市场竞争日益加剧，整个快消行业进入真正的薄利年代，但是下游的配送、人员、仓储等各项开支却年年增长，现在的经销商日子也越发难过。 消费形势剧变，随之而来的渠道变革、 市场调整不断深化，经销商也遇到了前所未有的挑战。

然而， 处于每天繁杂的工作，经销商会遇到各种各样的经营管理的难点。 本文将这些经销商普遍都会遇到的问题进行了归类汇总，并给出了一些经营建议，希望对各位经销商的经营指导有所助益。

一、经营方向：做产品专家还是做渠道专家？

这个问题涉及到一个定位的话题。 经销商如何充分利用自己的资源优势， 将其转化成竞争优势。每一位经销商都在承受着市场的积压，同行的竞争。 在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的搏弈。 在每一轮回的搏弈之中，都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。 这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。

经销商取得行业内的优势，基本方式有二：一是成为某一品项的专业户，产品专家。 就如我们平时在市场上常常见到的： 牛奶大王，饮料大王、名酒经销商等。 这种经营模式为许多经销商所推从。 二是专做某一类渠道。 如专做餐饮渠道、 专做商超渠道或专做流通渠道。 把一类渠道做专做透，形成自己的渠道优势，成为渠道专家。

这两种模式应该说各有利弊。做产品专家的优势为：一能充分整合和利用资源。 大多商超采购都是以品类来划分的。 专做某一品类，就便于更好地协调与零售终端的关系。 二便于以所经营产品的特性，来调整自己的渠道模式。 更好地整合厂家资源，节省成本。 三能在某一行业内形成竞争优势。 便于拿到优质产品的代理权，积压竞争对手。 弊端也很明显：一是行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害。 抗风险能力差。 二是难以取得厂家的大力支持。 同类竞品代理权都在一家手中， 这是厂方之大忌，厂方对这类经销商利用大于重用。

做渠道专家的优势为：一是便于公司内部的管理， 招纳优秀人才，加强对渠道的控制力。 二是加快了新品的铺市速度，便于静耕市场。三是能合理调配资源，提高资金的 流转率。弊端为：因渠道的单一，很难拿到经营产品某一区域的总代理权；容易受到同行的挤压，有被冲击的危险。 通过以上对两种模式利弊的分析，我们不难得出结论：经销商在选择自己的经营方向时，要充分发挥自己的优势，经营产品面不易过宽，而在于精。 专耕于某一品类的某一渠道， 更便于形成自己的优势，更易于取得最佳的经济效益。

二、企业发展：以利取胜还是以量取胜？

经销商都有一个深刻的体会：“畅销的产品不赚钱， 赚钱的产品不畅销”。 既赚钱又畅销的产品少之又少。 这是市场竞争，产品流转速度快所造成的。 这让经销商分成两大门派：一类是毛利率低于10%的产品我不做。 另一类是我经销的产品，只赚5 个点，多了不赚。 这两种门派态度截然相反，但各有各的道理。 第一类经销商的想法是：“无利不起早”。 不赚钱的鸡肋产品做它干什么？ 毛利率低于10%，再扣出储运，人工，损耗，利税等，就是一个搬运工。 第二类经销商的想法是：“薄利畅销”。 利小但量大一样赚钱。

经销商们就会问：企业发展是以利取胜还是以量取胜。 我认为经销商必须保持合适的经营利润基础上，把量做大。 但如何做到这一点呢？ 经销商应该做好以下几点：将所经营的产品分为三大类。 一类产品有利无量，这类产品属于朝阳产品。 经营这类产品是准备着赚明天的钱。 二类产品是有量而利薄，这类产品属于夕阳产品。 经营这类产品目的是稳住自己的客户。 三类产品是有量而有利，这类产品属于黄金产品。 尽可能保持现有利润基础上，把量做大。 而这三类产品在经销商经营产品中控制在30%～30%～40%的比例范围内。对一类产品重在培育，对二类产品适当控制销量，三类产品不轻易减价。 总之经销商要学会把握时机，赚一切可赚的钱。

三、管理架构：家族型管理如何转变？

第一代的经销商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。 男主外，女主内，小姨子做财务，老丈人管仓库。 这种家族型的管理模式在企业起步，发展阶段起了重要的作用。 亲情化的管理体现出的合力，让第一代经销商完成了原始积累。但随着企业的发展和规模的扩大，家族型的企业的弊端暴露无遗。

第一企业内部的管理制度兴同虚设，家族内部的矛盾，直接影响到企业的发展。 第二人才的压制。 公司内部员工之间形成两大部落。 一是与老板有亲属关系的特殊阶层， 二是非亲非故的普通员工。这两大部落的争斗，会导致主干人员的流失。 第三家族型的企业会引起利益上的纷争。 公司起步时，尚能同心协力，规模大了，亲属间免不了会为利益二发生矛盾。 经销商要想让自己的企业做大做强，就必须改变现行的家族管理模式。 向制度化，系统化管理模式过渡。

家族化企业如何转变？ 笔者以为应做好以下几点：一让一些元老级的员工退休。 这不管这些元老与自己是什么关系，可逐步向这些人拿着工资在家养老，这类人已成为公司发展的障碍。 留在公司，利小弊大，还不如花钱买个清静。 二股权集中。 如果公司多股东的经销商，建议把分布在亲戚手中的股份购买回来。 公司股权需高度型集中，掌握话语权，才能避免在一些原则问题扯皮。 三让老婆回家，或者自己退居二线。 公司只能有一个核心，多头领导会引起混乱。 四敢于高薪引进人才。 在公司关键岗位上如业务部分，要舍得花钱聘请素质能力强的人才。 五建立起完善的管理制度运作流程，并保障制度的严肃性。

四、人员管理：如何建立有效的绩效考核机制？

经销商对业务人员的考核大多比较的简单。 一般都采用基本工作加销售提成的模式。 这种模式比较简单和粗放。 在实际操作过程中，会遇到以下三点问题：一是产品什么好销， 业务人员就销售什么，不利于新品的推广。 二是产品销售进入淡季阶段，会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。 三能力较强的业务人员，离职后单干，增加了竞争对手。

应该说：大部分经销商出的工资有限，比较难以招聘到优秀的人才，而手下用的业务人员大多是一手培养出来的，做得时间长的老业务员都掌握着公司的客户资源。 一旦流失对经销商一很大的影响。 在这种情况之下，经销商建立起有效的绩效考核和管理制度， 尤为重要。

1.2 观察指标 在观察期间的每年12月，抽取患者透析前空腹静脉血，检测血红蛋白(HGB)、血浆白蛋白(Alb)及甲状旁腺素(PTH)；按照Daugirdas尿素单室模型公式计算尿素清除指数(KT/V)。比较导管组与内瘘组透析患者的HGB、Alb、KT/V及PTH差异；比较观察期间两组患者HGB、Alb、KT/V及PTH的变化情况。

经销商如何建立其有效的绩效管理机制呢？ 笔者以为应该作以下几点的改变：将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。 根据业务人员的工作能力和性格特点，依据销售工作的各个环节，各负责工作的一个部分。 分设网络拓展专员，市场维护人员，专职收款员等。业务人员相互支撑，相互协助。 发挥各自的特长， 以提高工作效率。依据各自的工作内容，分别制定考核标准，制定奖惩措施。 按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准。 制定月度销售指标时， 不但要制定总销售目标，同时也需要按品类制定分项目标，定期的例会制度和培训制度。 让骨干业务人员参股，按公司利润每年分红， 增强其对公司的归宿感。

五、库存管理：如何应对厂家不合理的压货？

厂家的业务人员为完成每月的销售指标，或者厂家为加速资金的回笼。 往往会要求经销商不合理的压库。 给经销商增添了经营风险， 影响到企业资金的正常回转。厂家对经销商强行压货，主要有几下及种手段：一是以利诱导。 经销商一次性回款多少，公司多给几个点的返利。 二是以增开经销商相威胁。 本月经销商的销售量完不成公司的指标，就新增经销商。 三是虚构远大的市场前景。 告诉经销商本月公司如何加大广告投入，如何增加促销力度。 诱导经销商压货。

经销商在保持合理库存的基础上，不合理的压货，利大于弊。 但厂家的销售人员不好得罪。 经销商如何应对厂家不合理的压货呢？ 笔者以为可以用以下几种方法去应对：

（一）“拖”字诀。 以商超货款未到帐等理由拖到月末，厂家就会放弃压货要求。

（二）“丑化说到前面”。 产品的库存量超到合理线，绝不打款。 一般经销商的库存量应控制在月度销量的50%左右， 超过这个线，就得三思而行。

（三）是让厂家销售人员知难而退。 提出压货苛刻的要求，不能达到要求，绝不打款。

经销商在抵制厂家不合理压货时，既要据理力争；同时也避免与厂家发生冲突，尽量婉转地去化解，处理这类问题时圆滑地冷处理为上策。

六、客户管理：如何建立起自己的分销渠道？

经销商要取得某一地区的代理权，就必然在这地区内建立其自己的分销渠道系统。 在建立分销渠道方面，经销商还有一种截然相反的做法。 不要分销商，自己在县级市场设立办事处。 这种方式当然是比较快捷，掌握力也强。 但这种模式一是让自己管理线和资金链拉长，增添经营风险。 二是营运成本加大，盈利能力削弱。 经销商的管理能力和规模实力尚未达到这个层面时，笔者建议不要采取这种模式。

那经销商如何建立起自己的分销渠道呢？ 一是与分销商建立分销合作联盟，根据年度销售额是多少适当返利。 二是建立退换货制度， 对分销商的滞销产品进行调换。 三是定期举办分销商联谊会，沟通情感。 四是加强对分销商的工作指导。 五建立分销商的储备客户，对不合格不忠诚的分销商及时调换。

七、资源管理：如何争取厂方最大的费用支持？

经销商做强做大，离不开厂家的支持。 厂商之间相互支持，相互配合，才能打开市场局面，获得双方共赢。 经销商对厂方的支持，有三大误区： 一是我不需要支持，只要厂家给我裸价运作就是，省得双方扯皮。 这种模式，常常为小厂家所接受。 这样的产品常常是短线产品，没什么前途的。 二是支持越大越好。 厂家市场支持力度大，意味着厂家的希望值也高。 厂家的近功近利， 如果没达到希望的目标，厂家往往会放弃市场，因此厂家的市场投入费用不是越多越高。 三是厂家所投入的费用， 是我应得的利益，省下来就是利润，所以尽量克扣，虚报费用。 正因为存在着三个误区，所以经销商要取得厂方的支持，难度重重，或者着难以取得合理范围内的最大支持力。

经销商如何争取厂方的最大支持呢？ 一是说服厂家，将你所辖的市场，列入厂家的重点市场。 生产厂家对市场的重视程度越高，市场投入比例越大。 二是与厂家销售管理层确定好市场运作方案后，全力配合，你配合度越高，厂家的支持力度就越大。 三是市场投入费用的透明化。 尽量把各项费用花到明处，让厂家看到效果。 四是适当增加自己的投入力度，以自己的小投入来换取厂家的更大投入。

八、资金管理：如何控制应收账款？

经销商在经营过程中，难免会有应收账款的发生。 许多经销商喜欢现款现货的经营模式，利润虽然薄点，但赚在自己手中的钱是实实在在。 但现在行业的竞争越来越激烈，要实现全额的现款现货，难度重重。

经销商如何控制应收帐款呢？当注意几点：一是不能实现现款现货的客户，必须建立审批手续，由业务人员提出申请，报老板批准，未批准，不允许赊货。 二是对有应收账款的客户，需确定授信额度。 超过额度，不能回款的，停止供货，查明原因。 三是每周一次对应收款的梳理。 那些到期的应收款，确定回款期限。四是应收款数额大的经销商，需设专人管理应收款。 每一笔应收款都是真金白银，应收款管理不当，会直接造成公司的损失，也会让公司的不良分子钻了空子。 因此应收款的管理是经销商管理的重要环节。

九、利润分析：如何实现利益最大化？

经销商所经营的产品，销量有大有小，利润有高有低。 经销商在经营过程中要有所区别，合理搭配。销量大的产品，往往利润低，资金占有量大，要适当控制销售量。 而销售量不大的产品，往往利润高，应作为重点推广对象。对一些销量很小，利润不高没有前途的产品坚决予以淘汰。

经销商每年学会对自己经营的产品作利润分析，根据各产品利润贡献率的高低，来确定自己的投资方向。 对贡献率排在后三位的产品予以淘汰。 每年适当更新自己经营的产品结构，使得产品结构更加合理化，实现利益的最大化。