王嘉瑶

摘 要：混合所有制改革的实施致力于推动国有资产实现保值增值目标，本文以某国有企业为实例，分析了混合所有制改革下公司治理存在的问题，围绕积极实施产权制度重构、推进独立董事制度建设、强化会计内外监督机制、引入战略投资者模式四个层面，探讨了国有企业提升长期绩效的公司治理路径，以供参考。

关键词：混合所有制改革 公司治理 长期绩效 战略投资者

引 言

党的十九大报告中指出，要将“深化国有企业改革，发展混合所有制经济”作为现阶段的工作重点。鉴于现代企业制度突出强调了公司治理对于企业经营发展、竞争实力提升所发挥的重要作用，因此更应基于供给侧制度改革的背景下推动国有企业治理模式的重构，实现国有企业改革与国有资产保值增值的目标。

一、混合所有制改革下国有企业公司治理存在的问题分析

（一）企业概况分析。以某国有企业为例，该企业于年进入经营困难时期，下属企业超过个，年收入逾亿元，然而同时存在约亿元的银行国企债务，资金周转率较低、存在严重的资金匮乏问题。2003年，该企业更换新任总经理，被列入到国务院国资委直接监督管理范畴内，公司高层经由商议后将其业务重点进行了调整，并同民营企业构建合作关系、实行联合重组战略，进而先后成立了多家分公司。自年起，该公司走上了市场化、资本运营的发展道路，在其原有生产业务的基础上将科研、制造、流通等囊括到核心業务链条中，在年间创造了的年复合增长率，在行业内部形成了具有长足竞争力的央企典范。当前，该企业的资产总额达到亿元，由其直接管理的全资企业、控股企业共计家，旗下员工超过万人，并连续年入围世界强企业名单。

（二）公司治理存在问题。1.行政型治理模式残留。虽然国有企业在市场化背景下已初步实现了经营体制的改革，但政企不分、政资不分问题仍未得到根除，在外部并购中后期，各利益方之间的控制权归属矛盾事件频发，行政型治理模式仍占据主导地位，引发“一家独大”的问题，对于企业的现代化运作产生了一定抑制作用。2.董事会缺乏参与度。混合所有制改革背景下，董事会在企业内部的重要地位得以突出，然而现阶段仍有部分国企在董事会建设方面存在不规范的问题，由国资委充当董事会职能，无法实现对企业经营发展的专业管理。部分国企内部的董事会未能实现真正独立，董事会的权责难以实现有效厘清，缺乏标准化法规针对其权力行使行为做出明确界定，导致董事会的设置存在“名存实亡”的问题[1]。3.会计信息失真问题。部分国企内部的监督机制不健全，由于企业尚未建立完善的会计监督制度，加之社会审计的职能定位不明确，导致部分领导人员利用职权伪造财务数据，企业信息的不对称滋生审计合谋现象，对投资人利益与整体市场经营环境造成严重负面影响。4.存在较大资金压力。部分国有企业在联合重组的过程中涉及到收购、偿还债款等活动，狭窄的筹资渠道影响到公司的长期融资能力，且收购行为还有可能增加企业负债与财务成本，致使企业存在较大资金压力。

二、混合所有制改革下国有企业提升长期绩效的公司治理路径探讨

（一）积极实施产权制度重构，明确界定经营职责。在混合所有制改革背景下，推动了国有企业资本授权、经营体制的转变，急需依托产权制度实现传统经营模式的重构，推动企业由行政治理模式顺利朝向经济治理模式转型，引导其治理主体真正遵循标准化价值管理理念与经济型治理原则，为企业长期绩效的提升创设有效路径。一方面，应基于《企业国有资产法》进行监管机构职责的界定，明确财政部门所承担的出资人职责，引导国有资产监督管理机构积极履行出资人所承担的监管职责，实现对国有资本的有效管控。另一方面，针对国有资本投资与运营公司的经营职责进行细化解读，实现对授权范围的严格界定，引导国有资本的投资、运营公司积极发挥其战略管控能力，借助股权投资模式实现对企业经营决策的管理，推进政企间的有效分离，更好地推动国企在市场化运作模式下的长效发展。

（二）推进独立董事制度建设，优化公司治理结构。在董事会产生机制方面，应将政府董事、独立董事共同纳入到国企董事会结构中，汇集投资、运营公司的参考意见，依靠选举方式完成独立董事、董事长的选聘;同时针对公司法人治理结构进行规范化建设，实现董事会成员与公司治理结构成员间的有效分离，防范产生“一肩挑”问题，围绕出资人、董事会、监事会、经营层实现公司治理结构的调整，确保各司间实现相互制衡、密切合作，推动企业科学决策的实现。在董事会管理制度方面，应基于《公司法》与《企业国有资产法》构建完善的独立董事制度，通常在商业类国企内部独立董事成员占企业总人数的1/2以上，在公益类国企内部独立董事成员占比应超过1/3;同时针对董事会管理制度进行改革，围绕过程、结果、风险视角构建董事成员考核评价机制，更好地发挥对独立董事的约束作用，促使其更好地履行自身职能义务，在出现重大决策失误时引导其承担法律责任，保障企业绩效的提升[2]。

（三）强化会计内外监督机制，完善会计信息保障。一方面，应大力推进国企内部监督体系的建设，在每年开展1-2次定期检查的基础上增设专项检查活动，明确定位监事会的职能作用，赋予其当期、事中监督职能，将监督成果应用于企业内部管理与考核机制中，配合纪检监察、法务等部门实现对企业董事会、管理层行为的有效监督，防范权力滥用行为的发生，在企业内部营造良好的监督环境，强化会计信息的真实性保障。

（四）引入战略投资者模式，加快产业资源获取速度。以该企业为例，在采取并购重组模式的基础上，该企业积极引入战略投资者模式，选取某大型PE投资公司作为战略投资者，依靠该投资公司的专业团队、丰富的海外并购经验与渠道资源实现公司治理结构的优化，依照1：1的定向增发模式引入投资，其持股比例为，实现对投资者的有效吸引。在公司治理结构建设方面，由投资公司向该公司董事会派驻一名董事参与到决策环节，实现原有治理结构的显著优化，同时建设了董事会执行委员会、战略委员会与提名委员会，基于选聘机制实现了企业内部管理与激励机制的市场化建设，依托新型管理理念实现团队结构的优化，增设首席运营官、首席财务官等职位，促使该企业制定出科学的发展战略，加快并购扩张步伐、完善业务布局、整合产业资源，进一步使得企业整体经营实力、经营绩效得到显著提升[3]。

结 论

在当前外部环境法制化、市场化渐趋成熟的背景下，更应基于混合所有制模式推动国有企业公司治理结构的均衡建设，依托股东制衡与内外监督机制推动产权制度的顺利实施，拓宽非公资本的准入路径、缓解国有企业资金压力，进而促使市场在资源配置中的作用得到显著发挥，助推国企实现提升长期绩效的目标。

参考文献

[1] 杨丽.国有企业混合所有制改革面临的困境与建议[J].改革与开放，2017，（2）：25-26.

[2] 洪正，袁齐.非国有股东治理与国企分红——兼论混合所有制改革[J].商业研究，2019，501，（01）：45-54.

[3] 沈红波，华凌昊，许基集.国有企业实施员工持股计划的经营绩效：激励相容还是激励不足[J].管理世界，2018，34，（11）：127-139.