肖甜甜

摘 要 H集团在建设财务共享中心过程中经历了无数变革创新，作为2010年国内较早一批诞生的财务共享服务中心，在没有较多成熟案例的前提下，联合IT团队率先实现费用集中报账，银企直连、员工信用管理、影像稽核等诸多创新突破点，随着业务的不断扩张，集团对整体财务转型升级提出更高要求，对共享服务中心由原有基础性核算转变为数字化转型方向发展有了更清晰的定位，因此财务共享中心升级改造迫在眉睫，本文主要介绍海信集团在财务共享服务中心升级改造的背景、计划实施路径，预期实现目标及未来发展方向。 

关键词 财务共享 升级 发展

一、财务共享服务中心改造升级的原因背景分析

（一）内控问题频发

随着集团公司各产业规模的逐步壮大，新生业态的蓬勃发展，海外业务的不断扩张，原有传统的财务组织中重心在报表、经营分析管理、税务协调、年度预算管理。而对于集团层面的会计规范与指导、税务筹划与管理、内控、财务体系建设与人才培养能力弱。因此财务一方面要接受业态不断新增带来的财务核算和各类经营数据分析的压力，同时又迫于各公司带来的经营压力，从收入的违规确认到隐瞒公司内部违规操作，频繁发生内控时效的事件，引发我们更深层次的思考，从集团赋予财务的职责来看，是需要深入业务、支持经营决策、防范内控风险的，但目前集团在经营督导方面管控较强，但在规则与流程管理方面管控偏弱。如果仅靠事后的数据分析和人盯人的督导模式是远远不够的，我们要做的就是改变目前的财务组织体系，以共享为转型抓手，以流程管控为依托，改变财务组织体系，打通端到端流程，加强集团管控能力。打造一个战略财务、业务财务、共享财务三位一体的组织架构。

（二）财务工作效率较低

目前各公司大部分系统建设是源于之前各自为战的局面建立和部署的，缺乏集团统一规划，系统功能通用性差，数据标准化弱，系统以解决局部问题为主，决策实时性低，前端业务系统尽管非常全面，但断点较多，各经营层对财务经营分析所要求的维度、口径以及颗粒度不同，造成数据的大量二次加工，加上组织架构的变动频繁，财务数据要不断进行拆解和组合，给财务工作带来巨大的挑战。

（三）财务人才严重匮乏

一方面管理会计和财务管理职能严重弱化，分子公司财务大量集中于日常繁杂的核算、对账以及数据的收集加工等基础工作中，缺乏成就感，人员流失严重，另一方面目前共享中心上收业务较少，无法支撑财务转型;共享中心由于不贴近业务，只是机械地重复操作，因此被认为是低端不懂业务的部门，后期如果大量业务进入共享中心后势必影响业务的效率和灵活性，工作推进阻力较大。

二、财务共享中心预期可实现目标

（一）搭建三支柱体系

通过建立财务共享升级，重塑财务管理组织体系，促使集团财务格局日趋清晰，调整财务人才结构，增强集团战略财务管控及筹划能力，加速财务标准化和共享模式的推进。

专家财务根据公司整体的战略制定财务战略，为公司整体发展提供决策支持，同时搭建财务管控体系与相关机制，从宏观层面统筹运作，提供专家意见，防控财务风险。

业务财务深谙业务实质，提供预测与分析，引导企业发现业务机会，同时为业务单元提供有效信息支持业务决策。

运营财务提供交易处理和审核，推动集团业务流程标准化、统一化、规范化，驱动财务信息自动化。

（二）加强集团管控能力

在集团建立内控管理部门，增加内控管理职能，同时通过标准化、流程化和信息化管理模式，将各项管控要求嵌入各项流程规则中，由人为控制审核转变为系统控制，同时通过共享中心模式，天然规避了业务单元对财务的干扰风险，大幅降低内控风险。

（三）提升财务响应速度

通过财务转型及共享升级，加快核算工作及其他可标准化工作的上收力度，为迅速为新收、新建企业提供财务服务，实现对新收企业财务的支持和管控，从而支撑集团業务的快速扩张。

（四）提升财务运营效率与质量

通过对系统改造及流程优化工作，利用规模效应和资源整合，借助各项先进的RPA（机器人流程自动化）、智能收单柜、OCR识别技术，实现全面共享人工时提效，大幅降低人员加班率;同时通过对制度、各项规则的梳理、完善、统一，促进会计信息质量的提高，提升经济业务入账、结账及出表的及时性。

（五）未来发挥数据中心价值

通过数据治理及标准化工作的推进，共享平台积累财务数据、业务数据，挖掘高价值信息支撑高效分析，支持集团和业务单位精准决策及数字化转型。

三、目前H集团共享服务中心存在差距及改善方向

（一）系统设计缺乏集团统一规划

随着信息化水平的不断提升，集团在历史发展过程中组织不断发展壮大，原有各业务公司的蓬勃发展，铸就了多系统、多版本、重复功能、多烟囱式的系统，原有的集团弱管控模式使得整体层面缺乏统一规划，系统集成性较低，各系统之间断点较多，需人工支持取数、加工及整合，从而带来了共享中心处理标准不统一而导致的效率低下。

基于目前现状，H集团系统部门首先将各公司自有IT团队进行整合，由集团统一管理，从而从组织上、流程上、职责上有了更清晰、更统一的目标;同时通过梳理各类流程及数据，指出流程管控缺乏主人，各类主数据缺乏统一标准，针对此问题开展专项数据治理项目，从字段、内容、索引、标准等方面进行统一规范，同时邀请专家团队对各类系统进行成熟度评估，提供整体系统设计方案。

（二）目前的财务共享中心人员断层严重

通过调研，目前财务共享中心服务年限在3年以下的人员占比40%，而3～5年的骨干力量占比仅为12%，缺乏由经验的、中生代的承上启下的骨干力量。

从进入财务共享中心意愿的年龄层分布来看，大部分年龄在40岁以上的人员意愿强烈，而40岁以下的人员普遍不愿意到共享工作，反而更希望在各分子公司学习业务知识，在一线创造更大价值，这也是财务共享中心骨干人員断层的主要原因。

财务共享中心未来要想上收更多分子公司业务，目前的人员结构是无法支撑全面共享建设要求的，因此一方面我们要在各分子公司抽调更多的业务骨干作为上收核心业务的关键用户，同时需要从社会上招聘更多有经验、有能力的员工来充实目前的管理团队。最后要提升财务共享中心的价值成就感，逐步由核算操作类工作向分析创造类工作转移，从而实现团队的稳定发展。

（三）核算制度的不统一带来的多组织合并的压力

目前各版本ERP系统核算科目、核算制度的不统一，对后期合并报表、指标分析都带来了很大压力，因此建议统一标准的财务核算制度，并做好各项财务规划是集团公司财务共享中心构建的基础条件。鉴于此，集团经营与财务管理部成立标准化小组，依据各业态自身特点，构建符合公司业务发展需求的财务核算制度，同时针对特殊业务处理提供操作指引，使得各分公司在核算层面有统一的标准和核算方法。

四、共享服务中心未来发展方向

（一）基础核算中心向数字化中心转化

在共享服务中开展的活动正在缓慢但稳步地从传统的人工和交易性事务转变为被广泛认可的知识型服务，调查的受访者将这些服务描述为决策支持、报告和分析、预测分析、采购规划等。

这些服务通常是数据驱动的，通常通过利用商业智能为客户提供更大“价值”。换句话说，由于共享服务中心人员在处理流程工作中花费的时间越来越少，因此可以专注于分析工作并推荐更有效的策略。这种向基于知识型工作转变的趋势，逐步实现共享中心由核算型工作向专家型中心或卓越中心发展，因此更多事务性工作向RPA操作或者第三方外包公司转移。

（二）财务人才需求将由原有的核算能力向多职能复合型人才转变

随着数字化水平的不断提升，“数字助理”（流程机器人）将承担大部分传统的事务性工作，甚至通常外包出去的工作。剩下的工作将越来越多地围绕更好地理解业务挑战和目标而展开，能够将知识型人才和各项方案的解决者结合起来，而这种综合能力的培养通常是非常难以实现的，未来的共享中心所具备的不再简单的懂财务核算的人，更多的关注的是创新思维、流程卓越、大数据分析、信息技术、平台运营、商业头脑、谈判关系等技能。

对于现有共享中心的管理是定位在“财务专业复合能力的培养摇篮”，在人员培养上，采用积分制的管理方式。通过参加培训、创新项目、知识分享以及取得专业资格证书等，员工可以获得积分、奖金、职位晋升、轮岗机会等多种形式的奖励。通过岗位轮换，员工可以不断拓宽自身的知识面，将有更大的机会进入后备人才池。采用这种管理模式，减少共享中心人员流动率。

（三）实现快速响应和灵活部署

财务共享中心逐渐向中台推进的模式，微服务架构支持共享平台敏捷开发，能够更好地进行灵活化的配置，快速响应客户，可以使共享服务在对底层业务需求的变化做出响应时表现出显著的灵活性，它能更好地支持业务扩展。

同时随着共享中心标准化、流程化、线上化，异地可操作性的特点更为显著，尤其是新冠肺炎疫情来临是对财务共享中心的考验可知，异地处理各类单据的响应程度丝毫不受工作地点的局限，共享模式的未来探索逐步可转化为集中性操作改为分模块、分区域式管理，极大地减少了因共享中心建设而带来的大量本地化财务人员异地迁移的风险。

五、建立多职能的全球服务中心

共享服务中心不仅仅局限于财务领域，目前来看，国内多职能的共享中心比较少见，但很多跨国企业已经逐步开始建立全球化多职能共享中心（GBS），主要涉及人力资源、供应链 / 采购、信息技术、销售 / 市场支持、客户服务、法务等都可以实现共享。在领先实践企业中，中国企业的共享服务中心大部分积极实践财务或者人力资源领域的共享，他能积极为扩张海外业务、整合资源、降低成本提供更好的探索实践，因此职能多样化是共享服务中心的未来发展趋势。

六、结语

未来的变化是瞬息万变的，但财务共享中心模式是未来很多企业面临的财务转型必经之路，同时对财务人员的知识性改造也是势在必行的，积极探索未来财务的发展模式和发展方向，才能不断适应和推进企业的长足发展。

（作者单位为海信集团有限公司）

参考文献

[1] 常亮.集团公司财务共享服务中心的构建探索[J].财会研究，2019（1）：214.

[2] 余水英.浅析企业集团财务共享服务中心构建的策略[J].财会研究，2020（1）：138.