张涛

摘要：我国的内部控制体系研究起步较晚，主要是对国外相关理论进行引进和修整，但在近几年的发展之中取得了很大成效。本文根据以往工作经验，从审计视野对国有企业集团内部控制体系中存在的问题进行总结，并从整合企业内部控制资源、建立标准化流程体系、建设复合型人才队伍、审计监督职能的有效发挥路径等四个方面，论述了大监督视角下的国有企业集团内部控制体系优化措施。

关键词：大监督视角 国有企业 内部控制 审计监督

所谓大监督视角，主要是将企业内部的审计监督、监事会、法律监督等监督资源整合在一起，通过内外监督的有效结合，促使监督工作向企业各个工作环节渗透。国有企业集团和其他企业存在很大不同，由于计划经济产物的不断融入，促使国有企业内部控制体系出现了很大转变。在目前国有企業知识产权模式的影响下，大部分企业建立了董事会制度，但制度缺位等现象表现的尤为明显。

一、国有大型企业集团内部控制体系中存在的问题

（一）监督职能过于分散

目前，国有企业集团监事会可以在任何情况下行驶其监督职能，但由于与内部的专业监督机构之间缺乏常效的联动沟通，导致内部监督效果不能充分发挥。在绝大部分集团总部层面，内设的专业监督机构主要包括监事会、纪检监察、审计、财务、法务和工会等职能部室，由于各监督部门在履职过程中系自建工作平台、各自接触监督对象，极易发生重复监督行为进而导致监督成本增加，同时，彼此之间沟通少、专业配合度也不够，给被监督对象带去重复配合监督的无形工作压力，既影响了独立监督效果的发挥，也导致综合监督效能降低。

（二）审计监督力量薄弱

内部审计是内部控监督体系之中的核心力量，主要以“统一管理，分级实施”的管控模式为主。由于集团司属企业的内部审计机构建设并不完善，导致审计力量弱、队伍素质不高等问题频频出现，降低了审计工作的独立开展能力。受此种形式的影响，审计人员很难站在全局角度去思考问题，从而弱化了审计监督作用。且集团企业在进行深化管理时，通过会将很多权力将下放到二级公司，此时为了确保各项工作的顺利开展，对二级公司的监管显得十分重要。因此，各个国有企业集团也很有，必要对内部审计管控制度进行调整，最终将内部审计监督作用全面发挥出来。

（三）对审计成果运用和转化工作推动不力，审计监督效能不高

如前所属，由于审计监督力量薄弱，大部分国有企业只能采取委托外部中介机构提供服务方式来开展审计工作，尽管内部审计项目服务外包可以解决内部审计任务重、审计力量不足的现实困难，但因中介机构良莠不齐、外部审计人员不熟悉本单位情况和缺乏忠诚度等难控因素，较难发现主要问题和关键问题。并且，很多企业不重视审计成果的运用和转化工作，对问题整改存在诸如措施不当、责任未落实到人、进程偏慢、不全面整改和整改不彻底的情况，致使旧的问题不止，新的问题又频频发生，导致审计监督效能不高。

二、大监督视角下的国有企业集团内部控制监督体系优化措施

（一）整合企业内外部监督资源

一是整合企业内部监督资源。可以组建联动监督领导小组来负责企业内部监督工作的总体协调、部署和工作指导，领导小组下设固定成员单位和非固定成员单位，其中固定成员单位可以有监事会监督、纪检监察（党内监督）、审计监督、工会（民主监督）等专业监督部室，非固定成员单位可以有财务、法务等业务监督部室，并配套建立联席会议、联合检查、资源成果共享、监督手段创新等有效机制，领导小组成员单位通过对被监督对象开展“举阵式监督+互动式监督”的双监督模式，充分发挥联动监督效能。

二是畅通外部监督信息获取渠道。一般来说，国有企业涉及到的外部监督比较多，如审计署延伸审计、财专办专项检查、国家审计、巡视组巡查以及上级主管部门检查等，由于外部监督视角和目的与内部监督不尽相同，国企可以将联动监督领导小组下设办公室作为外部监督检查的唯一出口，既可获取更多的前沿监督信息，也能以沟通交流为基础，不断拓宽监督思路和创新工作形式，最终实现监管效率的不断提升。

（二）标准化流程体系的建立

在国有企业集团内部控制体系优化过程之中，应有专业化管理工作的配合，这就需要各司属企业结合经营业务板块实际对各专业化管理职能做有效划分，合理确保监督工作与企业发展相匹配。为了将大监督格局突显出来，国有企业集团还应该对内部控制体系进行集中梳理，除了相关规章制度的建立之外，还应该以《内部控制基本规范》为标准，做到对各个经营管理环节的有效控制。除此之外，在流程梳理过程中，必须涵盖财产保护、职责分离、绩效考核等关键业务流程。总之，国有企业集团可以根据自身业务特点，将控制内容融合到每一项业务的开展过程中，做到对风险进行有效识别和合理管控。由于监督工作人员能力水平存在个性化差异。故业务流程体系的标准化制定显得尤为重要，以便在对相同行业的子公司实施监督时，可以对检查流程进行适度复制，有利于监督一体化管理的有效开展。

（三）建立复合型人才队伍

国有企业集团的内部监督控制体系优化，主要是将内部监督力量在监督体系中完全展示出来。国有企业集团涉及业务领域比较广，要想将内部控制监督体系的效果整体提升，内部控制监督人才队伍的建立必不可少。一是构建人才专家库。国有企业集团应立足经营管理需要，不断引进专业知识强、业务精通、管理能力强、年龄结构合理的复合性专业人才，以合理确保企业发展不出现人才断层为前提，为日常监督工作的开展提供合理的人力资源支持。二是强化企业员工政治理论和专业知识培训学习。通过走出去、请进来等多渠道、多形式的组织政治理论和专业知识学习培训，不断提高员工政治理论素养、提升学历、职称和执行资格，借以增加宗旨意识、大局意识、合规履职意识和专业胜任能力。三是组建干部交流平台和业务交流试点平台。组建干部交流平台，结合人才特质和司属单位发展需要不断充实和优化领导干部队伍，组建业务交流试点平台，不断拓宽企业的业务视野和全局视野，同时通过建立合理的全面考核机制，最终实现干部员工素质和专业水平的全面提升，既培训了标准化人才，也能实现对集团发展的综合性管理。

（四）审计监督职能的有效发挥路径

在整合国有企业集团内部监督资源、即基本实现内部大监督情况下，内部审计应在继续聚焦集团主业监督重点对象单位、重要业务领域和关键环节开展项目审计或实施专项检查，既要不断规范委托行为、强化审计过程督导和服务成果验收，提升内部审计项目服务外包發现主要问题和关键问题的能力，也应适度自建审计组对特定范围业务展开全面审计和检查，审计结束后还应积极推进审计成果运用和转化工作，将事前防控、事中监督和事后整改进行有机结合，切实发挥审计监督效能。一是择机推出集团审计垂直管理模式。把司属单位内设机构从原所属单位分离，由集团审计部集中管理和调配审计人员，统一审计任务立项和审计项目实施，集中保管审计档案，即将内部审计从监督原来的各所属单位为主转变为以集团为主、所属单位为辅的模式，通过有效整合集团审计资源和充分利用联动监督平台共享信息，集中审计人员力量，才能视项目任务情况统筹组建审计项目组，适度降低外包行为，进一步提升内部审计工作效率和发现问题能力。二是强化审计成果运用。审计结束后，除提炼重要问题向管理层报告审计结果、向纪检监察等部门移送案件问题线索、与联动监督平台共享审计结果资源、向业务职能部室提出审计监督意见和建议外，还要建规范立问题台账清单，组织内外部专家逐项分析问题成因、深剖关键业务节点，指导整改责任单位制定措施得当、预估时限合理、责任落实到人的整改计划表后，按期跟进、监督整改情况，并做好整改工作总结和分析，合理确保问题的全面整改和彻底整改，杜绝同类问题履禁不止。三是加强审计成果转化。通过选编和企业经营板块业务相关的集团内外部审计问题案例供集团内部学习交流使用，以及开展“内部审计视角看企业管理”、“审计发现问题深度剖析”等业务培训，在集团内部不断宣贯和讲解内外部审计问题案例，并进行有关业务法律法规和国家政策的普及，在逐步提高员工合规履职意识和责任担当意识的同时，要求司属企业对照问题自查、举一反三全面整改并落实追责问责举措，有效禁止既有问题再次出现和合理控制新问题增量发生。

三、总结

综上所述，在大监督视角的作用下，国有企业集团内部控制监督体系可以得到不断优化，这也是国有企业发展进步的必经之路。与此同时，立足审计的大监督只是企业内部控制监督体系建设的重点之一。尤其是在国有企业集团发展过程中，内部监督并不是单纯的资源力量整合，而是对相关标准化体系进行的重新构建，从而对复合型监督队伍进行建立，做到内部控制体系的合理完善，才能使审计监督得以有效发挥。