白洋

未来的门店发展，究竟以专卖店为核心，还是以用户为核心？

实际上这个问题的答案以后者为最佳，即最核心的问题是用户，但专卖店一定逐步向平台属性靠齐，这是最近本刊记者在走访市场过程中的所见和所得。

对于一个新兴品类和新兴品牌来讲，如何实现在一个不到20万人口的小城月销售额逼近100万，以及在100多平米的门店实现月销售额破200万。

在傳统的专卖店经营中，这种百万级别的销售需要至少两年时间的积累，但在平台化的新模式中，专卖店要实现这些，只要做到“背靠大树好乘凉”，这棵“大树”就是专卖店的平台化作用和发展，即做好引流，做好信息化的搭建。

店少些但服务变得更强

传统类型的家电专卖店一定会向4S店过渡。过去，品牌在一个城市以开店数量多而取胜，但未来或许数量相对较少、但服务赋能变得更强的专卖店更具胜算。

把专卖店服务职能看的更重，把一家店当做一个公司进行运营，打破过去专卖店只做产品，从而冲出专卖店存活率的壁垒。目前，有品牌在进行试点从而佐证专卖店平台属性转型的正确性。

某新风品牌在余姚的门店是第一个成功的试点。

余姚市区人口不足20万，该新风品牌月销售70～90万不等。这个试点门店有几个特征。最典型的是，人员少、门店小，由于品牌尚未形成统一的终端形象，所以从门店装修来看，也属于中等水平。

另外一个试点在郑州，这家130平米左右的门店在6月份的销售额超过180万。经过公司团队的协助和统计，按照这一速度和销售进程，7月销售额已经实现了200万的突破。

这两个试点的成功围绕一个关键点展开，即核心解决客流问题。客流问题是困扰整个行业销售的最大桎梏，现阶段获客成本高且效率低已经是行业痛点。那么，如何解决客流问题？

不再服务客户而是服务卖货之人

要想解决传统门店的客流问题，首先需要进行思维转型，对专卖店进行重新定位，即门店不再是服务客户。或许这一论调一经提出会遭到绝大多数人的质疑，服务的主要对象就是客户、消费者，如果不在以这些人为核心，那么门店如何销售？如何体现服务职能？

实际上，服务的含义是宽泛的，在实现专卖店的平台化过程中，专卖店的定义和定位必然随之发生变化，而这种变化一定更符合本品牌对市场、对客户的商业逻辑。

既然专卖店不再服务客户，那么其主要的服务对象是谁？店，是服务于卖货的人。过去，所有包括专卖店在内的零售终端，都以买货的人为服务对象，而这一定位的转变首先将服务对象锁定了能够给专卖店带来销售的人。

第二，解决门店的流量。这里面有两个操作要点，第一是模式，第二是动作。

首先是模式。正因为专卖店服务于卖货者这一定位的改变，也就决定了合作模式的改变。以最简单的运营商、也就是分销商合作来讲，伴随专卖店职能的转变，运营商也与传统分销商有着本质的区别。过去分销商与厂家合作需要囤货、打款、服务，在专卖店的平台化中，以公司为单位、即以一家门店为一个公司，开展业务。将门店当做公司经营，服务于卖货的人，而对方只要做到贡献资源，与贡献门店相结合一起，做到共享门店资源。

当然，在这个模式中，卖货之人不仅仅局限与分销商，在这个模式中卖货者包括了一切拥有资源、能够为门店引流之人，既包括分销商，也涵盖了导购员以及社会第三方。

现阶段，共享门店目前主要面对三个群体。

第一个群体是设计师；第二类是导购，除了本品牌导购之外，其他没有竞合的导购也是能够卖货之人；第三个群体锁定创业者。从模式上定位了这三类群体，成为门店主要服务对象。

定义锁定之后是解决第二个动作问题，也就是能力的输出，做好针对这三类群体的服务。

首先，要有服务场所，即专卖店门店。而平台化之后的专卖店不再是进行产品展示，摆放一排机器。而是转为一家品牌4S店，产品展示不再是主角，更多的是谈判、交流、学习、喝茶的放松场所。这样，合作的设计师就愿意将客户带入，无论聊天还是洽谈，可以顺势将产品介入。这是解决场所问题。

第二个解决的核心问题依然是这三类人员如何做生意，而且轻松成交。在余姚和郑州的两个试点也在集中解决这一问题，但实际上这两个试点依然是依靠传统的人力解决，目前已经在尝试通过系统进行解决和推进。

所谓的通过系统解决，实际上解决的是利益分配问题。在专卖店这个平台上，以三大类群体为主，可以解决引流问题，但追根溯源，服务的最本质也是最核心的就是利益如何分配的问题，是成交之后还是服务之前，这个利益分配的时间和结算标准十分重要。传统引流的利益分配以成交论，但在新型专卖店平台上，这种利润或者利益的分配又有了不一样的含义和内容，正是这样一种分配机制，奠定了专卖店“公司”的运营根基。

保证第一介绍人的原始利益

在专卖店的平台体系搭建中，有一条最基本也最重要的原则，即原始利益。所谓原始利益，即在前端获客后，无论成交与否，第一介绍人都可以得到提成。以提供目标用户的联系方式为例，一旦对方将电话号码录入系统，就成为这名用户的第一责任人、也就是第一介绍人。

之所以要设立第一介绍人，也是信息化时代的产物。身处互联网时代，消费者可以通过各种渠道获取品牌和产品信息，包括购买渠道的多元化选择，即使同一品牌、同一型号产品，都可能出现该名消费者在不同的渠道进行购买，而非第一接触渠道。购买渠道的多元化就涉及到消费者接触到各个节点上的销售人员，也就是卖货的人。

一般来讲，现在最普遍的现象是以消费者的最终成交人作为利益分水岭。但新型专卖店的分配制度将第一介绍人纳入到了分配体系。也就是说，无论将来这名消费者在何时、何地产生了购买行为，第一介绍人都会得到相应的提成，前提是一定要将该名消费者的信息录入到本系统。这样，就有非常多的群体愿意进行客户信息的提供和录入。

而将目标消费者带到门店，只是完成了第一个环节，第二个环节是成交、且没有后顾之忧的成交。即对于对方来讲，带客引流的作用已经完成。零库存、零投入、零服务，“不麻烦，轻松赚”也是吸引很多商家、包括社会第三方人员加入专卖店体系的理由，包括其他非本品牌的导购人员。

只要卖货之人将目标客户带到门店，后续建群，设计师、产品介绍人、安装负责人，群里人不用多，贵在精，免费提供方案，先为设计提供协助服务，再销售。

由于为设计师提供了场所、协助和提成等一系列服务，成交之后对方的获利也非常理想，且不用介入后续的产品服务，设计师非常愿意与之达成合作。但这里的前提是，这种方案更适合具有高溢价空间的产品，因为有较高的溢价空间，才能在服务上做的更多。

确定了第一介绍人的分配原则，那么提成到账的时间节点如何把握，传统方式一定是客户买单成交。在信息化的体系中，这个提成结点变成了以客户激活产品为分割线。由于目前该品牌的产品智能化普及程度非常高，尤其对于高端产品物联网化的应用推广，需要与用户的手机进行绑定，一旦用户在家中激活产品，后台即有显示，这时通过信息化操作，第一介绍人的提成即时到账。

这其中就有一个疑问，如何评判客户到底有没有下单购买。

对于卖货的人来讲，这是一个公允性的问题。在系统中，这名用户的信息对第一介绍人公开，通过后台可以查询追踪这名用户的所有浏览、购买以及接觸该品牌的全部信息，信息透明保证了购买过程的透明，也保证了双方合作的透明。

当然，要注意分配比例的问题，如果第一介绍人介绍的客户产生异地购买或者异渠道购买，保证第一录入人获利，但在分配比例上则会有所调整。

例如，直接成交的提成是20个点，经过其他渠道再购买之后提成变为5个点，这些在系统后台都可以看到。并且设置了“默认”键，如果对方接受这种分配机制，点击“默认”，相应的提成也会即时到对方账户。

除了做到分配机制上的透明，后台的信息化也为前端销售提供了辅助作用。例如，周先生了解过该品牌，并且第一介绍人将周先生的联系方式，产品需求等信息进行了系统录入，之后周先生再到其他门店或者其他区域了解产品，门店人员通过系统可以清楚的了解对方情况和需求，更好的做到有的放矢。

现在可以做到信息化的精准，概在于现代人的电话号码已经非常固定，这为专卖店的平台化、信息化提供了可能。通过这种方式可以有效的解决地面客流问题，通过导购、设计师、创业者，专卖店以社区店的形式开设，服务于所有卖货之人，让卖货人解决更多买货人的问题。

对于传统品牌来讲，品牌优势、渠道网络优势、现有代理商基础优势组成了绝对的品牌张力，这也是很多传统品牌的立命之本，但如果没有参与到信息化的改革和建设，包括门店信息平台系统化的搭建和推进产品的物联网化，也许很快将落后于这个时代。诺基亚手机曾经是世界手机制造成本最低的品牌，但其成本优势、制造优势和设计优势并没有挽救它被新的模式所击倒的事实。同理，家电产业的传统商业模式也可借鉴一二。

而在经过余姚、郑州两个试点成功之后，该品牌下一步的动作是开始大范围推广这一模式，门店不在大、不在多，而在于引流的能力和效率的高低。当然，专卖店平台化这种新模式的建立需要产品以及具有价格体系的支持，还包括了最关键的系统化和信息化的支持。