翟宁宁

摘要：随着国家财政部会计政策的逐步改革，越来越多的财务人员和企业更加认可管理会计的价值，管理会计已成为中国经济发展及企业转型升级的重要驱动力，在企业推进管理会计发展迫在眉睫。文章结合集团公司特点，首先，从管理会计自身特点；集团公司多元化发展；集团公司战略管理需求；财务共享服务发展；财务发展趋势五方面阐述了集团公司内推行管理会计的必要性。其次，文章具体分析了集团公司内管理会计发展策略，从管理会计与战略管理相融合；以业财融合为切入点，完善全面预算管理体系；管理会计人才队伍培养；加强管理会计信息化建设；集团公司统一资金管理及完善制度建立五方面进行深入策略研究。集团公司在发展中应充分发挥管理会计的作用，增加经济效益，提高核心竞争力。

关键词：集团公司；管理会计；发展策略

随着经济全球化的迅速发展，产生了复杂的市场经济环境，对企业提出了新要求，对会计提出了新挑战，企业需要大力发展管理会计。财政部在2014年发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，企业应根据文件的指导思想、基本原则和主要目标，按文件要求实现业务和财务深度融合，找到适合企业的管理会计发展战略，充分认识到推进管理会计体系的重要性和紧迫性。管理会计比传统会计更具有前瞻性，全面性，是企业发展的必要武器，正逐渐成为企业管理中的一项重要工作。管理会计已成为当前财务研究的热点。研究集团公司管理会计发展的必要性和发展战略，具有十分重要的现实意义。

一、集团公司内推行管理会计的必要性

随着企业不断扩大发展，更多企业开始采用集团化的运营模式。集团公司需要通过不断提高财务工作，加强内部管理，以管理会计为突破点来增强企业的控制力。

管理会计能够为企业管理者提供重要的决策信息，它对企业的未来发展起着积极而重要的作用，因此在集团公司内实施管理会计是必要的，本文主要从以下几点分析。

（一）管理会计自身特点决定管理会计的必要性

管理会计主要服务于内部管理者，侧重于提高企业生产经营效益，相对于传统会计，更加全面，完善。管理会计具有前瞻性，能够预测企业未来的发展趋势和状况，提供相关的市场信息，能预测风险，对管理活动进行监督，为企业管理层决策提供支持。管理会计是对集团整体发展战略进行评估，兼顾集团整体，为整个集团公司健康、快速发展保驾护航。

（二）集团公司多元化发展需求

随着我国经济快速发展，越来越多的企业采取集团化模式管理，集团公司大多涉及多元化领域，管理上由集团总部统一指导。由于集团公司业务多样化，内部成员公司多，分布广泛，加大了财务管理工作的难度，不能仅仅局限于制作、报送财务报表，集团总部需要为企业提供业务决策支持，由局部管理转向整体管理，树立全局意识，进行统一筹划并控制，势必需要发展管理会计。

（三）集团公司战略管理需求

经济的快速发展，技术创新及商业模式的涌现，战略管理越来越重要。对于变幻莫测的市场，日益复杂的经济环境，重点发展哪个业务，是否对业务转型，集团公司总部战略决策时常常难以抉择。在此形势下，集团面对越来越高的会计管理要求，这需要大量的财务信息与非财务信息，需要对集团公司内部资源进行分析同时，对市场环境、竞争对手、客户信息等外部资源进行深入分析，进行预测，提升企业核心竞争力，并为管理者决策提供依据。因此，引入管理會计是战略管理发展的需求。

（四）财务共享服务发展需求

创新随着社会经济及信息技术的快速发展，越来越多的共享模式出现在我们身边，共享单车、共享汽车、共享雨伞、共享书屋、共享医院……2005年中国的本土企业“物美”开始了财务共享服务模式，是“共享”的先驱，经过10多年的发展，越来越多的中国企业开始了财务共享之路。

集团公司跨国，跨地区的业务形式需要财务对业务进行统一管理，财务共享服务推进了企业进行集中作业。我国企业财务共享服务不断成长起来，财务共享服务逐渐成为集团公司内财务管理的一种先进的管理模式，很多大型企业意识到了财务转型的重要性，并意识到管理会计就是财务转型的方向。财务共享服务的发展是管理会计迅速发展的动力支持，需要发展与其相关的管理会计。

（五）财务发展趋势需求

财政部在2014 年发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，管理会计成为我国会计改革重点方向，提出争取3～5年内，在全国培养出一批管理会计人才；力争通过5～10年左右的努力使我国管理会计的发展水平接近或是达到世界先进水平。随后财会（2014）27号《全面推进管理会计体系建设的指导意见》、财会（2016）10号《管理会计基本指引》、财办会（2016）47号《管理会计应用指引》征求意见稿的陆续发布，标志着管理会计在我国得到重视，正向前阔步前行。企业为了适应复杂的大改革、大调整、大市场、大创新、大开放等经济环境，企业必须创新和发展管理会计。

二、集团公司内管理会计发展策略

随着政府主管部门对管理会计的重视，发展管理会计是一种趋势，但有的企业还没有设置管理会计岗位，这些企业应开始重视管理会计的发展。在很多集团公司虽然开始发展管理会计，但管理会计应用程度与范围有限，实践中也存在约束，面对这种局面，把握管理会计发展新方向，分析集团公司内管理会计发展策略，对于集团公司意义重大，现从以下几个方面进行阐述。

（一）管理会计与战略管理相融合

集团公司在激烈的市场竞争中健康发展并走向辉煌，战略管理至关重要。管理会计在集团公司中要融合战略管理理念并将其运用到管理会计中，使管理会计更好地服务于企业，为企业经营决策提供信息，对企业绩效和战略竞争进行综合评价。

随着管理会计与战略管理的结合，集团公司应寻求总体目标，包括资源状况、竞争力和管理者素质等的内部环境分析，又包括顾客、竞争对手、股东、政治、经济、文化等外部环境分析，优化资源配置，提高企业竞争力。例如引用平衡计分卡，将战略与预算结合，用平衡记分卡方法进行业绩衡量和战略实施，将企业财务指标效益向全面性综合业绩效益转变。

集团公司要注重企业发展的全局和长远性，用战略眼光追求企业的真实运行轨迹，为企业的长远决策提供有用的信息。管理会计是战略管理的重要手段，集团公司应利用内部信息的战略观点及管理会计的观点，全面分析和评价企业的战略管理活动，通过财务信息和非财务信息为决策者制定战略发展计划。

对于集团公司来说，建议根据集团自身特点，考虑是否走向集团供应链闭环模式，参考国内外先进企业的做法，不断建立适合自身战略目标管理需要的管理会计系统，在实践中逐步积累经验，更好地服务于企业的战略目标管理。

（二）以业财融合为切入点，完善全面预算管理体系

财务部门要保持与业务的充分沟通，走进业务，了解业务，因为如果财务对业务不了解就没有发言权。财务管理人员必须深入了解业务部门的业务语言，积极与业务部门进行跨部门、跨专业学习。可以通过参与业务部门的内部培训，到现场去检查财务等方式增加业务知识，也要多关注业务相关行业的信息。在与业务沟通过程中学会将财务语言转化为业务语言，做到“财务业务化”，定位为业务的合作伙伴。

集团公司应从集团层面制定全面预算制度，配套相应年度预算编制手册，并进行预算过程管控。从预算内容，时间，流程对各责任主体进行指引，保证各责任主体全面预算工作方向的一致性。集团公司从预算启动大会开始，要求各业务及相关部门充分参与到其中，不能只是财务部门编制预算，以战略规划为基础，以经营计划为编制起点，各责任主体应进行当年回顾，由各责任主体对业务相关的市场，竞争对手，行业进行分析，作为编制下年预算的依据。

集团公司要充分发挥集团资源整合的优势，将资源的调剂以业务发展为导向，支持业务开展，将全面预算思想渗透到业务运营的各个环节。全面预算管控要与业务达到融合，以效能为导向，既关注预算的执行结果又关注业务的落地效果，达到预算管控与业务管理的有机融合，为企业经营提供支持。

（三）管理会计人才队伍培养

财务负责人是集团公司发展的灵魂人物，掌握着企业的财务信息，应通过资本运作、优化商业模式等方式使企业增强竞争力，以高度的战略眼光从公司长远发展出发，在制定和实施战略过程中参与企业生产经营的决策。财务负责人应升级管理会计知识能力并在公司内部建立管理会计人才队伍，更好的服务于企业。集团公司财务负责人应树立全局化思想，对各成员企业的业务和人员进行监督和管理。

集团公司应吸引管理会计人才的加盟，为管理会计人员提供好的待遇，如薪酬福利、职务晋升。管理会计人员应把自己视为企业管理的一员，要有自信心，提高语言表达能力，集团公司可以让管理会计人员到不同岗位去学习，或以其他方式帮助他们了解企业的经营情况，渗透到公司各业务模式中去了解业务，知道业务的需求，从管理角度去思考，做复合型人才，为集团整体业务提供全面的财务支持。

集团公司应多组织内外部培训，其一，对管理会计人员进行内部培训会，多了解业务，为其工作的开展提供信息支持。定期开展财务工作会议、集中集团公司财务人员进行沟通交流，可以开展内部小课堂形式，集团公司内部人员进行讲授个人比较擅长专题内容，其二，对管理会计人员进行外部培训，管理会计人员积极参加社会上财务、税务、新准则，管理会计方面等专题培训，了解国家新政策，更新会计知识库，树立终身学习的理念。

集团公司定期购买一些管理会计方面的财务刊物，掌握财务界新的理论研究，使管理会计人员掌握并更新业务技能，观察管理会计在业务中的应用水平，多了解国内外的成功案例，拓展思维、方法，多维度思考符合公司发展的理论，在实践中不断践行。

通过学习使管理会计人员具有完备的知识结构，建立学习型企业。鼓励管理会计人员积极参加CMA考试， CMA考试包含财务计划与财务决策两部分内容，财务计划部分包括财务报告、规划、绩效与控制。

（四）加强管理会计信息化建设

计算机技术快速发展，财务会计软件已经在各个公司中普遍使用，但是管理会计软件仍未普遍，大多企业仍然通过手工进行管理会计预算、分析、管控。为了有效发挥管理会计功能，企业应推进管理会计信息化建设，提高预算管理和内部控制等有效性。

如果没有管理会计信息化系统，首先，集团公司预算编制后，汇总各责任主体数据后，可能比较容易因为更换人员而导致保存年限较短，更加明细到部门的预算可能上报不全。其次，预算管控过程如果没有信息系统，就会容易形成事后控制，不能做到事前、事中控制。再次，對于管理报表，更容易在财务报表调整过程中出现错误，后期人为修改，出现调整单据保存不全等问题。所以管理会计要以信息化作为支撑工具，提高财务操作的时效性和准确性，服务于集团公司的管控。

集团公司的多元化性质要求整个集团形成统一的管理，统一流程，结账时间和管理报表逻辑，实现管理会计软件与财务软件的对接或开发，形成适合集团公司的集团化管理报表。此外，由于管理会计还包含相关的营销、生产、人力资源等信息，因此需要有效地整合管理会计信息系统和其他管理信息系统，将一些重要的非财务信息纳入到管理会计核算体系。集团公司应建立适合集团公司自身特点、满足管理需要的财务信息统一、集成、一体化的平台，从而提高工作效率，为公司决策提供有价值的信息。

（五）集团公司统一资金管理及完善制度建立

集团公司应统一资金管理。集团公司应以基金集中平台为基础，统一筹集资金，以资金管理效率为核心，使集团的整体资金优势发挥作用，降低财务成本，提高各子公司的投资回报率，使企业资金合理分配，企业各项资源有效配置。集团公司统一账户管理，统一管理其各成员企业银行账户的开立、变更、撤销等。集团公司应统一规划集团对外融资业务，未经集团批准各成员企业不得办理对外融资业务。集团应开辟多元化的的融资方式，如IPO、股票质押贷款、可转换债、定向增发、外保内贷、内保外贷、发行ABS等，建设战略合作银行。加强对资金的监管力度，把好资金出口，严格执行付款会签制度，预警和监测债务风险，将资产负债率控制在行业合理范围内。

集团公司应建立完善的制度。集团公司应建立适合的，统一的财务制度，下属企业都遵循相同的财务制度，才能保证财务信息的一致性，真实性。好的制度可以保证体系有一个良好的运转，可以保证管理会计的顺利开展，完善的财务制度可以解决会计工作中存在的问题。集团公司应实时密切关注国家财务政策变化，积极更新财务制度，并统一管理、要求下属企业按照国家新政策执行。需要强调的是，为了满足集团内部管理需要，集团公司应建立统一的管理报表制度，对于财务报表与管理报表的调整项进行严格要求，统一调整原则，保证管理报表能够准确，真实反映企业内部经营情况。

三、结论

管理会计在我国具有广阔的前景，对现代企业管理具有指导作用。特别是在资源分散、管控困难、业务类型多的集团中，管理会计在企业中的地位更加重要。集团公司要从战略规划、预测与预算、核算与分析、决策与预警、风险控制等角度搭建管理会计体系，推动管理会计发展。

在当前经济社会发展，管理会计正得到各级政府部门的大力支持，企业应有效运用良好的外部环境，采取理论与实践相结合的道路，根据行业特点，在实践中不断改进前行，确保企业最大的进行价值创造。

本文研究的内容还有很多领域尚未涉及，例如管理会计中的作业成本会计、大数据、数据智慧等，企业可以根据发展阶段及业务特点进行理论与实践相结合，寻求适合本企业的管理会计道路，充分发挥管理会计的作用，增加企业经济效益。

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（作者单位：吉林省长久实业集团有限公司）