王晓娇 于姗姗 孟杰

摘要：目前汽车行业竞争激烈，尤其是汽车生产行业是一个垄断竞争市场，拥有众多的竞争者，因此在面对客户每年要求降价、材料价格不断攀升、劳动力成本每年增长的市场环境下，汽车行业的利润空间越来越少.本文以某车企为研究对象，借鉴之前学者在汽车企业的成本控制研究成果，对该车企的材料采购、生产制造等环节进行透彻的成本控制问题分析，发掘各环节存在的成本控制的根本原因，运用成本控制相关理论，优化该车企现有的成本核算以及成本控制方法，对这些问题寻求切实有效的解决方案。针对这些措施的落地实施，也提出了自己的实施保障方案。

关键词：材料成本;成本控制;策略;研究

一、材料成本控制理论概述

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

由成本控制的概念可以看出，成本控制是一项管理过程，其管理行为不仅关注成本控制的结果，更多的是对成本控制的事先预测、事中控制和事后总结，在成本发生的过程中，要对其进行预判和监控，从而达到预期的目标。因此在控制成本的管理行为中，要花更多的时间和精力关注目标成本的设定、成本控制的监督。

二、车企简介

该车企于1991年2月6日在长春成立，是一家由中国第一汽车有限公司（FAW）、德国大众汽车股份有限公司（VW AG）、奥迪汽车股份公司（AUDI AG）和大众汽车（中国）投资有限公司（VGC）共同注资成立的大型乘用车合资生产企业。该车企始终以“高品质汽车的代名词”为目标，严把质量关，重视客户满意度，追求技术创新，连续多年稳居中国汽车销量排行榜前列，为千万辆汽车用户提供优质购车和用车服务，在方便广大消费者的同时取得了自身长足的发展，也极大的带动了中国零部件企业的发展和提升。

该车企经过多年发展，产能布局覆盖东北长春、西南成都、华南佛山三大整车生产基地，拥有四大轿车生产厂、发动机传动器厂、成都發动机厂及冲压中心七大专业生产厂。目前正在建设中的华中青岛和华北天津生产基地，将分别在2018和2019年相继投产，届时该车企的整车年产能将超过300万辆，这为该车企继续领跑国内乘用车市场奠定了重要基础。作为国内成熟的全系列乘用车生产制造基地，该车企现拥有2大品牌14款产品，每款产品一上市便备受消费者的关注和青睐。该车企2016年全年整车生产超过191万辆，整车批发销售高达190.43万，公司累计向国家纳税4000亿元。到2016年年底，公司拥有员工近4万人，上游供应商400多家，下游经销商600多家，总共涉及人数达30万以上。

三、该车企材料成本控制存在的问题

为了进一步探索企业成本控制方面存在的问题，本文采用标准成本法对该车企2016年12月和2016年的损益进行计算，通过观察损益项目的最终计算结果寻找控制不足的项目。

（一）成本控制积极性不高

2016年该车企整车利润率全年实际低于6.2%，公司变动成本以及固定成本费用高昂，材料成本占销售净价的比例80.13%，制造成本高达12616万元，公司财务费用实际高于预期1.08%，成本是企业能赢得市场竞争的关键筹码，也是企业是否能实现效益最大化的核心因素。成本控制包括材料成本的控制是企业这个组织的任务，应当由组织内的各个成员共同分担，共同执行，企业的命运与员工的命运紧密相连。但当前公司的成本控制主要由财务负责，在任务执行过程中，非财务部门成本控制意愿不高，缺乏主动的成本控制意识，部门的本位主义思想严重，只想着完成本部门的任务和指标，很少去考虑所采取的措施要付出很大的成本。因此在整车的材料成本控制上，经常有专业部门抱怨指标太高、任务太重，而不曾想如果材料成本不控制在一定范围内，公司的产品就会失去竞争力，企业利润形势也将会走下坡路。

（二）上游成本控制不力

该车企2016年10月损益预算和实际差额可以看出，该车企出现材料成本过高的问题。10月份材料成本的预算为30， 842万元，占销售净价的比例为82.02%，而实际发生材料成本为18，706万元，占销售净价的比例为82.24%。虽然单从成本数值来看，材料成本实际比预算减少了12，136万元，但是从相对值材料成本占销售净价的比来看实际比预算增加了0.22%。绝对值受生产规模的影响，而相对值的增加反应了材料成本控制并不到位。

（三）技术落后导致材料成本控制不足

12月份预算的制造成本为1，110万元，占销售净价的比例为2.95%，而实际发生的变动制造成本为723万元，占销售净价的比例为3.18%。虽然单从成本数值来看，变动制造成本实际比预算减少了387万元，但是从相对值变动成本占销售净价的比来看，实际比预算增加了0.23%。全年预算的变动制造成本为7，652万元，占销售净价的比例为3.11%，而实际发生变动制造成本为6，487万元，占销售净价的比例为3.76%。虽然单从成本数值来看，变动制造成本实际比预算减少了1，165万元，但是从相对值变动成本占销售净价的比来看，实际比预算增加了0.64%。绝对值受技术的影响，而相对值的增加反应了变动制造成本控制并不到位。

四、该车企材料成本控制问题的对策

（一）提高材料成本控制意识

该车企企业文化中缺少成本文化，公司应成立专门的成本文化项目组，研讨并创建公司节约型成本文化，并在全公司推广落实。公司应组织内部管理层访谈和外部对标吸取成熟经验，并结合内部意见和外部标杆形成公司的成本文化理念，提炼出公司的成本文化口号，最终确立公司的成本文化。通过推广，提高员工对成本包括材料成本的认识，增强员工成本观念，充分认识到成本与收益的紧密关系，使员工理解，企业主体和员工个体共命运，形成“视公司为家“的态度。树立成本文化的主要目的是让全员有“当家人”意识，自觉地产生控制成本的意愿和意识，自觉自发的勤俭节约，不浪费公司一厘一毫，养成良好的节约习惯。

（二）提高开发环节成本控制

为了使企业能保持长期的竞争优势，加强整车开发环节的成本控制势在必行。该车企应当争取在产品设计方案确定之前多参与德国车辆研发，基于市场动向、竞品车型、新车型新增价值等讨论确定开发车型的目标售价及预计销量。依据德国大众集团对各级别车型的利润率要求，将目标销售价格和目标利润做差可得到目标成本。然后将目标成本进一步拆解，划分给负责开发的专业科，如车身、底盘、电气等，专业组再分配到总成，然后再分到单件上。这样一方面可以在设计时多考虑中国用户的实际需求，也是该车企产品开发能力和材料成本控制能力得到锻炼的绝佳途径。

（三）完善采购环节成本控制

该车企与零部件供应商互相依赖，在选择供应商时，应遵循三大原则，即核心竞争力原则、同理念原则和精简原则，与该车企合作的供应商必须是行业内高质量、高技术的代表，在研发能力、成本优势、质量控制能力、物流速度等等都具备行业競争力。着眼于长期利益，材料成本的控制不能仅仅通过对供应商的价格打压实现成本的降低，从战略合作角度来看，战略型供应商以战略合作为导向，为防止其垄断，从长期合作的角度上可给与一定的优惠政策。瓶颈型指以保证供应为导向，次要型是指以简化管理流程、减少管理成本为导向，利用型以鼓励充分竞争为主，发掘竞争带来的好处。在管理供应商的过程中，切记合作是相互的，共赢才能长久合作。为了使供应商能长期效忠于该车企，采购部可选择资金雄厚、技术实力强劲的供应商作为重点扶持和培养对象，使他们能够与该车企一起持续发展。

五、结论

该车企公司现有的成本控制存在许多问题。一方面，成本控制理念没有深入人心，业务部门不认为成本控制是自己的责任和义务，认为成本控制是财务部门自己的事情;缺乏健全的成本考核激励机制，全员参与性不高;另一方面，该车企公司的生产计划预测、物料计划预测与实际偏离很大，对后续环节造成了很大的成本负担;物料成本、质量成本以及间接材料成本的核算、控制、管理不够精细化，核算重心偏移，核算内容片面，仅注重计算结果，忽略成本形成的原因，忽视了可能的隐性成本。本文提出的成本控制方法和建议对于该车企的成本控制管理具有一定的指导意义，希望对提高该车企的成本控制提供一定帮助。

（作者单位：辽宁对外经贸学院会计学院）

参考文献

[1]谢艳霓.汽车零部件制造企业成本控制研究[J].合作经济与科技，2018（8）：21-25.

[2]蓝鸿飞.精细化成本管理方案在国企总部成本控制中的设计和应用——以ABS公司集团总部汽车成本管理为例[J].企业改革与管理，2017（19）：53-54.

[3]陈晓东.目标成本法在华域汽车成本控制体系中的应用[J].财务与会计，2017（6）：48-50.