池启睦

【摘要】  文章探讨了“互联网+”时代下，新技术、新商业模式以及新运营模式对中小机场和财务职能的影响;提出了互联网+背景下管理会计的转型升级的方向。在充分分析中小机场运营特点和财务困局的基础上，对J机场公司的“3个升级和2个突破”的管理会计转型升级之路进行了深入剖析。

【关键词】   “互联网+”;中小机场财务;管理会计转型

【中图分类号】  F234  【文献标识码】  A  【文章编号】  1002-5812（2020）06-0092-03

一、“互联网+”给机场带来什么影响

目前，智慧机场和效率机场的建设在我国正如火如荼地进行着。上海机场集团与腾讯公司合作，到上海机场的旅客不但可以通过上海机场的公众号完成值机、航班查询、天气查询等操作，还可以实时接收航班动态等机场内各类信息。结合微信摇一摇和腾讯地图，迪士尼乐园等场所清晰可见;机场将实现场内全景地图导航，机场贵宾服务、商场、租车服务等众多公共服务也将接入微信平台，不仅为广大旅客享受机场的公共服务提供方便，而且使机场的管理与收益上了一个很大的台阶。更有些机场开始探索向“智能化”方向发展，比如，沈阳机场推出二维码值机;昆明长水机场与青岛机场推出行李车的屏幕信息化服务等。相信，随着信息技术的进一步发展，机场的“智能化”将会展现在人们面前，诸如脸谱识别、指纹识别都会成为机场的一道风景线。

二、“互联网+”时代，财务如何转型升级

“互联网+”时代下，机场在信息系统、人员结构、组织架构、业务流程、商业模式等方面都会发生巨大和快速的變化。财务部门作为机场公司重要的职能部门，如何顺应时代和机场的发展要求，应对挑战，进行转型升级？笔者认为主要有如下方面：（1）要重新定位财务职能。传统的财务要由核算型财务向业务财务、战略财务转型，成为业务部门的伙伴，参与到决策中来。（2）财务管理的内容需要转变。传统财务对企业来讲就是账务、资金、税务管理，而互联网+时代下，飞速发展的信息技术以及新的商业模式和运营模式的出现，使得财务必须在全面预算管理、资本运作、管控模式构建、绩效管理等方面不断迭代升级，拓展财务管理的深度和广度，让封闭的财务会计向流动的管理会计转型。（3）财务必须拥抱技术。财务共享中心实现了传统核算业务的效率提升，特别是人工智能引入会计、税务、审计工作后，未来，或许传统的会计基础工作将没有生存的空间，财务必须要拥抱技术，技术不会取代财务，只会取代基础和重复性强的财务工作，而真正具有创造性和价值的管理会计工作，反而将迎来新的机遇。

三、J机场管理会计转型升级实践

J机场作为集团公司中小机场板块的一员，不断自我加压，自我突破，努力在财务前沿领域进行探索，在管理会计领域涉及的模拟财务共享中心、业务决策支持、全面预算管理、成本管理、收入管理、信息系统建设等领域进行了诸多尝试。

（一）转型的总体方向

信息技术的不断发展，使得机场行业的财务管理模式和环境发生了巨大的变化，传统的财务管理工作正朝着“战略财务+管理会计+财务共享”为核心的财务管理模式发展转变。

管理会计包括报告管理、绩效管理、预算管理、成本管理、投融资管理、资本运作等诸多内容。为此，我们总结了向管理会计转型升级的总体框架，即三条主线和一个支撑的架构。所谓的三条主线，就是战略管控落地的主线、管理优化和创新的主线、全面风险管理主线;一个支撑即文化建设、组织架构的设计、领导力和员工能力的培养、企业整体信息化建设。

（二）中小机场的运营特点和财务困局

机场财务工作要进行升级转型，首先要摸清行业特点和对应的财务难题，这样才能有的放矢地进行改进。

1.中小机场的运营特点。财务管理的实施手段与企业所属行业是密切相关的。那么，中小机场业的行业特点有哪些？（1）资产重，投资大。机场属于城市窗口，因此在建设时，对跑道、停机坪、航站楼等区域往往投入重金，为给客流增量留足空间，在建设规模上也会适度超前。（2）回收期长，亏损现象严重。大部分中小机场的收入无法覆盖机场运营的全部成本。（3）社会公益性明显，面临利益相关者众多。机场不仅要努力实现经济效益，还要创造社会效益，满足众多利益相关方。比如安全的投入、服务的投入等，均需要持续不断。（4）人工及运营维护高。机场属于服务业，为航空公司和旅客等提供的服务产品均需要大量的人力投入来完成交付，且机场面积大，设备多，建筑物多，每年运营维护成本高。（5）经济发展水平差异大，机场发展不均衡。全国20%的大型枢纽和干线机场承担了全国旅客吞吐量的近90%;而占全国机场总量80%的中小机场，仅承担了约10%的运量，造成大型机场飞行资源紧张，中小型机场飞行资源使用不饱和的情况。

2.中小机场的财务困局。（1）信息化建设还较落后。目前，大部分中小机场的信息化还停留在财务信息系统替代手工账、办公自动化（OA）、客货生产管理系统等阶段，距离国内先进的共享中心、云平台等新一代信息平台还有一段距离。（2）亏损问题难以破解。中小机场亏损的主要原因是资本金不足，建设机场的资本金大部分来源于贷款，后期机场运营时会背负沉重的固定资产折旧、土地摊销以及贷款利息三大刚性成本。也因此产生了机场投入就开始亏损，业务量扩大后亏损减少，投资扩建后亏损继续加大的怪圈。（3）成本可控空间小。一般来讲，机场的三大刚性成本加上人工成本会占到机场总成本的80%左右，留给财务进行管控的成本空间非常小。（4）财务工作重核算，轻管理。中小机场公司财务工作的内容主要还是倾向于结算、核算、报表、税务处理等环节，真正能够参与到公司层面商业模式设计、战略制定等工作的财务人员并不多。（5）业务量逐年加大，体制限制，部门人员严重不足，财务部门人员普遍老龄化。（6）财务工具主要是提升绩效和控制风险，但受到信息系统和人力资源紧张的限制，全面预算管理、作业成本法等管理会计工具，没有实施或者实施后没有发挥应有的作用。

（三）J机场管理会计实践

为了顺应互联网+时代的发展趋势，结合行业特点，落实公司战略，加强财务管控，J机场公司提出了3个升级和2个突破的财务转型路径。3个升级即会计核算升级、信息系统升级、人员结构升级;2个突破即全面预算管理水平突破、业财融合探索突破。2011年，J机场顺利转场。新机场经营模式的变化、组织架构的变革、业务的扩容，给了财务队伍一次难得的机遇。3个升级和2个突破的财务转型路径顺利得以实施，并取得了一定效果。

1.3个升级工作方面。

一是会计核算升级，打造会计核算中心。面对转场后生产的迅速发展以及业务多元化的趋势，传统账务处理及财务管理工作遇到了很大的挑战，首先是公司本部下属公司众多，财务人员分散办公，且需要多种行业会计人员参与管理，造成财务人员数量膨胀，工作效率低，管理成本高;另外，由于资金分散，信息传递缓慢，造成资金闲置或资金短缺的假象，运营资金运作效率低下。为解决以上问题，公司财务部分阶段逐步建立了会计核算中心。会计核算中心，与目前流行的财务共享中心理念是一样的，但是从整个信息系统完善以及功能来讲还有一定差距。

第一阶段：人员统一办公，建立资金结算中心。将下属公司财务人员纳入公司本部统一办公，充分掌控并用活人力资源;同时，建立资金结算中心，实行收支两条线，所有下属公司的收入资金当日上划至本部结算中心，下属公司按需申请运营资金，由本部结算中心按需下划，确保了人员及资金的统一高效管理。

第二阶段，加强培训宣贯，初步建立会计核算中心。在第一阶段的工作基础上，财务部制订了统一的会计核算办法，在加强内部宣传培训、统一思想的同时，对财务岗位按照业务流程重新进行划分，分别设置了收入、成本费用、财务报表、资金管理、预算管理等业务处理中心，多个业务处理中心形成了会计核算中心，将财务人员进行专业化分工。会计核算中心建立后，每个财务人员都可以同时负责多家下属公司的相同业务，进行标准化作业，工作效率和质量成倍提高，也为后续的绩效考核打下扎实的基础。

第三阶段，利用“转场”契机，推动组织流程再造。转场前，公司领导与职能部门对新机场的组织架构设计进行了深入研判，决定注销下属三个辅业公司，业务全部收归本部进行经营管理。辅业公司的财务人员纳入本部统一管理，集中办公为下一步财务能力提升打下了基础。

第四阶段，引进报账系统，形成会计核算中心。在统一观念、组织流程再造的基础上，财务部引进了报账系统，并与业务紧密对接。报账系统上线后，解决了业务人员的报账难的问题，业务人员报销，只需要在系统填报信息，将发票等单据交给财务即可，财务审核、领导审批全部在系统进行，报销款通过资金系统直接划到员工的工资卡。

会计核算中心的建立，使公司统一资源，集中精力发展核心业务，由4个公司分散经营转变为1个公司集中力量办大事的局面;公司财务人员不但没有随着公司运输生产发展体量的增大而增加，反而减少近50%;公司报销和账务处理效率也由单笔平均2—3天时间减少至3分钟时间，处理效率的极大提升，使得财务部有能力有精力，向管理会计方向逐步提升。

二是利用智慧空港契机，升级智慧财务信息系统。近两年，J机场开始推进智慧空港的建设。智慧空港的建设目标是以移动互联网、云计算、物联网等新一代信息技术为支撑，以宽带泛在互联网络和数据中心等基础设施为基础，采用高科技设备包括使用互联网+、大数据、人脸识别、虚拟现实、机器人，更加智能地服务旅客，提升保障效率，加强业务协同。简单来讲，就是进一步实现所有信息系统的信息共享，生产保障和内部管理实现业务协同，为旅客提供更好的移动互联的信息服务。

基于智慧空港的大思路，财务部门提出了“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化，终端多样化”的6化智慧财务构想，将原来单一的账务处理系统，升级为四位一体的智慧财务系统。为了达到预期效果，上线了网上报账系统和预算管理系统。业务人员只需要通过网上申报，就能快速地进行报账，极大地减少了人员报账找领导签字难的问题。另外，在集团公司支持下，实现了网上報账系统与集团公司资金系统的对接，通过资金系统支付，确保报销款第一时间转入报销人账户，大大提高了付款效率。

智慧财务的实施，把四套系统（网上报账系统、预算管理系统、资金系统、ORACEL账务处理系统）很好地整合起来，简化了报账流程，节约了报账时间，解放了员工和领导的空间束缚，手机等移动端都可以进行审批，加快了整个账务的处理效率。

三是信息系统和创新机制双驱动，升级财务人员结构。在信息系统逐步完善的同时，对部门的绩效考核方案也详细地按照各个财务岗位要求，对岗位所需能力、学历、工作内容、工作标准、考核指标等都进行了明确规定。提升人员能力和素质，逐步缩小核算人员比重，加大管理会计人才的比重。经过几年的努力，公司财务人员减少50%，公司客流量较转场前翻倍，但财务的工作质量和效率却显著增加。原来从事会计核算工作的人员由90%的比重降低到目前的50%，管理会计岗位人才逐渐脱颖而出，由原来的没有，变成现在的50%比重。随着改革的深化，预计管理会计人才的比重还会继续增加。

2.2个突破。全面预算管理水平突破和业财融合探索突破，实际上是管理会计常用工具的综合运用，一个是全面预算和绩效考核工具的运用，一个是预测技术和战略成本等工具的运用。

一是建立预算、报告、绩效闭环管理，推动企业战略目标的实现。为确保公司战略落地，解决企业经营管理中的问题，就必须建立管理会计工具体系，我们依托多年的民航财务实践经验，结合管理会计前沿理念，制订出了机场公司预算、报告、绩效闭环管理的管理会计工具体系，每年进行循环，极大地促进了企业绩效的提升。

第一环节，深入业务，精准预测，建立全面预算管理体系。经过多年实践，探索出了以KPI考核指标为目标，全面预算管理为手段，绩效考评为保证的“三位一体”全面预算管理体系。预算编制环节，主要考虑资源的科学合理调配，以完成公司全年KPI考核指标为目标。从业务预算、投资预算、财务预算三个维度进行编制，公司各部门各主要岗位员工参与，全面预算管理委员会统筹，总经理亲自挂帅，财务部统一协调资源，确保了预算编制能够与公司及各部门工作计划协调，资源投入有的放矢，编制过程深入业务部门基层，有效地保证了预算编制的准确性和真实性。

第二環节，系统监控，季度分析，推进重点工作落地。执行环节，上线了预算管理系统，系统能够自动统计公司各部门的预算进度情况，并与报账系统结合，对执行情况进行控制，没有预算或者预算用完，自动停止报账，真正实现了自动控制。每季度，公司召开季度经营效益分析会，对当前经济形势、民航发展情况、航空市场发展情况、经营效益情况、预算完成情况进行深入分析，并对上季度需跟进重点工作完成情况进行通报，部署下季度重点工作，确保全年指标按进度推进。

第三环节，推行绩效考核，奖准罚乱，确保完成全年指标。财务部门积极参与公司绩效考核方案制定，将各部门预算编报和执行准确率列入考核指标。一个预算周期结束后，公司对各部门预算完成情况进行通报，并进行考核。

预算、报告、绩效三个环节循环往复，形成了闭环管理系统，全面预算以战略目标为导向，设定公司全年预期指标;以信息系统及经营分析会做监控和督促，确保各项工作计划按时保质推进;绩效考核作保证，使各部门、各岗位做起工作有目标，完成出色有奖励，激发工作积极性。预算、报告、绩效管理工具体系实施后，预算准确性逐年提高，经营情况也逐步改善，管理更加科学高效，实现良性循环。

二是开启业务伙伴模式，推动业财融合落地。财务人员必须由“账房先生”向“公司参谋”转型，通过深入的业务调研，在充分熟悉业务的基础上，开展预测工作，提前研判效益趋势，防范风险。与业务梯队一道，多维度加强成本费用的控制工作。实施精细化管理，为下一步推行阿米巴模式打下了基础。搭建管理者驾驶舱，为公司提供指标看板，及时反馈数据异动，防止企业经营空间迷失，确保公司绩效稳步推进。

四、结束语

“互联网+”时代，中小机场与其他传统企业一样，也将迎来快速调整和剧烈变革，另外，技术的快速更新和整个社会的发展，也将促使中小机场在组织架构、运营模式、商业模式、管理方式、战略定位等方面发生巨大变化。相应的，共享中心、财务机器人、企业云平台等新信息系统的应用，将促使中小机场财务管理的职能、组织架构、人员结构、管理方式等发生快速变化，财务管理转型势在必行。

【主要参考文献】

[1] 田海燕.互联网+时代通信企业财务管理转型的几点思考[J].企业改革与管理，2016，（14）.

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