需全体员工配合的事项等。

5.为各家单位统一配备硬件设备。

6.拟定各家单位的上线时间，按时间进度完成各家单位的上线。

7，上线1-2个月后对核算各单位通用业务的会计人员进行整合调整，实现同一类业务由远程处理中心同一小组进行核算。

8.人员整合后，单据档案小组负责接收报销人的原始票据，并对原始票据进行初审、扫描、上传，然后提交到下一程序，流程完成后负责打印电子报销单及记账凭证，并装订归档。

9.报表小组在各单位上线后，可借助信息化工程师的协助结合自身的力量完成所有月度报表、年度报表及公司需要的管理类报表的设置。

10.实现以上功能后，在运转的过程中不断磨合、调整、改进，摸索出更加适合自已集团公司的财务远程处理中心的模式。

（四）推进集团本部的财务远程处理建设工作

各分子公司及项目部财务远程处理中心运行成熟后，推广到集团本部，集团本部上线流程参照分子公司及项目部的上线流程，实现财务远程处理中心为全集团服务的目的。

以上是我多年作为工程类企业一线财务工作者对财务远程处理中心的思考和探索，希望能对在工程类企业工作的财务人员起到一些借鉴意义，以达到规模效应，降低运作成本，提高管理效率，并实现降低工程类企业财务人员长期外派的比例。