黄小伟

摘 要：以价值为基础的企业管理方式的推广和运用，对于优化企业管理行为，提高企业核心竞争力，保障企业的可持续发展具有重要的意义。本文介绍了价值管理的相关理论，通过对多种基于价值的企业管理模式的分析，结合现阶段我国企业的价值管理存在的问题，深入探讨了以价值为基础的企业管理策略具体可行的实施过程。

关键词：企业价值；价值管理；策略分析

一、引言

随着我国资本市场的逐渐完善，企业价值这一概念在我国得到了广泛的推广和应用。一般认为，企业价值是企业内部资源经过分配、调节和相互作用后在市场上最终体现出的结果，它是衡量企业经济实力和社会地位的重要指标。而以价值为基础企业管理，亦称价值管理，是一种全新的管理理念和综合管理模式。价值管理将企业价值创造和实现企业价值的最大化作为管理的最终目标，通过建立新型的价值管理理论系统框架，提供以价值为导向的决策支持和战略规划。目前，价值管理在我国的部分企业得到了实践和应用，但是还没有企业建立起一个相对完善的价值管理体系，因此对其相关的理论实践研究还有待进一步深入。

二、价值管理理论概述

企业价值这一概念的提出为价值管理奠定了坚实的基础。价值管理又称以价值为基础的企业管理，包括以价值为基础的管理结果和管理过程以及两者的结合。价值管理要求企业管理者在价值的视角下，以价值创造和价值增长为目标，并及时追踪外部环境的动态变化来调整市场战略，优化资源配置，依据价值的变化规律和管理理念，深入探究价值增加的驱动力，排除价值创造的障碍，最终实现企业价值的最大化。可以说，价值管理还是沿用了企业管理者熟知的传统管理理念，只是提供了一个全新的视角。通过价值管理体系的建立，管理者可以明确地知道哪些行为活动是在创造价值，而哪些行为活动是在破坏价值，从而以价值为导向制定企业未来的发展战略。

价值管理相比与传统的管理模式具有以下几个明显的特点。第一，价值管理中的价值不再是销售利润、财务收入或诸如此类的传统概念。作为现代理财学的核心概念之一，对价值这一概念的理解和运用在一定程度上决定了企业的财务管理水平。具体来说是指未来一段时间内，企业的经营活动所创造的自由现金流量根据与市场风险相匹配的折现率所转换的折现值。第二，企业价值的驱动因素往往是多元化的，拉帕波特的价值模型将其分为自由现金流量和资本成本两大类。第三，价值管理体系的建立是一个长期而复杂的过程，不仅覆盖了战略制定、组织实施、计划调整、效果评价的全过程，还要落实到企业从管理者到基层员工的每个岗位，以满足企业、股东、投资者、合作企业等所有利益相关者共同的价值需求，使得彼此利益相互协调并实现价值的最大化。总之，企业管理目标从利润最大化向价值最大化的转变，不仅体现了现代财务理论的进步以及整个社会经济水平的发展，而且为我国企业财务管理的深化改革提供了巨大的驱动力。

三、基于价值的企业管理模式分析

（一）以财务与非财务为核心

随着企业外部环境变化的日益复杂，以及价值管理理论的不断发展和完善，以价值为基础的企业管理模式经过了以财务为核心的初级阶段，逐步向以运营为核心的全面综合的评价体系的方向发展。在企业价值管理模式的整合阶段，管理者不仅要关注企业的财务状况，还要重视其他非财务的战略性指标，具体包括业绩评价分析模型、獎励分析模型等，才能确保企业的潜在收益不会被忽视。由于传统的以财务为核心的管理模式早已不能满足现代企业价值管理的需求，因此两种管理模式的整合，不仅可以使企业的财务管理更富有逻辑性，还可以实现各种价值管理工具的整合。

（二）以利润为核心

经过对以利润为核心的价值管理模式的深入探讨和实践，价值创造的概念逐渐代替了原先剩余利润的概念。以新的价值理念为指导，将投资资本、净营业额、财务支出、生产成本等都作为价值创造的影响因素，重点关注企业经营规模和经营效益之间的关联性，以及企业价值与企业股票的关联性。通过这一模式的应用，最终实现企业经济效益快速、稳定的提高。

（三）以现金流为核心

现金流作为企业价值评价的重要工具，受到了很多学者的广泛关注，因此涌现出众多以现金流为核心的价值管理模式研究。研究表明现金流不仅可以全面反映企业业务开展的效果，还可以评估企业价值创造的能力。通过对采取以现金流为核心的价值管理模式的企业进行研究，发现这种模式对企业股市也有着显著的影响，很多企业的股市获得了持续性的超额收益。通过加强对企业现金流的控制，完善现有的企业价值管理模式，不仅可以有效的约束股东的经济活动，还可以实现企业绩效的全面提高。

四、现阶段我国企业价值管理存在的问题

（一）体系应用的市场机制不完善

在以价值为基础的体系有效实施过程中最大的障碍就是市场机制不完善，简单来说，市场机制主要包括以下几个方面：产品市场、经理人市场以及资本市场等。构建完善的资本市场对于体系的成功实施有着不可言喻的作用。但就我国目前的资本市场状况来看，我国资本市场仍处于一个新兴的市场，其中存在着不规范和不健全的体系、虚假信息、不够完善的公司治理机制、无法及时准确反应公司真实情况的股价等因素，以上因素都会从一定程度上影响资本成本计量的准确性，进而导致计算结果产生较大偏差，最终使得运用成本上升。

（二）公司治理结构不适应市场经济的要求

我国较多上市公司的内部治理结构，都存在一定程度的不合理性。例如：上市公司的一些股权结构不合理、董事会没有较强的独立性、监事会作用有限、控制权市场未形成以及债权人监控弱化等问题。其中，股权结构不合理是根本性的问题。上述问题从一定程度上导致了我国上市公司治理效率相对低下的现状，进而导致企业价值的相关性持续下降。

（三）相关理论研究的不够完善

由于我国对以价值为基础的企业管理研究起步较晚，特别是对经理增加值，即EVA这一价值管理重要概念的研究上还有待进一步深入。EVA对会计利润的调整高达160多项，尽管进行了较大规模的调整，但着并不能做到纠正错误的会计信息，与此同时，由于EVA自身特性，通常作为一个建立在传统数据之上的单一的财务指标，涉及到的数据仍具有一定的滞后性，忽视了企业财务成本的影响。

（四）EVA适用范围的局限性

EVA的适用范围具有一定的局限性，通常来讲，EVA通常只能运用于有限范围的企业，而对于金融企业、周期性企业和新成立的公司，则往往不能适用。金融机构有着特殊法定的资本金要求，不适用于EVA。而且贷款总额作为使用资产将高估资本成本，导致结果扭曲；周期性企业由于利润波动太大，能够引起EVA数值扭曲；新成立的公司利润波动也很大，而且使用EVA的公司必须是持续经营的企业，而新公司在创立初期无法为市场带来新产品，并不能保证未来发展的持续性。而占市场份额颇大的中小企业，对EVA认知不足，缺乏实施EVA价值管理的内外条件。

五、以价值为基础企业管理策略

（一）遵循实施递进逻辑

实现以价值为基础的企业管理，一般要经过平台-体系-模式三个阶段的路径递进过程。第一，构建信息化平台帮助企业实现财务转型。进入新时期后，企业单凭以往的运营经验完全不足以应对如今快速变化的市场环境和激烈的市场竞争。此外，企业在进行财务转型的过程中，各个部分的运作都需要系统的整合，通过各种数据模型的合理运用来预测不同管理方法的实现效果，推动企业最终实现价值最大化。最后，现代企业每天面对的信息量和需要做出的决策都是成倍增长的，通过更加有效的数据整合，充分挖掘有价值的信息，企业就可以更好地应对数据大爆炸的时代。第二，建立价值管理考察指标体系。这一体系的建立不仅是为了绩效考核制度的实施，还可以帮助管理者明确对企业价值实现有利的指标。在具体的实践过程中，首先就要为企业注入价值管理理念，营造相应的氛围，以保证后续制度的顺利实施，然后对纳入体系的指标进行层层筛选，特别要注重财务指标和非财务指标的区分。接下来指定价值管理考察指标体系的负责人，不仅要实时监控体系的建设进度，还要根据具体的实施情况不断进行指标的调整和完善，以保证指标体系的最优化。最后，基于充分的沟通，结合企业的实际情况，由负责人和各岗位员工共同确定体系的目标值及目标范围。第三，实现全员参与的价值管理模式及效果评估。企业在开展任何经济活动时都要遵循以人为本的思想，为了最终实现以价值为基础企业管理模式的建立和落实，企业管理者必须提高对全员参与思想的重视，全员参与的关键就是利用企业全体成员的智慧进行管理，通过加大宣传培训力度来激发员工的参与热情，将企业以价值为基础的管理经营理念全方位地渗透到企业的价值观和企业文化中。

（二）考察企业实际情况

企业在探寻以价值为基础的企业管理模式时，由于不同企业的基础条件不同，在建设时要充分结合企业的实际情况不断进行进行调整和完善。首先，要充分考虑到国家当前发展的大背景，特别是进入信息化的时代后，要将现代信息技术作为企业价值创造的驱动力之一，通过多样化的先进科技与企业价值管理流程的相互结合，全方位的提高企业的运行效率，促进企业管理模式的尽快转变。具体来说，企业在进行以财务与非财务为核心的价值管理模式整合时，可以借助信息化的共享平台以及相关的技术、人员，探索价值管理智能化系统的建设，从而为企业思维认识、管理理念、运作流程、组织结构、战略规划等提供数据信息与决策支持。此外，为保证新的价值管理模式能够满足企业各岗位员工的职业规划和企业的未来发展需求，企业管理者必须对企业的实际情况进行深入的调查和分析，保留传统管理模式中的优势内容并进行充分的发挥利用，选择有利于企业未来发展的价值管理方法和模式，从而避免资源的浪费，节约建设成本。

（三）制度文化建设结合

经过信息化平台的构建与考察指标体系的建立两个阶段，企业已经构建了相对比较完善的规章制度。制度化的管理为企业价值的提升奠定了基础，为企业规范有序的运行提供了保障，但是完全制度化的管理，通过各种量化指标来考察员工的行为，只能实现员工行为的强制约束，甚至造成企业与员工的脱离，无法提高员工全员参与价值管理的积极性。通过文化建设的同步推进，以非正式规则的形式对企业制度实施提供管理辅助，以提升企业的内部凝聚力，最终实现员工个人价值与企业价值的融合。

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