李睿乾

[摘 要]提高企业投资风险战略管理意识、找准企业投资方向和投资模式、健全企业投资风险战略管控体系，从战略层面对投资风险进行有效管控，是当前建筑企业在转型时期获取新的发展机遇，不断提高市场竞争力的关键之所在。

[关键词]战略管理;建筑企业;投资风险;风险防控

[中图分类号]F406.7;F426.92

战略管理（Strategic Management）是一种管理术语，主要是指对企业或组织在一定时期内事关全局发展的方向、目标、任务和政策，以及为内部资源调配所做出的各项决策和管理艺术。在市场经济体制下，投资是企业生产经营活动的一项重要工作，有效的投资管理能达到企业资源的最佳配置和生产要素的最优组合，是企业增加利润的源泉。[1]建筑企业也是如此，在市场竞争环境中，以投资促进规模的增长，是建筑企业应对激烈市场竞争、巩固市场地位的基本条件;敏锐洞察市场变化，从战略层面选择投资方向、规模、商业模式和目标，以保证企业资金投入的方向、重点和资金投入的数量的优化配置，提高投资决策的科学性，降低投资风险，是建筑企业应对投资风险的防控策略。

1 提高企业投资风险战略管理意识

建筑企业在生产经营过程中，很多因素会对建筑企业投资产生影响，建筑企业未来的发展趋势及重大损失的发生，往往取决于对战略风险的正确认知与防范措施。为此，建筑企业在做出项目投资决策之前，要对投资项目的战略发展环境进行整体分析和统筹规划，建立企业投资风险战略。影响建筑企业投资的风险因素很多，包括投资项目的内外部市场环境，投资项目的优势、机会、威胁和劣势等。其中外部市场环境包括经济环境、政治环境、社会环境、建筑企业行业环境等，项目内部环境包括项目的投资管理体系、项目实施过程监管、投融资合同管理、履约管理等方面。作为企业风险控制的首要环节，如不能准确对战略风险进行识别控制，将不可避免地对建筑企业造成非常大的损失，提高企业投资风险战略管理意识，防范战略投资风险显得尤为重要。

首先，建筑企业在投资项目之前，要对所有可能出现的风险因素进行整体分析，以便企业在一定程度上控制可能产生的战略风险。建筑企业随着市场环境的不断变化，战略目标的选择失误容易造成项目失败，进而导致建筑企业难以把握行业出现的机会。制定精细而全面的战略规划对于企业而言能够更好地抓稳稍纵即逝的机遇，从而推进企业的发展。其次，企业投资战略还受企业产品战略、竞争战略、技术发展战略等方面的具体战略的制约与影响。[2]在市场投资的颓靡、建筑材料价格的走低、建筑产业发展态势减缓的情况下，国内外建筑企业的竞争压力也与日俱增，以施工技术、产品质量、管理水平和加强风险意识等内涵建设，提升建筑企业参与市场竞争的关键因素。同时，通过提高投资风险战略管理意识，对投资项目可能产生的风险进行分析总结，根据可能出现的风险概论和重要程度进行排序，提炼出投资项目风险管理的主要优势，制订项目风险管理具体实施方案，才能使得建筑企业在投资过程中更好地迎接挑战。

2 找准企业投资方向和投资模式

投资风险战略决定了建筑企业资源配置的方向。建筑企业首先进行战略条件分析，明确自身定位。客观分析自己的竞争实力，判断国家宏观经济形势及市场竞争压力，评价自身抗击外部压力的能力，是建筑企业对于投资方向、投资规模等战略要素进行正确研判和选择的关键环节。其次要制定投资战略重点和方案，找准投资方向。准确把握企业现有的能力和水平，科学评估自身发展趋势，确定投资的目标和重点（比如项目类型、项目合作模式、项目地点等），是建筑企业投资战略的重点和核心。最后要建立风险防控体系。为避免盲目投资，需进行可行性分析，仔細筛选并综合各方面因素选出最优项目。如果企业只是仅为了加快发展投资项目，而不是经过考虑项目的发展价值和利弊对比而做出选择，投资的结果只能是以失败告终。

选择优势突出、产业链相关且前景良好的项目作为合作的基础，引进投资者进行“强强联合”，不仅可以扩大企业的投资能力，还可以强化投资项目产权管理和优化公司治理结构，以防范投资项目运行中的经营风险。[3]建筑企业面对市场日益竞争的环境，具有很大的不确定性，甲方和劳务方对企业不断施加的压力，建筑企业运用成本日益加大，经营风险也随之增加。特别是在当前房地产业出现拐点，一旦房地产业不景气的话，会影响到建筑施工企业的收益。因此，建筑企业应走“强强联合”并购模式，转移来自市场、企业内部方面的风险。建筑企业要想“强强联合”控制收购失败的风险，需要对潜在风险进行全面、系统地评估，评估点侧重于考虑信用、法律、员工关系、会计等风险。依据企业战略和并购评估结果选择并购方式的同时，也要对目标市场可能面临的品牌挑战有充分的认识与准备。只有通过兼并收购或股权投资实现“强强联合”，才能更好地推进建筑企业转型升级。最终通过规模经济实现低成本的品牌扩张，走上可持续发展的道路。

3 健全企业投资风险战略管控体系

一般来说，战略管理从制定到实施再到分析评估，需要经过三个循序渐进的阶段，才能保障企业健康有序的发展：前期阶段，企业需要对现有的环境进行评测考量，对未来企业发展趋势模拟分析，同时进行战略制定;中期阶段，企业需将制定的战略目标分为若干子目标，通过一定的方法及措施实现;后期阶段对战略的实施情况进行系统的评估，进一步推进战略制定的科学性及可行性。在投资过程中，高水平的战略管理是投资成功的基础，也是建筑企业有效管控投资风险的重要保障。

因此，构建风险控制体系通常在战略的引导下，在企业具有举足轻重的地位，建构以战略为导向的风险控制体系，需要在以下巩固基础：其一，目标管理层面，在基于保证财务报告合法性、维持经营的效率基础上，企业可以站在战略的高度上开展投资业务。其二，风险管理方面，企业在控制可能面临的风险时，通过战略管理的方式将风险分散至各级管理层，这是以战略为导向的风险防控不可或缺的关键点。从部分集合到整体，各层级的风险控制保障了风险稳定在可承受范围内的目标。其三，控制职能上，职责分离、资产管理、授权审批等方面都为传统控制活动的主要内容，然而风险控制活动经配合战略管理的目标后，改变单一且独立的程序及流程，在依靠企业整体战略目标将投资要素整合的基础上，使得风险防控体系更加具备协调性及完整性。

同时，优化企业投资环境，也是建筑企业投资风险防控的策略之一。建筑企业在做好政府的城建伙伴的同时，积极利用自身及协会的资源和力量，促进或联合政府部门为优化当地投资环境，制定并完善相关招商政策，比如投资模式的规范性、税收优惠等问题，明确各方的权利义务，使之能够良性发展，这些都是规避法律风险的有效措施。

4 结 论

总之，我国建筑企业投资应按照“定位清晰、职能明确、集中有度、授权有序、灵活高效”的原则，通过制定中长期发展规划，确定本企业的投资发展方向，强化战略目标分解与过程动态监控。为确保战略投资目标实现，投资风险防控的战略管理能力应不断提高。

参考文献：

[1]王立国.企业投资战略管理[J].辽宁经济，2009（12）：67.

[2]赵静. 企业投资战略制定基本思路探析[J]. 财会通讯，2011（5）：88.

[3]高荆民.基于财务视角的建设企业投资能力分析 [J]. 新会计，2014（9）：61.