金海滨

【摘  要】EPC模式下的成本控制，在设计、设备材料采购、施工各环节上各具特点，不应采取一刀切的方式，应根据不同的特点采取不同的思路，才能做到整体效益最大化。本文主要介绍EPC管理模式在长输管道建设中的应用。

【关键词】管道运输;EPC;管理模式;长输管道

1 工程项目管理模式的介绍

1.1 交钥匙工程的主要承包方式（EPC）

交钥匙工程为总承包商按照具体合同内容完成相应的施工工作，负责工程的所有内容。待工程竣工并完成验收之后再向业主移交。这种工程的施工工作通常分包的形式，仅需要在施工开始前签订工程合同，等到所有项目得到批准后再签订总承包合同。

1.2 设计、采购、施工总承包方式（EPC）

总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行（开车）服务等工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责。这是我国当前各行业设计单位采用比较多的一种工程总承包方式。从调查统计数据分析，这种承包方式约占总合同数量的50%。这种方式的总承包商在试运行阶段仅承担技术服务，而不象EPC/TurnKey那样对试运行承担全部责任。

1.3 设计加采购承包方式（EP）

在EP的承包方式中承包商只负责设计和设备采购。总体工作量相对较小。根据相关调查可知，这种方式在目前承包数量的占有率为6%左右，分布于多个不同的行业之中。

1.4 设计加施工承包方式（EC）

调查中还有设计为主体并施工（EC）一体化承包方式，这种方式与EPC方式相比，是承包商不承担设备材料采购，它约占总承包合同总量的10%左右。这种方式的出现是由于业主采购能力比较强或者不愿意把采购交给承包商。

2 长输管道施工工程的基本特点

2.1 线路过长且工程量大

长输管道施工跨度很大，且工作强度很高，从而增加了施工的工程量。不仅如此，管道的整体线路超过了上百公里，往往需要多个不同地区的施工团队同时施工，但是不同区域的团队对于管线的认识差异化较大，导致工作的开展很难有效进行。

2.2 信息传递困难，组织协调工作难度大

传统的建设项目中，管理者都集中在现场，通过每月的策划会议、每周的调度会议、每天的高峰时段，使整个管理系统工作顺利，当天的问题得到了解决。但这条管道在数百或数千公里内同时开工。传统的管理模式和手段已不适用。如果场地地质条件发生变化，或者规划有重大变化，必须立即处理。此外，管道基本上是埋地敷设，属于隐蔽工程，过程管理尤为重要。如果管道埋在地下，存在隐患，后果不堪设想。为了保持信息的流动，灵活的指挥系统和协调的工作到位，设计勘察单位和许多参与管道施工的施工单位必须采用新的方法。组织模式借助大量的现代通讯工具，建立起严密的组织指挥体系。

2.3 物流配送难度很高

长输管道施工工程所使用的管材往往达到了数万吨之多，而且与其他工程有所区别，长输管道工程不能将物质集中在一个区域内，而是要通过火车将其运到各个中心站，从而分配到不同的施工区域，整体配送的难度非常高。

3 EPC管理模式在长输管道中的应用

3.1 在某管道中的应用

我们国家的某管道共经过21个市（县），整条线路全场1986公里，工程的资金投人超过了160亿元人民币。某管道工程可以算是我们国家应用EPC管理模式的第一个大型工程，因此也是EPC管理模式的代表工程。该工程以業主作为核心，将EPC项目作为管理的主体，建设代表业务对于工程本身行驶管理全的全新管理体系，从某种程度上将其归于PMC+EPC的综合管理模式。

由于EPC项目首次用于总承包，很多参与施工的团队对EPC承包模式缺乏足够的了解。为了加深对新模型的理解，在此基础上开展工作，经过长期的讨论，参与团队进一步完善和优化了项目协调体系，并将其应用到实际工作过程中。系统明确了本项目的管理模式，明确了建设的具体目标，规范了参赛队伍的具体职能和工作范围。它保证了管道产品和原油系统本身的建设。

3.2 在兰银线管道建设中的应用

兰银线是中石油股份公司的第一个管道EPC项目，委托业主公开招标EPC总承包商，业主、监理、总承包商关系比较明确，是与国际接轨更直接的EPC项目。管道局中标后迅速组建EPC项目部，其人员一半以上来自海外项目和西部管道项目，从而更容易接受新型的项目管理理念，缩短了项目启动之初的“磨合期”，较好地实现了与PMT（业主）、PMC（监理）方的管理对接。PMT、PMC、EPC三方工作界面清晰，责任明确，兰银管道工程是一个比较纯粹意义上的“交钥匙”工程。兰银管道的EPC项目组织原则是：（1）管道局作为法人主体对工程实施EPC总承包，EPC项目部代表管道局履行合同规定的权利和义务。（2）EPC项目部是项目的管理机构，通过分包合同的形式对设计、采办和施工单位等进行分包管理。在项目实施过程中，不管原来的行政隶属关系如何，总包商与分包商之间的关系是合同关系。（3）为了充分发挥EPC总承包的优势，项目部各部门的主要职能是管理，强化各部门之间的沟通与协调。

4 EPC管理模式的建议

4.1 争取较好的外部环境

建立健全项目管理法律法规，贯彻执行国家有关政策和政策，建立健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。分类齐全，相互补充，避免重叠、遗漏缺失、相互冲突。同时，政府部门应该充分发挥和利用法律法规的方式来培养和发展中国的建筑市场体系，以确保所有活动的建设项目前期规划、勘察设计、工程承包、施工完成纳入法律轨道。

4.2 加强管道局企业自身建设，提高企业核心竞争力

（1）不断系统总结EPC管理经验，从经验型走向程序化。组织召开高层次的专题研讨会，对管道局历年来开展的EPC管理进行系统的总结。对EPC总承包的组织模式、运作机制、目标控制等方面进行系统的总结，形成管道局比较成熟、有自己特色的EPC管理体系和模式。

（2）调整组织结构，建立合适有效的EPC管理组织机构和管理体系。

（3）吸取国外经验，培养适合EPC管理需要的复合型人才。积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。通过举办各种学术研讨会，专题出国考察与交流，促进我局高层人员同世界最新管理趋势接轨。

参考文献：

[1]周海涛.EPC管理模式在长输管道工程建设中的应用[J].石化技术，2018，25（06）：217.

[2]马玉琢.EPC管理模式在长输管道工程建设中的应用[J].建筑工程技术与设计，2017，（3）：850.

（作者单位：辽河油田建设有限公司）