邵定红

[摘    要] 中国经济高速发展，在国家政策大力推进下，加快产业转型升级成为企业的重要使命和任务。在此背景下，企业不仅要重视产品与服务转型升级，更要在管理上“补短板、练内功”，推动企业管理同步转型升级。但是，仅依靠企业自身力量完成管理升级时间紧、任务重、难度大，必须及时引入财务咨询公司等第三方专业机构，助力企业管理升级。分析财务咨询服务助力企业管理升级工作中面临的主要问题，思考应对策略，从而充分发挥财务咨询服务对企业管理升级的助力作用，是极具现实意义和价值的。

[关键词] 财务咨询机构;财务咨询服务;企业管理升级;问题;对策

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 13. 006

[中图分类号] F270    [文献标识码]  A      [文章编号]  1673 - 0194（2020）13- 0015- 02

1      引    言

随着社会分工日趋专业化、精细化，财务咨询服务迅速崛起，快速发展，截至2018年12月31日，国内会计师事务所数量达9 005家，其中大部分事务所均可承接咨询业务。财务咨询服务的兴起与发展很大程度上弥补了企业自身管理方面的不足，对企业有效实现管理完善和升级，提升企业整体转型升级效率，实现企业健康可持续发展具有重要作用和意义。然而，值得注意的是，虽然现阶段国内的财务咨询服务机构在数量上达到可观规模，但作为新兴行业，很多咨询机构的经验、技术及专业性难以保证，服务质量参差不齐，无法有效支撑、助力企业管理升级。财务咨询服务业的兴起与发展是大势所趋，因此，财务咨询服务机构应该顺势而为，充分抓住发展机遇，客观分析自身在助推企业管理升级过程中面临的问题与挑战，并结合实际思考妥善解决对策，从而实现与企业共同成长和价值共享，在实务中提升执业能力。

2      財务咨询服务助力企业管理升级过程中存在的问题分析 （1）内部组织管理构架不完善，资源配置不合理，限制了财务咨询业务发展。现阶段，很多财务咨询服务机构内部组织管理机制不完善，内部资源配置不均衡，难以支撑甚至很大程度上限制了财务咨询业务的发展。根据相关数据统计，截至2018年12月31日，国内会计师事务所达9 005家，从企业类型分布上看，普通合伙、特殊普通合伙和有限责任公司数量分别为5 020家、85家和3 900家;从前八大内资会计师事务所的业务结构来看，鉴证业务收入相对是主要业务收入。由此可见，目前国内大部分会计师事务所采用合伙人制，管理过程中合伙人承揽业务及业绩考核相对独立，这意味着机构内部整体管理控制机制相对失效，难以发挥作用。并且，从业务结构和业务收入来看，鉴证业务仍为主要业务，财务咨询服务业务并未得到良好发展。

（2）财务咨询服务模式固化单一，未能切实贴合企业实际需求。包括四大财务咨询公司在内的多数财务咨询服务机构其最原始的业务是财务审计，后基于市场需求，衍生发展了财务咨询业务。由于审计业务源远流长，致使一些财务咨询服务机构有意或无意地将工作模式化、偏重流程思维、与企业沟通较少等审计工作经验或思维带入财务咨询业务当中。但实际上二者存在较大差异，财务咨询业务以提出问题解决方案，帮助客户解决问题为主要工作内容，业务灵活度较高，强调问题导向和结构化思维，且需要与客户进行大量的沟通交流。某些机构这种“以一概全”的服务模式不仅忽视了审计与咨询业务的差异性，也未能满足企业的实际需求，所提供的服务难以切实为企业管理升级助力。

（3）缺少实力较强的人才和团队，财务咨询服务质量难以保证。现阶段很多财务咨询服务机构都存在严重的专业人才短缺现象，团队建设困难，人才这一核心竞争力相对薄弱，很大程度上制约了财务咨询服务质量提升。近年来国内注册会计师整体市场规模持续扩展，截至2019年10月我国注册会计师人数达107 430人。但是专业财务咨询人才需要具有专业知识、综合素质、职业经验多方面加持，万里挑一，而市场上庞大人才基数的背后，人才专业性和综合素质依然有待考证。

（4）咨询机构综合实力不足，未能与企业建立长期合作，无法有效支撑企业管理升级。一些财务咨询服务机构综合实力不足，也会限制其服务质量，难以有效助力企业管理升级。一方面，一些财务咨询服务机构的专业服务范围相对较小，仅能满足企业某个阶段或层面的需求，而无法承接企业所有咨询业务，提供综合一体化服务，导致企业不得不对接多家咨询机构，间接增加了企业沟通成本，破坏了双方长期合作意愿。另一方面，一些财务咨询服务机构企业文化宣传较少，不注重信誉维护，尚未树立丰满立体的企业形象，其综合竞争力相对不足，难以与企业建立长期互信合作机制，继而无法为企业管理升级添薪旺火。

3      财务咨询服务实现助力企业管理升级的对策思考

（1）完善内部组织管理体系，优化资源配置，推进财务咨询业务优化发展。财务咨询服务机构应通过优化内部组织体系、完善管理机制等方式促进内部资源向财务咨询业务倾斜，助力财务咨询业务向好发展，从而为企业管理升级提供有效助力与支撑。要深入认识合伙人制的管理难点和痛点，及时调整优化内部组织体系，设立内部控制职能部门，明确部门职权与地位;在保障合伙人业务与绩效考核独立性的同时，有效监督、制约、规范合伙人的行为，从而为企业提供高质量服务。要完善内部管理机制，具体举措包括，建立资源集中管控制度，重新整合配置资源，在秉持公平公正公开原则基础上，尽可能将优质资源向财务咨询业务倾斜，大力扶持财务咨询业务发展。同时，要重塑绩效考核制度，将承接财务咨询业务情况纳入日常考核，并将财务咨询服务质量考核与个人业绩、薪酬挂钩，从而引导、鼓励企业人员发展财务咨询业务，积极主动推进财务咨询业务发展，提升服务质量。

（2）深入企業一线，聚焦企业需求，为企业提供精准、特色化服务。财务咨询服务机构应通过深入参与企业活动、聚焦企业深层次需求等方式力争为企业提供精准特色服务，以期最大化提升服务质量，强化对企业管理升级的助力作用。具体实施上，一方面要“坚持从企业中来到企业中去”，深入企业一线，直面企业经营管理中的新老问题，捕捉行业市场的最新变化;通过结构化思维对企业核心问题进行拆分，提出科学解决方案逐一解决问题，助力企业管理升级。另一方面，要加强与企业的沟通交流，提升企业的信任感和配合度，深挖企业运营管理的深层次需求;并结合一线采集的基础信息，辅以财务分析工具，分析确定企业的核心需求和根本目标;在此基础上，统筹考虑，对症下药，通过合理组合服务方式，创新针对性解决措施，精准对接企业需求，为企业提供专业的、特色化财务咨询服务，助力企业妥善高效解决问题，实现管理升级。

（3）加强专业人才培养和团队建设，巩固服务核心要素，提升服务质量。财务咨询服务机构应坚持强化专业人才培养和引进，及时建立精英人才团队，大力提升财务咨询服务的核心驱动力，从而促进财务咨询服务质量提升，切实助推企业管理升级。一方面，财务咨询服务机构要及时向监管部门和市场反映专业人才空缺现象，引起相关部门或机构的高度关注，促使相关教育培训机构及时调整人才培养计划，尽快向市场输送大批专业财务咨询服务人才。同时，财务咨询服务机构要加强自身宣传，充分展现公司的优势，并在薪酬和晋升机制上“下功夫”，科学招财引智，尽可能吸引专业人才，拓展公司人才队伍，强化团队建设。另一方面，要加强内部专业人才培养培训，聚焦自身业务特点和发展规划，制订科学的人才培养计划，着重提升现有人才的专业技能和对公司的认同感、归属感和责任感，建设精诚合作、能力出众的高效服务团队，为企业管理升级充分发挥作用。

（4）注重专业服务范围的延伸和拓展，提升综合实力，与企业建立长效合作机制。财务咨询服务机构还应通过拓展专业服务范围、树立品牌形象等方式提升综合实力，争取与企业建立长效合作关系，从而持续助力企业管理升级。要深入拓展和延伸咨询机构专业服务范围，争取为企业提供综合一体化咨询服务。例如，在完成对企业战略层面的顶层设计建议后，将战略转型思想下沉到价值链上的各个运营领域，从而将财务咨询服务范围拓展到企业营销渠道管理、供应链管理、流程优化、人力资源管理等各职能领域;并基于企业战略落地需求，助力企业搭建实施ERP系统，开发商业智能系统和管理仪表盘等，将咨询服务延伸至信息管理领域，实现自上而下、由“虚”到“实”的一体化服务。同时，要及时加强文化建设，端正服务态度，在信息市场中获取较高信用评价，以树立良好的品牌形象，从而充分提升机构的综合实力，在合作中与企业获得互信，建立长期稳定关系，为企业管理升级提供优质持续性服务。

4      结    语

现阶段，财务咨询服务机构由于内部组织管理机制不完善、服务模式固定单一、专业人才不足、竞争优势不明显等原因，使其未能在助力企业管理升级工作中切实发挥作用。对此，财务咨询服务机构应该正视以上问题，完善优化内部管理机制与组织体系，优化内部资源配置，大力推进财务咨询业务发展;深入研究企业需求与发展目标，为企业制定、提供特色定向服务;大力培养专业人才，打造优质团队，巩固核心竞争力;拓展延伸专业服务范围，提升综合实力，为企业提供优质服务，切实在企业管理升级工作中发挥支撑作用，实现共同成长与发展。

主要参考文献

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