徐金花 肖小虹

[摘要]随着互联网的发展，电子商务经济的普及和迅猛发展，传统的直线型的组织结构逐渐呈现出诸多弊端，阻碍这企业的发展。组织结构在朝着扁平化、网络化方向发展。在众多组织结构创新的企业中，海尔集团的节点闭环网状组织结构创新设计是我国企业组织结构创新设计的标杆，值得研究。阐述了在互联网时代下，企业组织结构创新设计的重要性，具体分析了海尔的组织结构变革历程、海尔的节点闭环网状组织结构的创新设计，并提出了互联网时代下的组织结构创新设计所面对的阻力以及可采取的措施。

[关键词]节点闭环网状组织结构;组织变革;人单合一;双赢模式

[中图分类号]F272.9 [文献标识码]A

1 互联网时代下，企业组织结构创新设计的重要性

互联网时代下，直线型的组织结构需要得到创新。随着互联网的发展、电子商务的迅猛发展，企业之间的竞争越发激烈，直线型的组织结构逐渐呈现出很多弊端（张佰尚，2011）。直线型的组织结构上传下达的时间耗费较长、横向部门之间的沟通协调不够顺畅、部门之间的资源分配不均、部门之间资源利用不能达到最大化等。直线型的组织结构缺陷制约了企业的发展，只有企业组织结构进行创新，适应互联网发展的的环境，才能够在激烈的竞争市场中取得优势。海尔以市场链为纽带的业务流程再造是信息技术对组织结构变迁作用机制的体现。在信息技术的作用下，海尔实现了业务流程从纵向一体化想横向网络化的转变和组织结构的扁平化，实现了企业内外部网络相连，通过内外部资源整合，实现与用户零距离（欧阳文和，2007）。因此，互联网时代下，企业的组织结构创新设计显得尤为重要。

1.1 海爾为企业创新性组织结构设计的典范

海尔从1984年成立时，是一个濒临破产的集体企业，资不抵债。2017年，海尔的全球营业额达到2419亿元，同比增长20%，利税总额突破300亿元，全球经营利润增长率达到了41%。截至2017年，海尔已经连续9年蝉联大型家电的世界第一，连续16年蝉联了最有价值品牌中国第一位。英国牛津大学网络学院教授维克多·舍恩伯格（Viktor Mayer-Schonberger）来海尔调研后说，“通过开放与交互，海尔已经迈出了‘大数据创新探索的坚实一步，也实现了与各利益攸关方的共赢关系。”海尔正在以独特的发展模式带领中国家电成为世界家电的引领者。海尔的成功之道在于树立做时代企业观念，不断改变原有的思维定势，制定合乎时代要求的发展战略，敢于尝试和改进组织结构，建立健全激励机制，让市场需求与最快的速度获得企业认可和生产，实现人与企业的的双赢。海尔的组织结构变革是遵循海尔的以客户为中心的发展理念。海尔的节点闭环网状组织结构是海尔的组织结构的创新和突破，为海尔的变革打下坚实的基础。海尔的组织结构变革值得我们研究。

2 海尔的组织结构变革历程

海尔组织结构的演变历程经历了不平凡的两个阶段，第一阶段是组织结构变革是从正三角到倒三角，第二阶段组织变革是从倒三角到节点闭环的网状组织。

2.1 正三角组织结构类似金字塔的形状

在正三角组织结构中，领导在金字塔的最顶端。金字塔型组织最大的弊端是，如果一线员工发现了市场需求及问题，他需要逐级向上报，最高领导做了决策再逐级传达下去（张瑞敏，2017）。这样耗费时间长，在上传下达的过程中也可能出现传达及理解上的偏差。在过去的传统经济时代，正三角是企业主流结构，自上而下地下达指令，自下而上地完成任务。一般产品特征是企业有卖，消费者就会买。但是在互联网时代的经济环境下，正三角的组织就不实用了，必须以用户为中心的企业才能良好地下去。

2.2 海尔的倒三角组织结构类似于倒立的金字塔

海尔在认识到正三角的组织结构不再适应企业发展后，就把组织结构改成一个倒三角。这种组织结构是一线接触用户的员工在最顶端，最高领导在最下面，这样形成一个倒立金字塔。倒三角的组织结构创新在于，取消层级，实现管理无领导，一线员工直接面对客户，原来的领导变为资源的提供者，帮助员工实现目标（彭家钧，2013）。倒三角的问题就组织内部难以达到沟通顺畅，内部合作不够默契，并且有相互推诿的现象。这就导致在发现用户需求后仍然要花大量的时间在内部沟通协调，不能在第一时间满足用户需求，抢占市场先机。海尔组织机构变革为倒三角结构后，组织模式成功在于，与用户接触的员工第一时间了解用户需求，一级经营体完全和用户构成了一个相互协同起来的组织，包括研发、制造和销售。二级经营体的职能是给一线经营体提供资源。海尔的倒三角初步实现了初级的资源整合。这一发展变革也为节点闭环网状组织结构的诞生奠定了基础。随着互联网经济的发展，企业竞争越发强烈，传统的垂直管理组织结构及海尔变革后的倒三角结构不再适应互联网时代下企业的发展需要，海尔集团的节点闭环网状结构组织是组织结构演变的趋势。

3 海尔的节点闭环网状组织结构的创新设计

3.1 海尔集团的节点闭环网状组织的内涵

海尔集团的节点闭环网状组织是指，将原来的一级经营体、二级经营体以及合作方组成一个同呼吸共命运的利益共同体，完全协同一致，形成平台型的团队，按单聚散，这也就是海尔自创的“人单合一”双赢模式（张瑞敏，2017）。现在“人单合一”双赢模式因破解了互联网时代的管理难题而吸引了世界著名商学院、管理专家争相跟踪研究。“人单合一”模式是为满足客户的需求为目的，形成以客户为中心，将企业多方面资源聚集整合，将企业相关的研发、生产、营销、财务等部门聚集形成一个利益共同体，以此来完成客户需要的产品和服务。这个利益共同体的共同利益就是相互合作，完成客户需求，所获收益就归这个利益共同体。节点闭环网状组织结构的设计是海尔网络化战略阶段的重要举措和产物。

3.2 节点闭环网状组织的的创新设计

节点闭环网状组织的创新设计将用户及员工的作用发挥到极致。正如图1海尔集团网络化战略阶段的示意图所示，决定企业兴衰的两部分人是员工及用户，要企业起发展壮大，良好运行，必须将用户及员工的作用发挥到极致。海尔的节点闭环网状组织结构的创新点在于，将用户及员工紧紧捆绑在一起，形成一个利益共同体，员工的薪酬不是企业支付，而是由用户支付。在战略上，海尔建立以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值;在组织上，变传统的自我封闭到开放的互联网节点，颠覆传统的垂直管理结构，变革为网状组织。美国麻省理工大学斯隆管理学院杰出教授迈克尔·库斯玛诺（Michael Cusumano）这样评价海尔：“海尔的平台战略，不仅将平台作为建立生态圈的基础，更将平台作为管理和组织的手段，推动战略与组织的变革。”

3.2.1 “用户定制型”满足用户需求最大化。在节点闭环网状组织结构下，企业全员都以满足用户需求为导向，符合互联网时代“用户定制型”的发展模式。以用户为中心的定制产品一定会迎来可观的市场资源，用户的需求会在第一时间反应到企业，并以网状组织结构内倒逼式对用户的需求进行研发、生产、销售，能够最大限度地提高用户的满意度，这种直接按照用户需求进行研发的产品占领市场的速度远优于同行其他模式，使得海尔在同业竞争中取得优势地位和广大市场，并能够形成可持续发展良好商业生态圈。2016年开始，海尔将重点聚焦把“一薪一表一架构”融入转型的六个要素中。“一薪”即用户付薪，是互联网转型的驱动力;“一表”为共赢增值表，目的是促进边际效应递增;“一架构”是小微对赌契约，它可以引领目标的自演进。三者相互关联，形成闭合链条，共同推进互联网转型。（王超凡，2016）

3.2.2 最大限度地激励员工。节点闭环组织结构下，员工积极性被调动到极致。在这个网状组织上，每个节点就是一个自主经营体，既可接口外部一流的资源，又可以零距离的创造用户需求。节点之间，契约关系取代原来的上下级关系。这种全员契约节点网比传统的委托代理激励契约更有时代竞争力（张瑞敏，2017）。契约关系体现了员工上下都是平等的，每个员工都和用户签订契约，这样就会变成整体内在的驱动力。在这个变革的组织结构中，员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人，目的是要构建社群最佳体验生态圈，满足用户的个性化需求。在薪酬机制上，将“企业付薪”变为“用户付薪”，驱动员工转型为真正的创业者，在为用户创造价值的同时实现自身价值（陆峰，2016，鲍跃忠，2017）。在这个组织中，无论是领导还是普通员工的主要任务都是满足客户需求，创造更多的市场机会，为自己的利益共同体创造更大的价值。员工的积极性被充分调动后，每个员工都会觉得在这个生态圈自己就是老板，而不是帮别人打工，用户需求得到最大限度满足，员工所获收益就越大。员工积极性得到充分的发挥，企业就形成良好的文化氛围，促进企业的良性循环。

3.2.3 用户考核员工。节点闭环网状组织结构下，用户考核员工制替代了内部领导考核制（人单合一制）。“人”指的是企业全体员工，“单”即是企业的客户资源，每个自主经营体都围绕客户工作，客户的评价对员工至关重要，这就促使了员工会一心向客户负责，达到客户和员工双赢。海尔的“人单合一”模式收到了社会各界关注，罗兰.贝格公司总裁冯凯乐认为：“人单合一”是中国特色的目标管理（李蛟龙，2006）。海尔集团的节点闭环网状组织是以客户为中心，实现“人单合一”的双赢模式，在互联网经济时代，这种模式将是企业组织结构演变的趋势。海尔的节点闭环的网状组织体现出时代企业的竞争力。

4 互联网时代下的组织结构创新设计所面对的阻力

海尔的节点闭环网状组织结构必将成为很多大型平台型企业效仿对标杆的同时，也将面临巨大的阻力。互联网时代下，传统的、封闭的组织结构不能适应现代企业发展的要求，组织结构需要变革、需要创新，海尔在网络化战略阶段推行的组织结构创新值得很多大型企业借鉴和学习，海尔的节点闭环网状组织结构必将成为很多大型平台型企业效仿的标杆，在看到这种组织变革带来的巨大优势的同时，我们还要注意新的组织变革和创新设计也会迎来很大的变革阻力。

4.1 来自传统观念的阻力

组织结构变革意味着权职关系的调整，处于中层领导岗位的员工已经习惯了原来“领导式”、“安排式”工作方式，那就是上传下达，发布工作指导令。底层员工也习惯了接受任务并按部就班地完成任务的简单工作方式。新的组织结构变革缩减了有权利部分员工的权利和利益，要求他们以一种新的工作方式和沟通方式与下属合作。原来的上下级关系可能就变成了平等的合作关系。这部分人难以适应组织变革带来的压力，他们失去现有的地位、收入、权利、荣誉等。因此，由于传统观念的存在，导致员工有了固定的思维模式，无论是底层员工还是顶层员工都会有不适应的可能，从而给企业组织结构变革造成阻力。

4.2 员工的不确定性

企业的组织结构变革使员工一直以来已知的、习惯的东西忽然变得模糊不清和不确定。员工对新的组织结构设计不够全方位的了解，这种不确定性会是员工的组织结构的变革产生恐惧，员工一旦有了这种恐惧感就很难消除，这种恐惧感使得员工在面对组织变革的时候产生抵触情绪和不配合的行动，甚至采取行动阻止变革，给组织变革带来阻力。

4.3 企业管理者顾虑变革不符合组织利益

一个企业的组织结构变革是一种全新的尝试，有部分管理者会认为组织变革并不符合组织当前目标和最佳利益。如果有员工特别是管理员工认为变革会导致企业的生产效率降低和盈利下降，或者损害员工利益，那他就极有可能反对这场变革。因此管理者对变革的鼓励也为企业组织结构变革带来阻力。

5 互联网时代下，面对企业组织结构创新设计所面对变革阻力可采取的措施

5.1 对员工进行培训，与员工进行充分沟通

通过对员工进行全面培训，与员工进行充分沟通，帮助员工了解变革的原因，变革带来的优势，变革带来的员工利益等，让员工明白组织变革是一件极为有利的事情，让员工相信组织结构创新带来的好处，这样会使组织变革阻力得到降低。阻力来源于信息的失真，或者由于信息的不对称。员工只有充分了解了全部事实，充分告知变革给员工带来的利益，那么员工对变革的阻力就会自然消退。

5.2 让员工参与变革

让员工参与变革的过程，在变革过程中，员工就会充分了解变革的意义，那么员工就自然主动接受变革，并在变革中起到一定的支持作用。

5.3 促进与支持

变革推动者可以通过一系列支柱性措施减少阻力。如员工对变革的恐惧和忧虑很强时，为员工提供心理咨询和治疗。在员工对新的工作方式感到陌生时，对员工进行新的业务技能培训，给员工增加新的福利等措施，使员工减少对变革的恐惧感。通过员工培训提高了员工的业务技能，当员工能够熟练业务，适应新的工作方式，并感受到变革带来的好处后，恐惧和不安就会降低，从而降低变革阻力。

5.4 与反对者谈判

企业组织结构变革是企业管理者的全新尝试，既然是全新的尝试，就避免不了存在观念对立的反对者。针对变革中的反对者，应通过与员工中的反对者谈判，以某种有价值的并且员工刚好需要的东西来换取支持，从而降低阻力。如阻力集中在少数个别员工中时，可以通过谈判形成一种个性方案使这部分人的需要得到满足，从而降低变革阻力。

5.5 采取强制措施

采取强制措施是指直接对变革抵制者使用威胁力和控制力，如对抵制者调换工作、不予升职、负面绩效评估等。这种方法的不足之处在于，强制措施被认为是一种暴力，从而有可能损害变革者的威信。因此，建议这种措施在不到万不得已的时候不予使用。

[参考文献]

[1] 欧阳文和.信息时代的企业内部市场网络组织变迁——以海尔的组织结构变化为例[J].經济界，2007（9）.

[2] 彭家钧.互联网时代组织变革与管理控制系统创新——海尔集团节点网状组织与人单合一的设计运行[J].财务与会计，2013（12）.

[3] 张佰尚.基于电子商务直线职能型组织结构创新研究[J].中北大学学报（社会科学版），2011（1）.

[4] 李蛟龙.海尔的创新管理研究[D].北京：对外经济贸易大学，2006.

[5] 王超凡.海尔“拆墙”——从产品到创客的边界突围[J].经理人，2016（5）.

[6] 陆峰.海尔平台化，如何革自己的命[J].互联网经济，2016（6）.

[7] 鲍跃忠.互联网思维新环境零售企业的创新、发展、变革之路[J].时代经贸，2017（4）.