高麾

进入21世纪以来，伴随着我国改革开放的不断深入和经济建设的飞速发展，以商业银行为代表的中国金融业发生了重大变革，监管政策宽严并济，金融科技巨浪滔天，客户需求因时而变.跨界竞争激烈空前。商业银行如何在新的发展形势下有效利用自身的渠道网络和金融科技创新来更好地覆盖和服务客户，成为金融科技大潮中的弄潮儿，成为摆在每家银行，特别是中小型城市商业银行面前的重要课题。

一、狼真的来了

提到FinTech金融科技企业（即我国所谓的互联网金融企业），就不得不提到阿里巴巴（支付宝）和腾讯（微信支付）这两大杰出代表。当年，马云一句“银行不做出改变，我们就改变银行”的豪言状语如今看来也已成为现实。随着金融市场的不断开放，金融科技企业在新兴市场迅速崛起，网络银行、网络借贷、网络理财等新业态不断涌现.不但改变了客户的支付习惯和金融需求，还迅速建立起了以大数据为核心、以客户体验为导向、以互联网低成本扩张为载体的全新业务模式，从各个领域掠夺商业银行的传统资源，蚕食核心业务，银行的利润受到前所未有的冲击。特别是我国，金融科技公司利用监管政策“空白期”和传统商业银行船大难调头的犹豫期迅速扩张。通过资本手段“烧钱”获客，通过高额收益疯狂吸金，对传统商业银行带来了空前严峻的考验。一时间.“传统商业银行将被取代、物理网点必将消亡”等悲观论调在行业内外弥散开来。与此同时，上海建行的“无人银行”、深圳建行的“AI银行”以及重庆农行的“DIY银行”等高科技智能网点也如雨后春笋般层出不穷，似乎也从领一个侧面印证了这些言论的合理性，一幅传统商业银行日暮途穷的画面已跃然纸上。

二、银行无路可走了吗？

面对金融科技大潮的冲击，传统商业银行真的无路可走了吗？营业网点真的会消亡吗？仔细审视当前的发展形势可以看到，在经历了井喷式的发展过后，目前线上获客的成本已然大幅增加，互联网渠道本身在客户体验层面的天然短板也在逐渐暴露。这也是近年来腾讯、阿里巴巴、京东、苏宁、小米等众多企业纷纷开始进行大规模线下收购的重要原因之一.旨在不断完善线下布局，构建线上线下一体化的渠道销售网络。此外，在褪去华丽的互联网外衣之后，金融科技公司在金融风险控制、资金运营管理等方面的短板和不足开始逐步显现，近年来众多P2P网络借贷公司频频“暴雷”就是最生动的例证。因此，越来越多的金融科技公司开始向科技回归.把更多的精力投入到大数据应用、人工智能等优势领域当中。反观商业银行，其区别于互联网金融科技公司等跨界竞争者最核心的优势恰恰在于其在金融领域的专业性、完善的风控体系以及庞大的、备受信赖的网点渠道网络。如果能够审时度势，扬长避短，在不断提升自身金融科技实力的同时与外部公司开展有针对性的合作，并充分发挥立体化渠道网络的优势，商业银行的未来仍将是一片光明。

三、未来网点是怎样的？

面对金融科技公司的竞争，为了压缩成本并探寻新的发展之路，各大银行纷纷启动了营业网点的智能化转型，其中最主要的表现之一就是通过在网点布放智能化设备来分流长尾客户，提升处理效率，释放传统柜面人员来补充营销队伍，其典型代表就包括上文所述的无人银行、AI银行、DIY银行等等。但从长远看，笔者认为在网点大量布设智能化设备只是网点智能化转型的过渡方案或是初级阶段。未来，客户来到网点的核心目的将是获取面对面的、有温度的专家式金融咨询和顾问式服务。而不是通过冰冷的设备去自助办理业务。因此，网点智能化转型的终极目标在于让传统商业银行可以通过其庞大的渠道服务网络和趋近于金融科技企业的低廉成本去服务客户：运用大数据分析、人工智能等高科技手段去武装银行员工，并通过實体网点为高价值贡献客户提供可信度更高、专业性更强、体验感更好的面对面顾问式咨询服务，构建“以客户需求为中心，以客户体验为准绳，以运营效能为抓手.以经营效益为标杆”的智能化经营管理体系，将网点打造成为“高效专业有温度”的客户体验中心和利润创造中心。

这种发展趋势势必将对银行网点未来的经营管理带来三方面的转变：一是要求银行从业人员必须不断通过专业学习持续提升自身的能力和水平.同时引入更加广泛的外部合作资源，以满足客户日趋专业、全面的金融和泛金融服务需求；二是要求银行的智能化水平必须再次升级，用大数据、人工智能等科技手段去武装银行从业人员.再由银行人员为客户提供专家型的顾问式咨询服务；三是要求银行业必须加强线上线下渠道的有效协同，突破单一服务渠道的藩篱，逐步形成“线上重流量、做入口：线下重体验、挖价值”，双轮驱动的一体化发展格局，因为未来的银行网点很可能将演进为一种服务模式，而不仅仅是一个固定的服务场所。

四、中小城商行该怎么做？

经过数年的发展，当前同业银行在网点智能化转型方面的实施路径和实际效果都已比较清晰，这为中西部城商行营业网点的智能化转型提供了大量宝贵经验。但必须指出的是，受到客群特点、地域分布、资金及科技实力等因素的影响。中西部城商行的智能化转型势必将会是一个相对长期的，艰苦卓绝的过程，必须因地制宜，因势利导，有目标、有节奏地开展工作。

建议中西部城商行的网点智能化转型应遵循“快速直击痛点，同步全面提升”的发展策略.分“智能化升级”和“智慧化服务”两个阶段开展转型工作。

（一）第一阶段：网点的智能化升级转型

这一阶段是以解决分、支行在网点经营管理过程中最急需解决的实际困难和最迫切的业务需求为第一要务，通过加快引进业内成熟的现代化智能设备及系统，实现业务向非柜面渠道的迁移。提升网点运营效能，释放柜面人力资源，逐步实现高频简单业务的全离柜化处理。进而大幅释放传统柜面人员以补充营销队伍，助力营销活动开展。同时，还将对网点的硬件环境、功能分区、岗位设置等进行配套的调整和优化，让客户在网点能够真切地体验到银行的变化，感受到银行的实力。

（二）第二阶段：网点智慧化服务转型

这一阶段是指在提升营业网点前端智能化水平的同时，通过系统和数据在后台的互联互通和分析应用。推进银行智慧化服务的全面落地。让银行从业人员能够使用智慧化工具为客户提供“高效专业有温度”的顾问式咨询服务。实现网点服务模式的再升级，逐步推进营业网点从“营销服务型”向“专业智慧型”转型。这一阶段一般包括以下几方面内容：一是逐步推进前端业务渠道和后台处理系统的整合，逐步实现“四个统一”。即客户在各渠道办理业务的体验统一；各业务渠道处理业务的流程统一；业务产品实现一次研发，多渠道统一投放；以及各业务渠道和系统数据接口以及标准统一。从而最大限度地节约成本，改善体验，为大数据应用奠定基础。二是加强各后台系统的数据交互，实现客户人脸识别、客户画像展示、营销信息投放、产品话术推送、智能业绩管理等功能，为开展精准化营销和管理提供工具和保障。三是引入行外大数据.建设客户行为分析、客户价值贡献、智能投资顾问、智能绩效管理、网点效能评价等多个智慧化服务系统和功能。满足客户多元化、个性化的金融服务需求和后台精细化管理的需要。这也是工作量最大，工作难度最高的一部分内容。四是加强网点营销人员专业能力和素质的提升，建立完善的专业化培养和考评体系，逐步取消传统柜员岗位，实现全员营销，打造一支具有较高专业水平的中高端专家服务团队。为客户提供专业化的订制服务。

五、应该注意哪些问题？

中小城商行在智能化转型的过程中比较容易出现的问题是片面追求智能化设备的大量堆砌，而忽略了后台系统功能的完善和配套体制机制的优化。

首先，在研发和布放智能设备时，一定要结合客群特点和业务习惯对智能化设备进行有选择的配置，切不可满目跟风，全盘照搬。比如地处中西部地区的中小城商行。由于现金使用量较东南沿海地区要高，因此除了超级柜台类设备（亦称为智慧柜员机、lTM、智慧终端机等）之外。还需配备高速现金设备（或业务模块）来满足大额现金存取款和兑换的需要；相反，对于在很多股份制银行网点比较流行的智能互动茶几、互动娱乐大屏等设备。考虑到中小城商行的资金实力和科技实力，可以暂缓配置。此外，在选商过程中，建议尽可能采取软硬件一体化招标的方式，选择综合化的集成设备（如超级柜台类设备可配备发卡发盾模块、回单打印模块、现金业务模块等。因此并不需要招入三类不同的设备）。如此则既有利于控制系统研发和硬件采购成本，也降低了后续运营维护过程中软硬件公司相互扯皮的隐患。

其二，网点智能化转型是一个体系化的工程，对银行网点的岗位设置、岗位职责和考评体系都提出了全新的要求。因此必须通过软转型工作的同步开展，对相关体制机制进行配套的优化和调整。从笔者调研所了解到的情况看。部分城商行虽然打造了炫酷的旗舰型智能网点.但由于在厅堂分流引导、营销服务等方面的软转型工作并未同步进行，导致花费重金打造的智能设备存在闲置或无人辅助客户使用的情况出现。智能化转型的效果并未得到最大化体现。

其三，智能化转型一定要内外兼修，同步开展。如果说在前端投放智能化设备是向客户展示实力，是“亮肌肉”，那么对后台系统功能进行体系化的升级、优化和完善则是“修内功”。前文所述的“智能化升级”不是“智慧化服务”的前提.两个阶段的实施内容可以也应该同步进行。没有严格意义上的先后顺序。特别是对于业务系统功能比较完善的银行，一定要结合本行的经营策略，在行内大数据治理、外部大数据（特别是所在城市的特色化数据）引入、人工智能等方面下功夫，加大金融科技力量的通入，将现代化的科技手段运用到智能化转型过程当中。为业务发展和经营管理的实际需要提供有力支持。

六、总结

当前，网点智能化转型已成为行业发展的大勢所趋，不仅对降低运营成本、提升业务效能、改善客户体验起到了良好的促进作用，也为今后营业网点向以提供专业化金融咨询服务为主的“专业智慧型”网点转型提供了可能。中小城商行要在日益激烈甚至残酷的竞争过程中利于不败之地。做一个金融科技大潮中的弄潮儿，就必须加快脚步，因地制宜地开展智能化转型。为自己留住明天。锁定未来。