张欣

摘 要：随着“一带一路”建设的深入，越来越多的中国企业走出国门，参与海外投资，开拓海外市场。面对与本国不同的风俗习惯、价值取向、语言文化及法律等，如何开展有效的跨文化管理，是值得深究的问题。基于霍夫斯泰德的文化维度理论及House等人的文化圈理论，分析“一带一路”沿线国家与中国的文化差距，结合中国企业跨文化管理的相关案例，为中国企业实现有效的跨文化管理提供借鉴。

关键词：“一带一路”;跨国并购;跨文化管理;文化维度;文化圈

中图分类号：F270        文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2019）18-0010-02

“一带一路”（全称“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”）是我国于2013年提出的建设区域经济合作的平台。“一带一路”合作框架本着共商、共建和共享原则，积极推进区域内经贸合作、金融投资、基础设施建设和人文交流，以实现区域内互联互通，优化资源配置。截至2018年3月，已经有71个国家加入该平台。“一带一路”给中国商品和资本带来了广阔的海外市场和投资机遇，商务部数据显示，2018年1—9月，我国对“一带一路”沿线国家新增非金融类投资107.8亿美元，同比增长12.3%。然而，中国企业在积极走向海外市场的同时也面临着前所未有的挑战，如政局动荡、营商环境恶劣、基础设施落后等“硬件”问题，同时也面临着语言不通、思维方式、价值观不同等“软件”问题。中国企业外派到国外的管理人员往往面临着“水土不服”的问题，如何克服文化障碍，有效地实现跨文化管理，带领多元化的团队形成合力是中国企业外派管理人员亟须解决的问题。

一、跨文化管理理论综述

（一）霍夫斯泰德文化维度理论

跨文化管理理论中，较有影响力的是荷蘭学者霍夫斯泰德的文化维度理论。霍夫斯泰德在1967—1973年间对美国IBM公司遍及40多个国家和地区的11万多名员工的价值观进行了研究后，于1980年提出了著名的文化维度理论，用于研究不同国家地区的文化价值观及其对员工思维和行为方式的影响。该理论认为，不同文化在权力距离、个人主义与集体主义、男性化与女性化、不确定性规避四个维度上各有不同。此后，又补充了长期与短期导向、放纵与自制两个维度。

1.权力距离。权力距离指社会中权力不平均分配的程度及人们对权力不均的接受程度。权力距离较高的文化中，组织内部权力制度为金字塔式的等级制，权力较高者和权力较低者是上级和下属的关系，沟通方式多为单向的上传下行制。管理者拥有较高权威，在决策时较少考虑下属们的意见。下属们按照管理者的安排行事，很少对上级的意见或安排提出异议。而权力距离较低的文化中，组织内部的权力制度为扁平式。权力较高者和权力较低者是平等的朋友关系，沟通方式多为民主协商式，被管理人员和管理者认为彼此平等，意见同等重要。因此，管理者在决策时多征求被管理者们的意见。此外，人们敢于质疑管理者，敢于挑战管理者的权威。

2.个人主义与集体主义。个人主义和集体主义维度主要是指社会中人们关心自己利益的程度。个人主义导向的文化中，人们较多关心自己的利益和需求，而较少关系他人和集体的利益。组织中，员工非常注重自己的个人能力、个人成就和隐私，认为个人的成功取决于自己，与集体的关系不大。管理者多引导员工进行个性化的职业规划和职业发展。而集体主义导向的文化中，人们较多关心集体的利益和需求，甚至愿意牺牲自己的利益来为集体服务。组织中，员工多努力与同事和谐相处，有时会压制个性的发展来适应集体，认为和谐的集体环境有利于个人的发展和成功。管理者多引导员工树立集体荣誉感，认为集体的成功优于个人的成功。

3.男性化与女性化。男性化与女性化这一维度主要用来衡量人们对于成就和物质回报的重视程度。男性化倾向的文化中，人们较看重成就和物质回报，认为工作是生存的目的，管理者多用物质奖励来激励员工努力工作。而在女性化倾向的文化中，人们不太看重成就和物质享受，而更加注重生活质量与和谐的人际关系，认为人生的意义在于生活质量。管理者在做决策时，多倾向于在团队之间达成共识。

4.不确定性规避。不确定性规避主要指社会中人们对于不确定性和模糊性的容忍程度。不确定性规避较强的文化中，人们多依靠规章和制度规避不确定性。组织中，管理者多制定一系列标准化的程序、制度和手续等来减少不确定性以防范风险。不确定性规避较弱的文化中，人们对于不确定性和模糊性的容忍程度较高，思维方式和行为方式较为灵活，敢于冒险，而且愿意接纳不同的观点和行为。

5.长期与短期导向。长期与短期导向该维度衡量的是人们对于未来的关注程度。长期导向的文化中，人们更加关注长期的利益，推崇勤俭节约，愿意储蓄。而短期导向的文化中，人们则更加关注过去和当前，尊重传统，且多关注眼前的利益，不太会为未来做打算。人们愿意消费，较少储蓄。

6.放纵与自制。放纵与自制该维度主要衡量的是人们对于享乐的接受程度。放纵型文化中，人们多满足自己的需求和欲望，及时行乐。而自制型文化中，人们多通过严格的社会规范来约束自己的需求和欲望。

（二）文化群理论

作为衡量文化价值观差异的经典理论，文化维度理论从单个地区或国家视角来研究不同群体的文化差异。宾西法尼亚大学教授House（2004）等人则把研究的62个国家划分为10个文化群：盎格鲁文化群、拉丁欧洲文化群、北欧文化群、日耳曼文化群、东欧文化群、拉丁美洲文化群、中东文化群、撒哈拉以南非洲文化群、南亚文化群和儒家亚洲文化群，横向比较文化群之间的差异。

据《“一带一路”贸易合作大数据报告（2018）》，截至2018年3月，已经有71个国家参与到“一带一路”倡议中来，这些国家分别位于亚洲大洋洲地区、中亚地区、西亚地区、南亚地区、东欧地区、非洲及拉美地区，涵盖的范围大致是儒家亚洲文化群、东欧文化群、中东文化群、南亚文化群、撒哈拉以南非洲文化群和拉丁美洲文化群六大文化群。

国内外学者的研究成果为研究跨文化管理提供了重要参考，但中国的跨文化管理实践由于经济体制、文化传统、时代因素等有着自己的特点，而且在“一带一路”的大背景下，如何让“走出去”的中国企业管理者全面了解不同的民族文化并创新管理方式，应该是我国跨文化管理研究的重要方向。

二、跨文化管理案例分析

（一）大连国际合作公司苏里南道路项目

大连国际合作公司主营市政工程和房屋建筑工程承包，自1999年起，陆续承包了南美国家苏里南的多个道路工程项目。大连国际公司专业、优质、高效地完成了上述项目，获得了苏里南社会的广泛好评，极大地提升了中国企业在苏里南的形象和知名度。

大连国际在苏里南组建跨国团队时并非一帆风顺，由于对当地文化缺少了解，中方外派人员初到苏里南时就出现了种种不适应。此外，苏里南本国的员工们也纷纷表示不適应中方的管理方式。为了按时完成任务，管理人员决定加班加点施工，但是却遭到了苏里南员工的反对。而且，中方管理人员和苏方管理人员在思维方式及行事方式上也存在着巨大差异，常常导致无法决策，严重影响了管理效率和项目进度。

为了克服这一问题，大连国际改进了管理方式。如：增强外派员工的跨文化意识，克服思维定式，避免以自己的文化标准去衡量苏里南人的做事方式;建立多元化的激励体系和考核方式，完善制度建设，健全奖罚制度，制定奖罚标准;在苏里南本地选拔管理人员，聘用当地技术人员和律师等;加强中方人员同苏方人员的沟通和理解。在中苏双方的共同努力下，最终形成了“1+1>2”的合力，准时且保质地完成了苏里南的项目施工工作。

（二）三一重工收购德国普茨迈斯特

2012年1月，三一重工宣布收购德国普茨迈斯特公司。三一重工是我国著名的建筑机械制造商，而普茨迈斯特是德国老牌混凝土机械制造商。二者的结合真正实现了优势互补，三一的资金可以帮助在金融危机中遭到重创的普茨迈斯特缓解资金压力，获得长远发展。而普茨迈斯特的品牌影响力和先进技术又可以帮助三一扩大国际市场，提升品牌形象。

并购后的整合问题也随之而来，三一的做法值得借鉴。与常见的管理层“大换血”做法不同，三一重工完成并购后，宣布普茨迈斯特作为旗下高端品牌独立运营，且保留原来的德国管理层。在组建多元化管理团队方面，三一的管理层先是了解德国的游戏规则，同时在主要管理岗位上都配有一名德国员工和中国员工，双方员工相互沟通，了解彼此文化，保证普茨迈斯特在三一的带领下保持原有的德国个性。同时，为了强化德国员工对新东家的认同感，三一完成收购后让德国的管理层来中国考查工作，分享三一的价值观和发展理念，以便加强他们的文化认同感和归属感。此外，三一还加强对员工的跨文化培训，提高员工的跨文化意思和理论修养，从而有效地进行跨文化团队合作。

三、对中国公司“走出去”进行跨文化管理的几点建议

第一，增强管理人员的跨文化意识。外派管理人员应充分了解本国文化和东道国文化，分析两种文化的差异，克服“文化唯我独尊”的意识，改变原有的思维定式，尊重东道国的风俗习惯、生活方式等，提升跨文化交际能力。

第二，对管理人员进行跨文化培训。企业应该让管理人员全面了解东道国的法律制度、语言、风土人情等。培养管理人员的文化移情能力、换位思考能力，提高跨文化敏感性。同时，加强对管理人员的文化分析能力和文化整合能力的培训，帮助管理人员顺利完成整合任务。

第三，加强与东道国员工的沟通，拉近雇主和员工的心理距离。管理人员应重视和东道国员工的沟通，了解他们的愿望和需求，及时调整管理方式。东道国员工在原公司被收购后往往会经历一段焦虑期，一方面是对自己前途的担忧，另一方面是对新雇主的不了解。管理人员应及时与东道国员工沟通，打消他们的疑虑，加强他们的认同感和归属感。

第四，创新管理方式。管理人员应当在尊重东道国文化，充分认识本国文化和东道国文化差异的基础之上创新管理方式，因地制宜，充分调动东道国员工的积极性，从而发挥跨国团队的合力，高效地完成管理任务。

“一带一路”倡议给中国公司“走出去”带来了前所未有的机遇和广阔的发展前景，更多的中国公司将走出国门，充分利用国内外两种资源、两个市场，在“一带一路”建设中充当弄潮儿。然而机遇与挑战并存，中国公司在海外发展并非一帆风顺，也有很多公司因为水土不服而折戟海外。中国企业管理人员只有提高自己的跨文化管理能力，创新海外管理方式，才能够出色地领导多元团队完成任务，从而在激烈的国际竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]  Hofstede，Geert.Cultures consequences：International differences in work-related values[M].Thousand Okas，CA：Sage Publications，1980.

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[3]  House R.，Hange P.J.，Javidan M.，Dorfman P.W.，Gupta V.Culture，leadership and organizations：The global study of 62 societies[M].Thousand Oaks，California：Sage Publiations，2004.

[4]  梁湘.整合“大象”并非新手——三一重工十年海外经验之路[J].交通世界（建养·机械），2012，（4）.

[5]  彭绪娟.我国海外工程项目跨文化管理研究[M].成都：西南财经大学出版社，2011.

[6]  “一带一路”贸易合作大数据报告（2018）[R].2018.