张俊娜

摘 要：在企业中，全面预算体系是财务工作的重中之重，也是提升企业整体管理效率的关键点。企业要想各个环节都能够正常运转，必须有良好的全面预算管理体系做支撑。所以从这个方面来看，全面预算体系的建立对于企业各项业务的发展有着重大的意义，然而，就现状而言，我国一些企业的全面预算存在很多问题，比如说：全面预算意识不强，预算控制落实不到位，收入和之处不平，预算编制方法、编制流程不科学等等问题。本文通过对海尔集团全面预算管理的研究与分析，给我国企业推行全面预算管理一些启发。

关键词：海尔集团；全面预算管理；财务管理

一、海尔集团的简介

海尔集团创业于1984年，成长于改革开放中，现已发展成中国家电第一品牌，2009年海尔品牌价值达812亿元。海尔在全球30多个国家和地区建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，拥有29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，在全球130多个国家提供产品销售和服务解决方案，全球员工总数超过6万人，2009年海尔的全球营业额达到了1234亿。目前海尔正在开展从传统经济下的商业模式转型到人单合一的双赢模式。

二、海尔集团全面预算管理体系

海尔集团经过26年的企业发展，预算管理从无到有，从粗到细，不断向科学化、精细化方向发展，不断地得到完善和深化。海尔集团设立了海尔集团财务有限责任公司，通过其内部结算功能、信贷功能和投资功能，合法调剂货币资产的空间差、时间差等差异，挖掘资金的潜力，合理、有效、经济地调配资金，优化资金结构，加速资金周转，从而提高集团整体的资金效率。在现金流动上做到事前预算、事中控制和事后分析，健全资金管理制度，加强现金流出控制，做到集团资金的安全可控，海尔在集团财务下设置专门的资金管理部门——资金中心，负责管理集团内外的资金流动，进行资金运作、资金分析和资金监控。

海尔集团在目前已经初步建立了一套相对完整的预算管理体系，包括预算的编制、审批、执行、控制、调整以及考核等各个方面。为了加强战略对业务的支持程度，集团建立了全面预算管理流程，引入战略目标分解流程，建立自上而下（集团一BU—PL-区域）的业务目标分解流程，建立FU和BU/PL间、PL和区域公司（I贸）间、BU/PL下不同部门间的预算沟通衔接流程。

三、海尔当前预算管理中存在的问题

要实现全面预算管理信息系统的成功实施，海尔集团面临着多种挑战。包括组织架构、预算方法流程、模型、控制、考核等各个方面：

（一）组织架构调整频繁对预算体系的影响。如果没有一个统一的组织架构，必然会影响到预算管理的深度和效果。这种组织机构的混乱导致数据口径多元化，使得财务数据管控的依据混乱。

（二）预算编制方法、编制流程不科学。海尔集团的高层通常会将预算指标定的较高一些，而预算执行单位则希望指标定的低一些，这使得最终确定的预算指标可能失去其指导作用，使部分信息虚假，并妨碍企业发展战略的实施。

（三）预算模型需求多元化。海尔集团不同业务单元的业务模式不同，集团目前没有完整的对不同预算模型分析的结论。

（四）预算控制落实不到位。集团预算控制更多的局限于预算资金和费用的日常管理，对生产经营和成本预算执行情况以及市场变化情况的分析，往往由于各层次反馈不及时，对形成差异的深层原因和解决办法落實较少或很难落实。

（五）预算考评机制不健全，预算管理效果不佳。预算分析没有进行更深入和定量的分析，无法将预算执行情况与全面预算管理研究企业经营状况有机的联系在一起。预算考评指标体系的不完善使得预算考核不能发挥有效的激励机制。

四、海尔预算管理改进的方向和措施

（一）细化预算。编制清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。编制清晰明确的预算，关键的关键就是细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等各方面进行细化，分解到管理的各个角落与个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循；责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮；费用的细化有利于成本分析，寻求降低成本的途径；指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。

（二）严格执行。通过责任细化对预算执行过程中的凭证传递和手续审批进行控制，以保证预算执行的有效性。可以由预算管理委员会协同各相关预算执行部门制定费用控制卡、计划领料卡来控制预算执行。然后根据成本费用项目的性质、金额以及相对责任中心的重要性，对控制卡分别采用按年或按月进行核查控制。财务部门作为最后的把关控制部门，对业务进行处理时，首先看是否有预算，如果没有预算，则拒绝该项目入账。（特殊情况下可以超支，但要补办调整手续）以确保预算的严肃性。

（三）信息对称。我们要解决员工与决策者之问的信息不对称问题，就需要双方之间建立一个良好的沟通机制，让员工了解企业的当前状况和未来发展规划，使其有一个为之奋斗的目标，从而提高企业的经营和盈利能力，使企业和员工最终获得最大的收益。解决信息对称的方法还是从加强信息系统建设、建立全集团的数据中心平台和知识库，将商业语言转换成统一、规范的企业语言，形成全员、全流程的共识和共鸣。

（四）预算的执行与考核是紧密联系的，有力预算考核是有效执行的重要保证。为了加大对预算的考核和管理，增强监督的客观、公正和独立性，预算监督工作由预算管理委员会协同企业内审部门共同完成。内审部门一方面可以借助企业的财务网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击审查，另一方面可以在期末根据财务部门汇总结果实施定期审查和不定期的审计来规范。

五、海尔集团全面预算管理的结论

（一）全球一体化的信息平台和财务体系是海尔集团预算管理水平提升的关键。Hyperion系统预算模块虽然取代传统的手工预算编制，适应集团特殊业务背景的专业预算管理系统的成功实施：但在全球不同区域市场，还存在信息不集成、数据不及时等问题需要进一步的改进。

（二）预算管理水平的提高需要一个完善的预算管理体系。海尔集团在设计全面预算管理体系时，将理清组织体系作为首要任务，而预算角色的正确定位有利于集团战略目标的成功实现。

（三）全球统一的会计信息与数据平台至关重要。随着海尔全球化业务的不断发展和商业模式的创新，建立全面事先算赢的预算体系对于海尔集团的业务转型以及提供有效的决策支持起到了至关重要的作用。

（四）全面预算管理的规范化有赖于流程的统一完善，高效的预算管理需要全流程的控制和分析。根据明确的工作流程定期进行预算情况的追踪，并将实际数与预算数、同期数进行对比，寻找业务改进点。

六、对中国企业推行全面预算管理的启示

海尔的这种集中式的预算管理模式更值得中国企业借鉴，具体体现在以下几个方面：

（一）建立企业文化，培育企业预算文化，为集团公司各项战略意图的实现做好体制、机制和文化等方面的准备。没有严肃的预算文化，就不可能有真正的预算价值。

（二）加强企业的战略研究，只有正确的企业战略才能为集团的全面预算工作指明方向。好的企业战败才能发挥预算的强大功能，不能承接战略的预算，预算只是公司经营南辕北辙的工具。

（三）增强全面预算工作的目的性，鼓励企业建立个性化的全面预算管理模式，全面预算管理在不同时期对不同企业的侧重点应有所不同，这样才能突出集团在不同阶段的战略意图。

（四）加强企业预算管理基础工作，建立企业统一的数据库，为制定企业预算基线、审核企业预算目标竞争力提供依据。

（五）加快集团财务管理信息化进程，完善集团全面预算管理软件，保证集团预算管理思想和管理制度得以实现，促进全面预算管理工作的不断深化。

参考文献：

[1]李国忠.企业集团预算控制及其选择.会计研究，2005，4：47—50.

[2]汤谷良.从财务预算到全面预算.新理财，2005，3：19—20.

[3]汤谷良，杜菲.基于公司战略预算目标体系的构建.财会月刊，2004，2：13—15.

作者简介：

張俊娜（1994—），女，汉族，河南省洛阳人，沈阳理工大学经管学院2017级会计专业在读硕士研究生，研究方向为财务管理研究。