谢 姣

（山西大学经济与管理学院，太原030006）

随着消费者需求的不断提高，制造业已经从传统的家电制造业转变为以消费者为中心的服务业，企业的战略定位发生转变，商业模式随之发生了变革。作为全球白色家电龙头企业的青岛海尔股份有限公司（以下简称“海尔集团”），2016年零售量占全球市场的10.3%，连续8年蝉联全球第一。本文将以海尔集团为例，采用文献研究法、调查法等研究方法，分析其各战略阶段的商业模式的变革，发现企业利润的增长点。

一、海尔集团的战略发展阶段

海尔集团官网详细显示了该集团从1984年创业至今经历的五个战略发展阶段，即名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段、全球化战略阶段以及网络化战略阶段。

二、海尔集团的商业模式变革

本文采用Osterwalder[1]等提出的商业模式理论，使用九要素来分析海尔集团的商业模式的变化[2]。

（一）第一次商业模式变革——多元化发展

海尔集团商业模式从OEC模式转变为SBU模式，即企业组织架构从传统的职能管理变为流程管理，以流程为中心，摆脱职能分工的束缚，提倡每一个员工都是经营者，调动了员工的积极性和企业活力，使企业不断盈利。同时，企业从立志创冰箱第一品牌转变为创家电第一品牌。故此次变革体现在价值主张、关键业务两个部分，其他要素并未发生显著变化。

1.价值主张。名牌战略发展阶段，企业实施全面质量管理，严抓质量，采取差异化质量获得竞争优势。进入多元化战略阶段，企业在保证质量的同时，实施低成本扩张，多元化经营。

2.关键业务。在国家鼓励兼并重组、企业价值主张变化之时，海尔集团通过投资和并购，扩展业务范围，从最初只销售高质量的冰箱，到多元化发展，包括冰箱、洗衣机、空调、热水器等。

（二）第二次商业模式变革——扩张海外市场

中国加入世界贸易组织之后，海尔集团相应中央号召，出口创牌，打造国际化品牌，实施了第二次商业模式变革。海尔在海外建立了设计、制造、营销“三位一体”的本土化模式，不断并购企业，建立分销渠道，实施“市场链”流程再造[3]。此次变革，主要体现在销售渠道、合作伙伴两个要素上。

1.合作伙伴。2001年，海尔集团完成了首次跨国并购——并购意大利迈尼盖蒂；2002年与三洋海尔株式会社、台湾声宝集团建立竞合关系等等。海尔集团通过与海外集团合作，进入国际市场。报告显示，并购之后的2004年，主营业务收入1 529 938万元，较去年同期增长30.89%。收入的增加，说明企业商业模式的变革与战略的选择相互促进。

2.销售渠道。1999年4月开始，美国海尔、中东海尔、欧洲海尔的先后揭牌标志着海尔集团全球销售渠道网络的建立，截至2005年，在全球建立了15个海外工业园。

（三）第三次商业模式变革——互联网

互联网时代，海尔以用户为中心，建立了用户驱动的“即需即供”模式，探索人单合一双赢的商业模式；同时借助全球经济一体化，整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。本次变革的关键在于互联网的发展，变革之处为关键业务、销售渠道、客户关系、客户细分[4]。

1.销售渠道。集团在完善线下渠道的同时，2007年开始深入三四线城市和农村，入驻国美、苏宁连锁店。同时，2010年开始借助互联网平台，增加线上销售渠道，开设海尔商城、淘宝、京东等旗舰店。2011年9月，官网上线后，拥有914万独立用户访问量，品牌知名度增加20%。

2.关键业务。海尔集团在线上渠道建立的同时，为快速地响应客户，2010年增加了渠道综合服务业务——日日顺物流，负责线下海尔家电及其他品牌小家电的配送。

3.客户关系。企业客户关系从专卖店的客户经理（平均1人负责10个客户）转变为自动化服务模式。不断推行CRM系统，为客户创造价值；建立海尔社区，促进客户与企业、客户与客户间的互动，消费者可以借平台交流经验、解决问题，提高了客户满意度。

4.客户细分。为满足客户的差异化需求，企业针对不同消费者推进海尔、卡萨帝、统帅三大品牌多品牌运作，并取得良好的市场绩效。比如，卡萨帝品牌致力于创造高端品牌，统帅品牌秉承“实用主义”的设计理念，并成功实现了在线定制、免费送货安装的家电购买一条龙服务。多品牌运作使企业有效把握消费者需求结构化差异，发掘新的市场增长点，实现业绩稳步增长。

从全球化战略发展阶段到网络化阶段的跨越，其商业模式依然是人单合一双赢模式，故九要素方面没有明显变化，在此不进行详述。

三、结论与管理上的启示

海尔集团的战略规划从最初的名牌战略发展到现在的网络化战略，商业模式经历了从OEC管理模式到人单合一双赢的模式的转型，其创新和演变为制造业提供了三点管理上的启示。

（一）质量竞争，吸引客户

海尔集团发展至今，一直保证产品优质、服务贴心的高品质运作，走“质量立企”的发展之路，实现全面质量管理，严惩到责，责任到人。结合企业自身文化特色和用户最大满足需求，制定企业内部的质量标准，从而吸引顾客。

（二）明确目标，跨国并购

企业进行跨国企业的并购，在进行多元化经营时，需秉承企业价值主张，了解国内外市场和消费者需求，针对性为客户服务。此外，进行企业并购时，明确企业的现状，正确认识企业，制定合适进程，保证并购收益最大化。

（三）整合资源，个性服务

掌握产业链中最核心的生产及研发，将企业的关键资源用于生产和研发，并通过关键资源映射产业链，同时利用产业链中的企业，建立竞合关系，提高效率，实现双赢。在保证生产优质产品的同时，为客户提供个性化服务，满足客户需求并快速响应，提高市场占有率。

参考文献：

[1]A.Osterwalder，Y.Pigneur，C.L.Tucci.ClarifyingBusiness Models：Origins，Present，and Future of theConcept[J].Communications of the Association forInformation System，2005，（15）：1-40.

[2]Brea Solís H.，Casadesus Masanell R.，Grifell Tatjé E.Business Model Evaluation：Quantifying Walmart's Sources of Advantage[J].Strategic Entrepreneurship Journal，2015，（1）：12-33.

[3]金霞.海尔创新商业模式探索与分析[D].成都：西南交通大学，2011.

[4]魏云捷，徐大为，杨一帆，等.商业模式变革研究：TCL 案例[J].管理评论，2016，（10）：250-258.