赵仁戌

摘 要：近年来，国内成品油销售企业面临的经济形势和外部环境发生深刻复杂变化，成品油销售市场中不确定因素不断增加，客观上要求国有成品油销售企业进一步深化以风险管理为导向的内部控制体系建设。本文从国有成品油销售企业内部控制存在的问题出发，从风险管理角度，提出建立风险导向的内部控制体系建设的优化策略，希望为国有成品油销售企业内控建设和风险管理提供借鉴意义。

关键词：内部控制;风险管理;成品油销售企业

随着国内成品油销售市场进一步开放，成品油销售企业面临新的竞争主体不断涌入、资源供应总体过剩、价格竞争日趋白热，油品需求持续低迷等一系列新形势、新矛盾。新的竞争环境和新的业务形态，给成品油零售企业带来了新的风险，对国有成品油销售企业内控工作提出了更高要求。

一、风险管理与内部控制的关系

在理论研究领域，企业风险管理和内部控制在内涵和外延上存在一定差异，企业内部控制被定义为：由企业董事会、经理层以及其他员工共同实施的，为财务报告的准确性、经营活动的效率与效果、相关法律法规的遵循等目标的实现而提供合理保证的过程。企业风险管理则被定义为应用于战略制定及企业各个层次的活动，由企业的董事会、管理层以及其他人员共同实施的，旨在识别可能影响企业的各种潜在事件，并按照企业的风险偏好管理风险，为企业目标的实现提供合理的保证。

在企业实际经营中，风险管理和内部控制是相辅相成、密不可分的，二者的目标具有内在一致性，内部控制侧重于建章立制，为风险防控和规避提供制度支持;风险管理则侧重于企业风险识别和评估，其适用范围扩展至影响企业经营环境和运营风险的各个领域，风险管理使得内部控制更具针对性，同时也是对内部控制的延伸。

2004年底，美國COSO委员会颁布《企业风险管理—整合框架》（Enterprise Risk Management，简称ERM）），替代1992颁布的内部控制的纲领性文件《内部控制—整合框架》，对企业内部控制框架进行了继承、改进和发展。在原有内部控制5要素基础上增加目标设定、事项识别和风险回应3个要素，发展为企业风险管理8要素，并在原有经营性目标、报告性目标、遵循性目标基础上增加了战略性目标，将财务报告可靠性调整为报告可靠性。从长期趋势看，企业内部控制和风险管理呈现出一体化的趋势，建立以风险管理为主导，适应企业风险管理战略的内部控制体系成为一种管理现象。

二、国有成品油销售企业内部控制体系存在的问题

随着业务规模的扩大和新业务模式的多样化发展，成品油销售企业内外部经营环境发生深刻变化，国有成品油销售企业风险管理和内部控制体系运行中存在的一些问题逐渐暴露出来。

2.1 国有企业风险意识淡薄，对内部控制工作重视不足。

一是缺乏内控制度有效落实的内控环境。2000年前后，为满足境外上市需要，特别是适应美国萨班斯法案等法律法规要求，我国国有企业开始重视内部控制制度建设。经过多年的建立、完善和运行，国有企业内部控制制度在形式上已经满足了国内外资本市场监管要求。但内部控制有效性的真正发挥，有赖于良好的公司治理机制和内部控制环境，长期以来，我国国有企业在股权结构和治理机制上特征，造成企业领导人员和各级管理者的风险意识淡薄，内部控制实质有效性未受到应有重视。

二是缺乏独立的机构和专业的内控人员。当前，我国国有企业内部控制的监督职能多由审计、财务甚至具体业务部门代为行使，这种既是运动员又是裁判员的现象致使内部控制监督职能缺乏应有独立性，内部控制机构不健全、职能不独立、人员不专业成为制约内控控制机制有效运行和职能有效发挥的重要因素。

三是重业务拓展轻内部控制和风险防控。受到业绩压力和考核导向的影响，国有企业在决定是否开展某项新业务时优先考虑的往往不是风险因素和内控制度，而是能否完成业绩考核指标，能否拿到因业绩奖金。在这种业绩导向下，新的业务形态不断出现，随之而来的是不断累积的风险因素。

2.2 内控与具体业务融合不足，无法适应业务发展变化。

国有成品油销售企业内部控制工作存在的另一个主要问题是，内控工作与具体业务的融合存在明显不足，很多单位内控与业务独立运行，甚至出现相互对立的现象。主要有两个方面原因：一是由于本位主义和认识上的偏差，业务不愿意内控过多介入，认为内控会影响运行效率。二是由于内控没有真正融入业务，内控人员对业务熟悉度不够，特别是对新业务的学习滞后，导致其无法高效率的进行风险识别，无法有效的开展内控工作，进而形成恶性循环。

2.3 信息沟通功能未能发挥应有作用，内部控制执行力不足。

国有企业内部控制的信息沟通功能未能有效发挥作用。主要体现为各职能部门在自身领域各自为战，多头管理，多线检查，不但没有形成有效合力，内控体系被分割成一个个信息孤岛，降低了内控检查和测试的效果。再就是内控制度不健全、不完善问题依然存在，已有内控制度的执行力大打折扣，内控制度实际执行效果较差。

三、完善风险导向的内部控制体系的对策

3.1 转变固有观念，加强企业内控文化建设

企业文化是一个企业赖以生存和发展的源泉，优良的企业内控文化是企业内控体系得以有效实施和发挥风险防控作用的基石。首先，领导人员、管理者要以身作则，坚持带头按章办事。各级管理者要严格做到依法决策、合规管理、按章办事。其次，要做到全员参与，加强对全体员工的内控文化宣贯，确立全员主动内控、内控创造价值等合规观念，提高全体员工合规意识。

3.2 狠抓内控执行，严格业绩考核责任追究

制度的生命力在于执行，而执行力来自有效的奖惩。首先，企业要落实问责制，奖罚分明、违规必究，将内控管理成效与考评机制相结合，与干部使用、薪酬分配相挂钩。其次，要纠正重经营业绩、轻内控管理的绩效考核理念，平衡业务拓展与风险管控的关系。再次，要破除以信任替代管理、以习惯替代制度、以情面替代纪律等不良文化的做法，明确零容忍理念，以扭转责任不清、责任落实难的状况、强化政策和程序等规章制度的执行力。

3.3加强队伍建设，提升内控人员专业水平

随着企业业务形态和内部控制环境的日趋复杂化，对内控人员的业务能力和综合素质的要求也越来越高，内部人员既要精通专业知识，熟练运用现代技术手段，还要对本单位经营活动有深入的了解，因此要注重提高企业内控人员的审计专业能力和业务熟练技巧。

四、结论和建议

内控工作的本质是进行风险管理，建立以风险管理为导向的内部控制体系，及时识别、系统分析、合理应对潜在风险，有效促进企业健康和可持续发展是对内控工作的本质要求。需要强调的是，内控体系建设是一个动态调整的过程，需要结合企业自身特点进行整体规划设计、优化更新，其中自公司治理层、经理层成员到企业的每一名员工都是参与者，一个重视风险防控和合规经营的良好内部控制环境是内部控制有效的基础和保障。

参考文献：

[1]卢秋晶，唐洋.从内部控制到风险管理——COSO两个整合框架的比较分析[J].重庆工学院学报（社会科学版），2007（09）：46-48+92.

[2]程玉梅.大型国有企业内部控制存在的问题及对策[J].中国石油和化工，2007（16）：42-43.

[3]刘继国.风险管理视角下的国有企业内部控制方式研究[J].民营科技，2017（04）：104.