王建华

【摘要】  文章以H风电技术有限公司为例，介绍其“两级管理、三级核算”模式下应用成本形态分析和成本写实等作业成本法制定成本定额的做法，旨在与全面预算和绩效考评有效结合形成管理闭环，从而构建基于成本定额视角的风电运维企业成本管理体系，实现成本管控的精细化和体系化，并借助信息化管理系统提升企业成本管理运营效能。

【关键词】   风电运维企业;成本定额;体系构建;应用实践

【中图分类号】  F234  【文献标识码】  A  【文章编号】  1002-5812（2020）06-0085-03

近年来，风电企业为应对国家宏观经济运行层面的产业结构和区域布局调整，不断加大对风力发电场所的投资，积极扩增风电机组，行业发展势头猛进，造成了风电企业目前重资产叠加高负债的运营现状。H风电技术有限公司（以下简称H公司）作为国内双馈式风电机组制造的领军企业UP有限公司全资子公司，自投入运营以来，积极寻求社会效益和经济效益的有效提升，探索推进成本管理体系建设，在实践中应用成本形态分析和成本写实等作业成本法构建了基于成本定额的“两级管理、三级核算”模式，并与全面预算和绩效考评有效结合形成管理闭环，实现了成本管控的精细化和体系化，降本增效成果显著。

一、成本管理模式选择

H公司的主业主责是为风电企业的风电场及风电机组提供现场安装调试和运行维护，监控系统软件开发、系统集成测试和技术支持，运行研究、技术改造和相关技术支持，是典型的项目驱动成本企业。H公司自成立运营以来，结合自身运营实际，在机构设置上按照“两精一减两加强”的思路，实行公司、区域两级管理和公司、区域、项目现场三级核算的管理体制，探索出一条“营维分离、营维分管”的管控模式，根据地域划分将风电场和风电机组的运营与维修划分为不同区域，引入市场化竞争。这种机构设置从根本上解决了专业划分不清、权责不明的问题，值得注意的是，项目现场不再作为一个管理层级，只作为专业化作业的基层单元负责相关业务的现场作业，并负责现场出工人次、维修工时、材料消耗、人员工资等第一手成本资料的整理和上报，从业务项目的源头入手，厘清项目现场这一最小核算单元的成本归集结构和资源消耗规律，为作业成本法的成本形态分析和成本写实奠定坚实数据基础。同时为防范成本转嫁，公司将全部财务人员和物资管理人员进行统一委派、统一考核、统一发放薪酬管理，委派人员在业务上接受公司总会计师、分管副总的垂直管理与领导，以此彻底堵塞区域和项目现场成本转嫁的人为操控通道。

二、基于作业成本法的成本定额管理体系构建

作业成本法是一种通过对成本对象所涉及的所有作业活动进行动态追踪和反映，以计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源利用效率的成本计算和管理方法。H公司以此为基础，根据经营实质，区分正常调试业务、超期调试业务、正常运维业务、延期运维业务和不确定维修维护业务，通过定性成本形态分析和定量成本写实相结合的方法，找出各业务类型的成本动因以及成本动因的影响因素，建立更契合生产实际的成本定额管理体系。

（一）调试业务成本核算动因分析及定额管理体系构建

调试业务具体分为正常调试业务和超期调试业务。调试业务是指主机厂商将风电机组运送到指定的风电场，公司办理验收交接，开始组织安装调试，调试期自标的风电机组交接时起，至在无任何会影响风电机组长期安全运行缺陷的条件下通过持续的240小时可靠性试运行（行业简称：通过240）并签署证书止。其中，标的风电机组最后一台并网后3个月内的调试为正常调试业务;从超过3个月起，直到通过240取得预验收证书为超期调试业务。调试业务的产品是确保质量合格的标的风电机组达到正常生产运营状态，在提供产品的过程中，它要从保障风电机组正常生产运营的角度，合理、经济地使用调试能力，均衡地组织调试工作。在调试作业中不可避免地消耗资源，造成成本支出，而这些资源消耗动因的影响因素是琐碎、复杂的，主要受风电场地理环境、风电机组型号、容量、耗材等的影响。成本支出与资源消耗相对应，不仅要客观反映资源要素，还要按照《风电机组成本费用管理核算规程》的规定，将成本进行确认、归集、计量和核算。H公司按照风电机组为最小核算单位将整个安装调试工作分解为安装作业、调试作业、运行测试作业等不同作业环节，分别对不同风电场、不同风电机组容量、不同作业环节的资源消耗形成的成本费用进行确认，加计汇总各风电机组成本费用总额计算风电场的调试服务总成本。

具体来说，调试业务的成本资源主要是提供各项目的成本费用，成本主要有安装作业、调试作业、运行测试作业的直接材料成本、直接人工成本、现场费用和间接费用。其中安装作业的直接材料成本动因由调试用主辅料件价格、标准配套数量、使用周期和频率共同决定，其中第一个变动因素是调试用主辅料的购置单价;第二个变动因素是不同型号和容量风电机组的标准配置数量，包括标准料件个数和备存率;第三个变动因素是料件的使用频次，主要由风电机组型号决定。安装作业的直接人工的成本动因由工时量、人工定额决定，通常情况下工时量与风电场地环境正向相关，风电场地环境越复杂工时量消耗越大，人工定额与风电场地所在行政区划相关，经济发达地区人工定额偏高，反之人工定额偏低，人工定额的地区差异可以用人工定额系数修正，在一定时期内相对稳定。现场费用动因由现场人员办公用品耗用、油料耗用、人员住宿、安全生产等决定，具体包括办公用品费用、邮寄费、车辆相关费用、通讯和宽带费用、与风机无关的低值易耗品、静态调试柴油发电机油料耗用、住宿费、水电费、劳保费、安全生产费用等，其中油料耗用可进一步根据作业量和油料历史价格，确定单机油料消耗水平，采用作业量与吨消耗定额之积确定成本定额。间接费用动因由现場人员工时决定，间接费用主要为按照现场人员工时分摊的不能直接计入项目成本的费用。

基于此，调试业务成本定额管理体系的构建可以以成本发生的动因为依据，建立标准风电机组成本定额模型：标准风电机组成本定额=直接材料成本+直接人工成本+现场费用+间接费用=Σ料件购置单价×标准配置数量×（1+备存率）/频次+Σ工时量×人工定额+Σ现场费用+Σ间接费用。

（二）运维业务成本核算动因分析及定额管理体系构建

运维业务是指在合同期内为客户风电机组的正常安全稳定运行提供有效保障，主要包括日常维护保养、巡检、消缺、定检、隐患排查、安全性检查、各类专项检查维护、大部件更换（轮毂、叶片、发电机、主轴、齿轮箱、偏航刹车盘、滑环等下架维修）和技术改造等相关工作。其业务类型具体分为正常运维业务、延期运维业务和不确定维修维护业务。正常运维业务是指自完成标的风电机组240小时可靠性试运行取得预验收证书起，到合同约定的运维到期日（理论质保时间）止，为客户提供的运行保障作业;延期运维业务是指自合同理论质保期结束时起，至完成出质保联合验收、最终完成项目移交日止，为客户提供的运行保障服务作业;不确定维修维护业务主要包括对叶片、滑环、发电机轴承等大部件的检修服务业务。

风电机组很多安装在山谷的风口处或海岛的山顶上，加之风电机组系统机械种类繁多，运行维护难度很大。在提供风电机组运维产品的过程中，资源消耗主要受到风电场地理位置、季节和能源价格变化等因素的影响，相应的成本习性分析包括能耗成本、物料消耗以及日常办公场所水电能耗成本等。其中，能耗成本主要指办公用电。办公用电因电气组成品类繁多，地域分布较广，使用时间、使用季节、使用频率、能耗功率等不同，不能直接与运维业务作业量挂钩，可按用电设备型号、功率、使用时长、电价等基础因素确定能耗，可视为固定性成本。

在提供风电机组不确定维修维护业务产品的过程中，不确定业务产品的成本形态分析与调试业务产品、正常或超期运维业务产品的成本形态分析有显著的不同。不确定业务的检修属性为状态修，不同于计划修的可预见性和规律性，它是针对大部件的状态判断是否进行必要的修理，没有明确的检修计划，修理作业范围和工作量随机，成本动因的外部影响因素主要有风电场地理环境、季节气候变化等，内部影响因素主要有风电机组型号、风电机组配属和塔筒高度等。不确定业务检修的成本动因分析是确定成本费用消耗的基础，不确定业务检修的成本定额需要在确定成本费用消耗的基础上分类加计汇总。不同于计划修的计划属性，检修的状态修属性决定了其成本定额确定的难度，H公司对不确定业务的检修成本定额确定运用大数据分类，将财务数据与业务数据进行关联，充分考量成本定额的影响因素，对价值大、精度高、技术尖的核心部件，如主轴、发电机轴承、齿轮箱等，权衡估量其高温、压力承受与风电机组运行工况、运行时间等的关系，并采用回归分析法构建主轴、发电机轴承、齿轮箱等的大额支出消耗成本定额模型。对变桨电池测试、电气件紧固等周期性检修作业，通过研读作业指导书探寻理论支出规律，再辅助现场作业模拟的方式进行成本写实，结合理论数据和成本写实数据差异不断修正测算模型，建立周期性、动态性、可追溯性的成本定额管理体系。

三、成本定额与全面预算和绩效考评的管理闭环

（一）成本定额与全面预算的管理闭环

在全面预算管理实践中，H公司结合企业项目驱动型因素的实际，找准全面预算管理的促发因素，全面、系统地梳理成本归集的动因，详实模拟成本写实过程，探索基于成本定额为逻辑起点的作业成本管理模式。H公司基于作业成本法的成本定额管理体系的构建为全面预算管理提供了数据基础，它通过成本动因分析和成本写实的方式，深刻剖析了业务经营对成本构成的影响，明晰了业务数据与财务数据的联动因素，充分反映了业绩数据背后的业务动因，为全面预算管理提供了准确的数据支撑和业务动因支撑。相应地，全面预算执行的符合度又进一步修正了下一年度的成本定额差异，提高了成本定额的准确性和精确度，成本定额和全面预算管理的相互作用实现了企业成本精细化管理的螺旋上升，驱动了全面预算管理和成本定额的良性、互动、滚动式发展。

（二）成本定额与绩效考评的管理闭环

績效考评是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定工作任务完成情况和工作职责履行程度，并将评定结果予以反馈的过程。在H公司绩效考评的实务管理实践中，H公司将成本定额管理视为绩效考评管理的基础，用成本定额确定各业务口径下经营指标的数据标准，据此设定了多维度绩效考核指标，即红线指标、目标达成指标和挑战指标，并以目标达成指标为基准对应绩效考核奖惩比例的100%，适度上浮超额完成指标、合理下调红线指标对应的绩效考核奖惩比例，对成本定额管理的挑战指标设定目标对赌，放大挑战指标对应的绩效考核奖惩力度，充分激发组织和人员活力，借此深入推进成本定额管理和绩效考评管理的一体化，通过数据标准搭建起成本定额与绩效考评管理的纽带和桥梁，同时强化责任绩效、提高评价质量，并注重结果应用、激发组织活力，进一步驱动管理的深度融合，科学引导和监控风电运维企业成本运行管理行为，让绩效考评有成本定额的“标尺”可依，让成本定额有绩效考评的“戒尺”可靠，形成两者的有效管理闭环。

成本定额、全面预算、绩效考评三者相辅相成，既相互制约又相互促进，三者的融合发展水平在某种程度上决定了企业成本管理质量的高低。企业成本管理的最终目标是实现降本增效的成本精细化管理，成本定额管理“拧干”了成本中的“水分”，为全面预算管理提供了成本标准，全面预算管理又“绘就”了绩效考评的成本写实路径，为绩效考评划定了边界和依据，实现以绩效考评激励降本增效，以降本增效框定成本定额，以成本定额修正全面预算，通过循环往复持续改进和完善成本定额管理，促使成本精细化管理，提升企业成本管理质量。

四、成本定额管理体系构建取得的成效

（一）提升成本定额编制的科学性和精准度

长期以来我国国有风电运维行业一直实行着分专业的生产管理部门与分地区的条块相结合的生产管理组织形式，对下属企业实行成本指令性计划管理，每年的成本计划都集中在国家层面的集团公司编制，基本采用“两上两下”的编制方式。与此不同的是，H公司作为UP有限公司全资子公司，在一定程度上拥有成本定额编制的自主性和积极性，在实务管理中，它首先将管理模式机构优化为公司、区域、项目现场三级核算，项目现场员工按照职责分工各司其职，直接负责辖区成本消耗的整理归集和上报，为现场成本写实管理提供基础，同时奖罚分明的绩效考核激励措施也激发了项目现场员工降本增效的积极性，这种“两级管理、三级核算”组织架构和成本写实“一杆到底”的管控模式夯实了数据的归集准确性和真实性，极大地提升了成本定额编制的科学性和精准度。

（二）推动财务管理工作由核算型向价值驱动型转变

H公司以成本定额管理体系构建为契机，持续深化财务管理工作转型。一是通过对成本定额的编制和执行，激发业务人员关注财务数据的热情，了解财务报表编制的规程，知道业务动因和过程对财务数据归集的驱动影响，让业务数据与财务数据不再是自说自话的“两张皮”。二是通过对成本动因的查找与分析，促使财务人员走出办公室，积极深入业务一线，详细了解财务报表数据归集的业务逻辑动因和形成过程，进一步提升财务人员对数据异常的识别敏锐性，有利于成本定额的及时修订和完善。三是推动各部门、各岗位人员在成本定额管理中的积极性，促使员工在日常工作中自觉树立“处处有定额”的成本管理意识。业财融合的深度发展推动了财务管理工作由核算型向价值驱动型转变，实现了成本管控的精细化和体系化，提升了企业成本管理运营效能。

（三）依托信息化系统确保成本定额管理有效性

H公司在厘清成本动因和夯实成本写实的基础上，一是通过信息化系统实现财务成本数据和业务经营数据的整合共享，将成本要素、成本动因、成本分类以及各环节作业信息聚合到同一个系统平台，各业务归口人员可以根据管理层级和报表使用实际需求共享信息系统，检索任一生产环节的数据，可以通过数据共享接口一键提取各业务单位的管理会计报表，减少数据信息聚合时间，提高工作效率。二是借助整合共享的信息系统实现成本的监控和调整，以成本定额执行和考核的严肃性划定成本支出红线、建立预警机制，通过系统数据集合予以实时监控，规范和约束各生产环节的资源消耗量，并对成本定额的变动影响因素实时予以调整或完善，使修正后的成本定额更加契合业务实际，助力成本控制更科学、更精细。

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