朱洪江

摘 要 SQ集团成立于2000年，通过20年的发展，成为业务范围涉及较广的企业集团。它的管理模式反映了中国民营企业的现状：起步阶段发展迅猛、员工热情高涨、管理手段简单但有效;而一旦企业规模、业务范围迅速扩大，就会出现部门协调困难、业务开展杂乱无章、员工积极性变差等问题。集团通过绩效考核虽然解决了一些问题，却也带来了很多新问题。企业通过分析找到问题的关键所在，修订了适合本企业的绩效考核方法，最终从根本上解决了问题，使得企业管理提升了一个新台阶。

关键词 企业管理困境 绩效考核适应实际 管理创新

一、企业基本情况及绩效管理现状

（一）SQ集团基本情况

SQ集团成立于2000年，是一家涉及房地产多链条业务的民营企业，集地产开发、建筑施工、物业管理、商贸流通等于一体，借着国家鼓励住房市场化的春风，加之自身的努力，迅速在地产及相关领域站住脚。随着国家停止福利分房的政策出台，公司迅猛发展。集团管理模式：按照业务版块或资本来源设立独立的子公司，集团本部在开展地产开发业务的同时，兼具部分管理职能。目前集团成员企业有：房地产公司、建筑公司、物业公司、商贸公司。各公司内部按照职能设立科室部门，如销售部、工程部、财务部、业务拓展部、总工办、施工管理部、采购部等，实行总经理领导下的垂直管理。

（二）公司绩效管理现状分析

SQ集团2014年起开始实施绩效考核，初期起到了一定的积极作用，由于涉及自身利益，员工大都努力适应考核指标。但是随着考核的深入，员工的工作热情反而有所下降，大家的抱怨越来越多，很多工作表面文章做得很足，却不管实际效果如何。

二、公司绩效管理存在的主要问题

企业考核之所以出现困境，其根本原因是没有从实际出发制定绩效激励方案。集团成立了考核改革小组，试图找到影响考核效果的主要因素。小组拟定了首先梳理集团业务特点，再从绩效系统中找到合适的工具去解决问题的基本思路。吸取以往的经验教训，本次改革的指导思想定义为：绝不生搬硬套理论，要灵活运用各种管理工具，以解决问题为标准。

改革小组深入基层了解实际情况，并召开各种座谈会广泛征求意见，最终将收集的意见进行整理，归纳为二十余条意见，总结出老的绩效考核系统主要存在三大问题。

（一）过度使用财务指标

公司原有考核体系对于绩效考核理解比较生硬，认为应主要使用财务指标，对每个部门都设置了较多的财务指标，而且财务指标在考核体系中权重过大，集团上下一个标准，看似公平，其实严重脱离实际，一把尺子无法度量所有部门。以财务预算指标举例，占考核权重的40%，但很多部门只有办公经费一个数据，比如总工办某个月份人员出差稍微多一点，就会造成办公经费超支，以至于严重影响到当月考核总成绩，而总工办主要工作是产品设计及各类施工标准的制定。

（二）过分注重上下层级，造成横向沟通困难

以往的绩效管理中，两个公司不同部门之间横向沟通必须先从基层部门纵向走自己公司流程至顶部，然后与其他成员单位考核沟通后，再从其他成员企业顶部纵向走流程至相关部门，沟通路线走了大大的“几”字形，造成很多日常业务“绕弯子”，人为增加了工作量，甚至延误了问题的处理与解决。

（三）利润值忽高忽低难以考核

由于地产企业的业务特点，前期大量投资后期达到政府规定的预售条件才能销售，而前期发生的管理费用等期间费用会造成年度亏损，后期随着销售量的增加，又会大幅度产生利润，其利润值不能保持平稳增长。在项目较大滚动开发的情况下，利润更是忽高忽低，套用一般工商企业的考核办法，要求不能亏损且利润逐年增长，这极大地挫伤了被考核者的积极性。

三、解决公司绩效问题的对策

为了解决存在的上述问题，我们召开了专业管理研讨会进行一一梳理，并针对上述问题提出了相应的解决对策。

（一）缩小财务指标适用范围、降低考核权重

针对很多部门几乎没有财务数据的实际，原来的考核硬生生定了财务类指标的问题，对此我们觉得其實各职能部门如果出色地完成自己的本职工作，也就是对财务指标的隐性贡献，小组觉得使用平衡记分卡的非财务指标能够很好地解决这个问题。考核改革小组将大多数部门的考核分为财务指标与非财务指标，且将财务指标的权重控制在50%以下。例如销售管理部，由于有代理公司负责销售，其主要的工作是管理，而非直接销售产品。我们将主要考核方向由财务数据调整为客户满意度、客户获得率、客户保持率等。这个考核的转变让销售管理部打消了原来的迷茫，同时也带来新的压力，她们积极努力与新老客户沟通联系，确保客户对她们的满意度，无形中达到了公司的最终经济效益目的，与追求经济效益的目标不谋而合。类似的情况还有物业客服部、保安部、各公司综合部等。

（二）增加各公司之间的横向考核

针对横向沟通环节多、流程长的问题，我们觉得可以灵活对待工作流程，不同单位的部门之间，工作接触频繁的，可以作为直接考核（被考核）部门;每个部门、岗位列出与其工作相关度最高的几个部门，考核改革小组将这几个部门作为对其进行横向考核的参与者。同时各公司、部门之间定期通报下一步的主要工作以及需要协作的内容等，在此基础上，确定横向考核内容及标准。

比如总工办，其考核方向是图纸设计的合理性、适用性、经济性，以及对接规划局、设计院、开发公司工程部、建筑公司等的密切性和有效性。以往建筑公司施工管理部如果对其工作不满意，只能先在建筑公司层层向上反映，再由两个单位沟通后，最后开发公司层层向下落实至总工办，效率低、效果差，沟通走了很长的曲线，层级多而且烦琐。现在总工办与建筑公司施工管理部互为横向考核者，双方定期沟通下一步的工作协作内容，月末互相考核，做到了“事前沟通、事中协作、事后考核”，双方工作效率大幅度提高。虽然平时的工作量稍有增加，但是由于很少出现问题，反而减少了总体工作量、提升了工作质量。

类似的情况还有物业客服、维修岗位与建筑公司工程部之间;财务部与采购部之间;财务部与销售部之间。

（三）利潤指标与KPI、EVA相结合

开发公司经营层提出来，由于开发时间跨度大，开发初期投入大、无收入、肯定亏损，以往年度股东会对其考核时要求利润平稳增长且不能亏损，考核产生负面效果。经过分析，大家觉得关键业绩指标法、EVA价值法给我们提供了很好的思路;我们把KPI指标法、平衡积分卡、EVA价值法中能解决企业问题的部分，灵活运用到新评价系统中，例如项目开发初期的产品规划设计、五证办理、施工进度等都对后期的利润有很大的制约作用。鉴于房地产开发周期普遍较长，前期无经济效益，甚至是亏损的情况，股东会接受考核改革小组的建议，对管理层经济效益的考核区分立项规划期、投资开发期、销售回款期、效益清算期等，在每个期间，运用KPI指标法，确立该期的关键指标，这些指标很多看似与利润无关，实则密切相关。比如立项规划期的手续进展、控规指标核定非常关键，同时影响后期利润形成，大到容积率、各种物业业态组合比例，小到外立面效果、小区出口的设置，都极大地影响到利润，而只要这些指标在当年顺利完成，项目结束后的总经济效益是完全有保障的。再比如，投资开发期，股东会制定成本费用限额，管理层只要在此限额之内开支即可。管理层再将关键业绩指标层层分解落实，比如将立项手续办理时限落实给业务拓展部、将控规指标落实给总工办和业务拓展部、投资的有效性落实给工程管理部和财务部。

根据近年地产市场处于低谷的实际情况，为了调动经营层积极性，股东会把超过其正常投资回报的部分给予经营层一定比例奖励，我们运用管理会计工具，“正常投资回报率”的计算也获得双方共识。公式为：

权益资本成本=无风险投资报酬率+风险补偿

公式中的无风险报酬率双方确定按照五年期国债利率，风险补偿按照较低水平考虑，最终确定权益资本成本为12%。超出部分，每超出一个百分点，奖励管理团队0.2%（即二八分）;超过18%后，奖励管理团队0.3%（即三七分）。

四、取得的成效

（一）指标体系调整后增加了员工的工作积极性

通过这次调整，很多部门减少了财务指标，增加了非财务指标，指标的可执行度大大提高，员工经过努力能够达到考核目标，提高了工作积极性。例如总工办，其财务指标权重由原来的60%下降到20%;相应的，其非财务指标权重从40%增加到80%，比如“户型设计适应市场度”指标，该指标其实质仍然与公司经济效益挂钩，但与其工作贴合度提升，极大地提高了员工的工作积极性。

（二）通过调整绩效管理，使横向沟通更顺畅

新的绩效考核办法实施后，有效解决了横向沟通问题，存在经常横向沟通的部门之间，直接横向沟通、考核，拉直了沟通曲线，减少了不必要的上下沟通流程及环节，不仅提高了工作效率，很多问题得到了及时的解决，部门、员工沟通顺畅，使得企业的氛围更加良好。

（三）应用EVA考核节约资金成本、提升企业价值

2016年使用EVA指标考核开发公司经营层后，经营层采取措施，降低股东资金占用、资金其他资金来源。办法一是采取银行融资，银行融资成本大约7.3%，远远低于股东12%的权益资金成本;办法二是加大预售力度，加速存货周转率，预售资金的资金成本为零。

从表中可见，2016年的股东资金占用率比2015年下降了8.2个百分点，2017年比2016年降低了7.9个百分点，企业EVA值得到了很大的提高。经过数据对比，占用股东自有资金逐年下降，为股东节约宝贵的自有资金，降低了企业的综合资金成本，提升了企业价值。

五、结语

改革后的新考核指标系统有效解决了财务指标过度使用、横向沟通困难、利润难以考核的情况，建立了适应企业实际、围绕本部门主要工作实际的考核体系;建立了简单有效横向沟通机制，激发了员工的工作干劲;降低了企业整体的资金成本，提高了经济效益。经过这次改革，公司管理流程更加合理高效，有利于公司长期发展。

（作者单位为德州双企平治置业有限公司）

参考文献

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