孙风新

摘要：在推进医疗体制改革的进程中，为实现对风险因子的更好把控，建立完善的财务内部控制机制监督医院经营发展是落实新医改政策、提高服务水平的重要举措。完善内控的举措多种多样，其中，全面预算管理是最重要最核心的手段之一，它不仅能进一步完善医院的内部控制机制，还能推动医院财务管理模式的转变。为此，本文先对全面预算管理进行简要的概述，阐明实施全面预算管理的必要性和现状，在此基础上对全面预算管理工具运用的关键点进行分析。

关键词：全面预算管理；财务内控；医院

一、全面预算管理概述

全面预算管理理念于1920年左右在美国通用电气等大型公司产生，在各公司纷纷效仿应用的过程中，其理论内涵和体系不断扩充，由原来较为单一的计划、协调职能扩展至兼有监督、控制、激励等多重效用的战略工具。作为推动组织内控机制不断完善，实现组织多项关键问题一体化的管理手段，全面预算管理在推动组织发展和成熟上发挥着不可忽视的作用。就全面预算这一概念而言，其以特定的组织生产经营目标为依据，反映的是一段时期内组织所有经营、服务项目的相关财务预测和计划。而全面预算管理则是在全面预算基础上为实现组织人财物等组织资源最优配置而实施协调、计划、控制等职能的管理方式。

在医院财务管理工作中借助全面预算管理工具进行监督控制，其必要性可以从以下几点得以显现。一是各部门经营目标具体化。全面预算管理的出发点或者说指导依据是上级主管部门所制定的战略目标和计划，其承担着将战略目标具体化的职责。经过全面预算这个环节，医院总体的较为抽象的战略目标能够得以分解，分解成为医院各部门、各科室可以理解的具体经营目标和行动指南，每一部门的任务、职责、目标以及可以利用的资源可得到充分的说明和展示。二是加强部门沟通，协调部门关系。医院科室众多，比如，后勤部、行政部、药剂处、门诊部等，由于各部门所负责的工作不同，其所要实现的部门分目标也会略有差异，这在一定程度上会使得各部门过分专注于自身内部的发展而忽视与其他部门之间的沟通。全面预算管理工具借助预算编制这一环节可实现对各部门之间关系的协调和梳理，使其都置于医院经营发展目标的大框架之下，最大限度得将各部门之间贯穿和联系起来，使其为实现医院总体目标而不是部门目标努力。三是提高医院经营发展的效率和质量。预算管理工作为各部门的生产经营和服务制定了明确的规范和目标，通过预算编制、预算执行、预算反馈等具体手段对医院经营活动的事前、事中、事后行为进行把控，为财务管理部门进一步调整财务预算计划、制定财务预算方案提供实时数据，为管理层了解医院运行状况提供信息支持。在全面预算管理工具的管理之下，各部门的资金使用、设备购买等经济行为都需要经过规范的程序才能得以实现，这不仅为后期的财务审计工作提供便利，也能进一步控制医院的经营业务，为改进绩效考核和薪资管理提供依据，提高医院的经营效率和质量。

二、医院全面预算管理现状概览

扩大医院规模、提高医院的服务质量和水平一直是国家关注的重点所在。近几年来，居民对于医疗需求越来越高，为更好地保障公众的就医质量和水平，进一步缓解医疗矛盾，国家对医疗事业的扶持不断扩大，各医院也在国家的指导下积极进行改革，不断完善自身的管理水平和服务，较之于传统的医院财务管理水平和模式，现有的医院财务管理方式已经有了明显的提高和改善。但在引入全面预算管理工具进一步健全医院内控机制的进程中还存在着一定的问题。一是由于全面预算管理理念的兴起时间较晚，最先利用全面预算工具进行组织管理的是美国大型企业，其引入中国再引入医院这个主体当中的年代就越发近了，这就使得相关的全面预算管理手段和流程还处在发展的过程中。二是在传统财务管理模式的影响下，医院想要在短时间内将全面预算这一新的管理理念落实下去有一定的难度，其最先要解决的问题是内部员工的全面预算管理意识和态度的问题。员工要想彻底转变预算理念，将全面预算管理贯彻到日常的工作当中需要一定的时间，该转变不仅需要员工加强自身对于全面预算相关知识的学习，还需要医院财务部门通过宣传、培训的方式对员工的财务管理理念进行引导。三是与全面预算管理相匹配的人才队伍和相关信息化机制还没有完全建立起来。就人才而言，医院内部尤其是公立医院内部的财务人员的全面预算管理水平和素养有限，真正掌握全面预算管理知识和技能的员工大多集中在大型企业内部当中，再加之内部培训不到位、不及时，其全面预算工作的推行受到一定的制约。就信息化机制的建立而言，动态化、科学化、信息化的信息平台的建设工作与医院的需求相比还有一定的差距，医院更多的是将资金投入到医务人才引进、医疗设备购买等方面，对于信息体系方面的投入有限。

三、全面预算管理工具运用的关键点分析

（一）转变预算理念，塑造全面预算管理人才队伍

传统的预算管理工作大多由财务部门一人承担，上级主管与财务部门之间的沟通和联系不强，这不仅使得预算管理工作与医院总体战略之间存在一定的分离，还将预算管理工作置于一种无人指导的状态，财务人员进行预算管理工作的积极性和主动性不高。转变预算理念，塑造全面预算管理人才队伍可以从以下几个方面入手。首先，财务部门主管人员、医院负责人要首先转变对于财务管理工作的认识，认识到全面预算管理与医院战略目标之间的关系，主动学习全面预算管理的基本知识和理念，在整个医院范围内营造出利于全面预算管理理念发展的氛围，为指导下级转变预算管理理念、提高全面预算管理技能做好示范。其次，借助多种形式对单位内部的员工尤其是财务部门的员工进行全面预算管理知识和方法的培训。如，借助短、平、快的培训方式在不脱产的情况下对员工进行全面预算管理知识的传授。鼓励员工通过外出参观学习的方式切身体会其他机构的预算管理工作的运作流程，借助情景模拟等以提高技能为目的的培训方式提高员工的实际操作水平。最后，做好员工培训效果的反馈和评价，对培训效果进行评估。在培训之前将培训目标公示给培训人员，在培训结束以后对员工的培训成果通过问卷调查、观察、考试等形式进行考核，一方面保障员工培训目标的实现，另一方面为查找培训问题，制定下阶段的培训计划做好充分的准备。

（二）实现全面预算管理工作现代化

從预算编制方面来看，全面预算管理工作要想实现现代化可从编制手段入手，改变传统的编制模式，借鉴企业现代化预算编制的流程和手段，实现预算编制工作的精细化、全面化。首先，医院内部要建立起与预算编制相匹配的现代化信息管理网络，实现各部门之间信息的无障碍沟通和共享，将预算编制工作分配至各部门，各部门根据自身经营发展需要制定粗略的预算草案，该草案通过医院内部沟通平台传递给财务部门。这一过程一方面可实现预算编制的高效率，减轻财务部门的工作压力，另一方面能加强财务部门与各部门之间的沟通，提高预算编制工作的科学性和有效性。其次，采用多种现代化的预算方法，如，滚动预算法，借助该方法对预算制定环节的不合理不科学之处进行及时的调整，对有所遗漏之处进行补充，实现预算编制环节的全面化和合理化。

从预算执行与反馈环节来看，借助信息化技术构建起信息化的监控体系和沟通渠道是大势所趋，是提高医院内部预算管理水平的必由之路。首先，以现代化技术为支撑，构建科学合理的违规机制，对全面预算管理工作的全过程进行监控，透明化医院资金、资产使用。将原有的事后监督转变为事前防范、事中监控、事后考核的全方位一体化监控机制，对预算编制、执行过程中的违规行为进行追查，对操作人员、管理人员、审核人员等人进行问责。其次，搭建起医院内部的信息化沟通平台和渠道，实现财务部门与其他各部门、各部门之间、上级主管与下级员工之间信息对接，借助全体员工的力量对财务执行工作进行监督。

参考文献：

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