肖友运

一、小核算体系的引入

近年来，公司不断面临内部和外部的机遇与挑战，在贯彻集团公司“大集团战略、小核算体系”的同时，结合公司本身的业务特点，以分解业务单元责任控制点作为基础，落实工作数据化，以各业务单元为责任主体，增强工作责任意识，对整体盈利的把控、管理的精细化、绩效的实现更有效，对经营的指导更深入。

二、小核算体系的应用

1.成立小核算体系项目组，建立组织保障。建立从公司到部门到个人的全员参与机制，项目组成员以总经理为组长，财务负责人为副组长，组员包括各部门负责人和主管。总经理负责项目总体方案的确定、运行评价和相关制度的审批；财务负责人负责项目组工作执行方案的制订、相关制度的起草或审核及各业务模块日常工作的协调；各部门负责人和主管负责所属部门相关制度的起草、日常运行的维护及考核数据的提供。管理会计负责项目组月度运行的总结计划、信息化模块的调试完善、利润的核算、费用预算执行情况分析、各模块公告的执行情况。对项目组进行小组细分，按照业务功能成立销售模块功能小组：营销系统各业务单元盈利能力的核算、考核评价等；成本预警功能小组：依据原料价格变动下的配方成本数据，及时传导；产品价值贡献小组：依据市场竞争变化，优化产品，实现市场价值；降本增效小组：相关业务部门采取各种措施降低成本费用，提升企业效益；……