田海燕

摘要：国有企业内部控制相对来说存在时间较短，而且因为国有企业自身具有特殊性，所以国有企业的内部控制也具有鲜明的特色。在这种特色下是其内部控制潜在的风险性，只有认真分析其存在的问题，有针对性的进行改进，才能使得国有企业的内部控制真正发挥其成效。

关键词：国有企业;内部控制;改进措施

国有企业内部控制是其规模扩大和发展必由之路。随着社会经济环境的发展，社会中的国有企业组织形态不断进化，其内部控制程度也在不断深化。2008年发布的《企业内部控制基本规范》正式标志了我国内部控制制度建设取得了重大突破。由此，国有企业内部控制有了更具指导意义的规范性文件，在内部控制的制度建设中逐步发展得越来越规范，内部控制成为国有企业管理中不可或缺的一环。

一、国有企业内部控制的特点

相较于其他所有制企业来说，其内部控制具有三个方面特点：

（一）外部监管是国有企业内部控制的主要助推力

外部监管主要是指法律类规范性文件以及国有企业对口的监督管理部门，例如国土局、财政部、审计署、国资委、中国银行保险监督管理委员会、中国证券监督管理委员等。国有企业的内部控制受到外部监管的影响相对于普通企业来说要更大一些，规范力度也更强。所以，外部的监管力量是国有企业注重和完善内部控制的主要助推力，而这也体现了国有企业内部控制的自发自觉性不高。

（二）内部控制环境对国有企业内部控制影响深刻

国有企业在企业文化方面是具有特殊之处的，这也促使了控制环境与普通企业大相径庭，国有企业的管理模式和管理思想沿用或者是套用政府机构的模式是非常普遍的，所以在企业管理中形成了重人情轻制度，规则多变通多的潜在企业文化，这种企业文化或者说是管理模式对国有企业内部控制影响深远。另一方面，在国有企业中高层管理人员的行事风格、喜恶都会对企业的内部控制有一定影响。

（三）国有企业内部控制尤为注重资产安全

《企业内部控制基本规范》中明确了内部控制目标有多项。然而在保护资产安全方面，国有企业相较于普通企业则更加注重这一点，有的国有企业甚至将其放在内部控制的首要位置。这也是有一定的历史背景和原因的：在国有企业转制初期，由于一些改革措施不太完善而导致国有资产流失，这不仅给相关企业、行业造成了巨大损失，同时也损害了国家、集体全体公民的利益。所以，国有企业在管理水平提升的过程中逐步形成了利用内部控制的相关理论和措施防范资产安全受损的重大内部控制目标。

二、国有企业内部控制存在的风险及原因探讨

（一）控制环境有待完善

我国实行计划经济时期，也就是建国初至1992年邓小平经济方针改革这段时间，计划经济体制其本质要求就是服从国家经济指令，体现在国有企业中就是几乎所有的发展和管理都要听从计划安排，具有浓郁的政府管理色彩。而今，在市场经济条件下仍有部分国有企业没有完全做到政企分开，这就导致了这部分国有企业在管理观念和内部控制理念十分陈旧落后，虽然也会按照内部控制的要求对企业进行风险管理，但内部控制主要放在财务和审计方面，其他诸如工程项目、投资采购、合同管理的内部控制却形同虚设，这样的经营水平和管理能力显然是会逐步跟不上市场竞争。国有企业中普遍存在的问题就是机构设置不甚合理，组织机构冗余且分公不当，权力交叉明显。因政府对国有企业通常会有一系列相关的特殊保护，所以使得国有企业在市场竞争中能够比较安稳，相比普通企业其经营风险更小，但是这并不意味着国有企业风险防控做得到位，反而使得国有企业缺乏危机意识和风险防范意识。综上，国有企业的内部控制环境并不理想。

（二）风险评估能力有待加强

国有企业在经营过程中所遇到的有“战略风险”“财务风险”“法律风险”等等。经济新常态下公司运营环境变化较多，面临管理手段调整也比较大，所遭遇的经营风险变得渐趋复杂。然而，国有及国有控股企业因其特殊地位，国家对部分经营情况不佳的国有企业保护措施比较多，最终造成这类国有企业独立自主能力低下，对风险的识别、评估、应对水平有待提高。在当前，我国仍有许多国有以及国有控股企业在风险应对方面还没有建立系统性的机制体制，对遭遇到重大风险时反应滞后，处理手段单一。这种情况下，是值得反思国有企业中内部控制是否存在相应的问题的，是否没有做好风险点排查工作而导致企业面临相应的困境。

（三）信息与沟通效率有待提高

国有企业通常企业规模比较庞大，其管理的幅度和层级跨度比较大，部门之间的沟通联系比较薄弱。国有企业发展过程中，业务范围和触角在逐步扩大，与此同时也在一定程度上使信息传递和沟通的效率降低了。另外，国有企业在信息传递的过程中，员工往往会过滤那些与自己利益有冲突的信息，把个人利益保护作为信息的出发点，特别是向企业高层管理人员汇报情况时，信息经过了筛选和过滤，信息未必虚假，但是是否是完整的还需要高层管理人员仔细甄别。因此也就造成了信息与沟通效率低下，给国有企业的内部控制带来了一点的障碍。

三、国有企业内部控制的改进措施

（一）优化控制环境

要优化国有企业的控制环境，就要注重优化其管理结构，使其治理构成更加健全。可以从股权结构入手优化其管理结构，考虑引进新投资者实现战略性突破，推进股權多元化。要优化国有企业的控制环境，就要注重国有企业企业文化的营造，使其企业文化更加积极向上。建立有利于公司企业发展的企业文化不是一蹴而就的，需要将其贯穿在各种场合各种活动中。

例如，国有企业QZ公司在企业运营过程中重用一些经营实操经验丰富的专家，对独立董事采取更能调动起积极性的鼓励措施，确保其能够内部控制环境中持续保持其独立性，通过如股票期权、业绩奖金等方式的奖励和激励。在打造积极的企业文化过程中，QZ公司始终围绕企业文化中心理念做好工作，把企业向上的文化贯穿于各项活动，在培训及各种会议场合宣贯经营理念等。

（二）优化风险评估

一是要建立合理有序的风险评估体系，加强事前风险预防机制，提升风险应对能力，多样化的风险应对措施才能在如今复杂的竞争环境中增加获胜的筹码。二是要对相关岗位做好风险培训工作，提升员工风险甄别能力是至关重要的，如果面对风险的情况下不能准确识别其危害性和严重性，那么在应对的时候必然会出现捉襟见肘的局面。

（三）优化信息传递

一是要拓宽国有企业的外部信息渠道，封闭的管理模式已经不能适应现在的社会环境。二是加快步伐建立员工内部沟通渠道和相关信息化平台，缩短内部沟通流程和减少内部沟通层级。三是更全方位的利用ERP系统，尤其是在合同、人事等管理方面，减少手工记录提高效率。

（四）创立更加适合的内部控制体系

国有企业必须加倍关注本身的现实情况，从现实实际出发探索到比以往更适合的，适应于自身特殊性的内部控制体系。尤为关键的是那些大型的多元化集团。它们在管理进程中内部控制体系的创立是十分重要的，创立能够符合自身特色的内部控制体系不仅能够提高的各项业务指导程度，真正明确和把握战略方向，还能使得不同板块的业务能够有统一的评价尺度。在这一方面，国有企业HR的6S战略管理体系为其争取了不少机遇。

国有企业HR的6S战略管理体系分为业务战略、全面预算、管理报告、内部审计、业绩评价、经理人考核这六个体系，按照长中短三个周期闭环运行，兼顾综合竞争优势和财务结果，是较为细致的商业计划系统，使得HR集团抓住了战略主线作为内部控制的基础，实现了从财务内部控制向战略内部控制的转变。

四、结语

国有企业的内部控制只有在不断突破国有企业自身局限性的基础上，不断吸收借鉴其他企业的长处，切实改进相关问题，才能把内部控制的目标一一实现。

参考文献：

[1]熊晓玲，丁晓伟.国有企业内部控制存在的问题及对策[J].会计之友，2013 （6）.

[2]周银燕，朱锦余.基于产权理论的国有企业内部控制实施机制构建[J].财会月刊，2015 （22）.