●刘 戈

基于微笑曲线的供应链成本控制研究
——以苹果公司为例

●刘 戈

全球的智能手机市场竞争激烈，国产手机主打价格战，面临着越来越低的零售价格和逐步上升的生产成本之间的矛盾。而苹果手机则截然相反，凭借着高价格、低成本独树一帜，成为智能手机市场的领头羊。除了创新和设计，企业的成本控制起到了很大的作用。供应链管理对现代企业的成本控制具有重要意义，势必成为企业获得竞争优势的新突破点。因此，研究苹果手机的供应链成本控制具有很强的理论价值和实践意义。本文从微笑曲线的角度分析了苹果公司对全球供应链的掌控，以及其对成本进行控制。

苹果公司 供应链 成本控制 微笑曲线

世界经济飞速发展，对于全球范围内的企业竞争，成本管理又有了不一样的含义，成本管理的目标不再局限于利润最大化，发展到了更有深度和远见的战略层面上，即供应链成本管理。本文的研究对象苹果公司一直以来因其革命性的创新产品而闻名，这也被认为是苹果成功的秘诀。然而，苹果公司之所以成为全球电子科技巨头，还应该归功于其卓越的成本控制术，对供应链的牢牢把控，高价格和低成本为其创造了巨大的利润空间。而与其截然相反，国产手机由于激烈的竞争，面临着越来越低的零售价格和逐步上升的生产成本。

供应链成本控制将成为企业获得竞争优势的新突破点,从很大程度上决定企业的成败，如何有效地在整个供应链上整合上下游，充分合理地利用资源，将是未来企业成本控制的重中之重，特别是跨国企业，需要整合全球供应链。研究苹果公司的供应链对国产手机品牌具有重要的借鉴意义，并且引发我们对微笑曲线的思考，国内企业应该考虑如何转型。

一、智能手机行业与产品成本分析

（一）智能手机行业格局分析

手机已经快速步入到智能化，平板化的全新时代。在此过程中，曾经的领头羊诺基亚被淘汰，苹果横空出世，安卓手机市场竞争激烈。这里面有研发能力的不断进步,也有现代企业成本管理理念的实践。市场咨询公司Canaccord Genuity的数据显示了2015年全球智能手机的市场份额和利润分布，如图1所示。

根据全球各大手机制造企业公布的数据，市场占有量方面，2015年全年三星市场份额第一，占全球智能手机销量的23.9%，其次是占据17.2%份额的苹果公司。再之后则被华为、小米、联想、LG、中兴等瓜分，主要是国产企业。而全球手机市场的利润分配却与市场份额形成了较大的差异。

图1 智能手机市场份额及利润分布图

利润方面，2015年，苹果公司占据了全球智能手机市场91%的利润，市场份额最大的三星只收获了这个市场14%的利润，智能手机市场的两大巨头的利润合计达到了105%，这也反映了众多手机厂商2015年处于亏损状态，这当中包括了微软、HTC、联想、索尼。而小米、华为等国产品牌未公布其利润，但即使真的盈利，利润也不会太多。可以说，目前的智能手机市场，苹果手机仍是一家独大，其他手机产品难以望其项背。

根据苹果的财报分析，自2007年苹果公司发布第一代iPhone开始，苹果公司的毛利率实现了显著的增长，达到了30%，2007年以前苹果公司毛利率①从未达到30%。近几年，苹果公司毛利率已经基本稳定在40%左右，如表1所示。

其高毛利一方面是由于收入高，产品定价高，这也离不开苹果公司的品牌价值；另一方面得益于苹果公司的成本控制。苹果公司能够在众多的电子消费类企业中脱颖而出，除了创新，还有赖于其优异的供应链。

苹果2007年推出第一代iPhone，如今已推出第八代iPhone，根据 2015年年报，iPhone为公司带来营收155,041百万美元，占苹果公司营业收入的66.34%，手机业务已成为苹果公司的主要收入来源，本文主要分析苹果手机的供应链成本控制，因iPhone是苹果公司的主要业务，是第一营收来源，本文分析苹果手机的具体数据部分用苹果公司替代，来源于其财务报表。

基于现在全球智能手机市场的格局，国产手机面临着很尴尬的局面，尽管目前智能手机全球出货量前五中有三家华为、联想、小米都来自中国，然而全球105%的利润都被苹果和三星赚取，国产手机的利润未能在这个市场中占据一席之地，只能被称为智能手机生产大国。国产手机近年来为了销量，为了尽快占据市场，往往打价格战，定价低是一大特征。由于智能手机真正核心技术及专利大部分都掌握在苹果、三星等科技巨头手中，国内大部分电子企业事实上还只是技术跟随者，品牌定位很难向高端市场发展，导致定价上不去，这也是为什么国产机总是强调性价比的原因，我们常见的小米手机的红米系列、华为的荣耀系列部分型号以及魅族的魅蓝系列常常在发布之后争夺千元性价比之王的头衔。以这样的方式占领市场，结果也是利润率极低。苹果公司的产品高定价不代表高成本，而国产手机很尴尬地面临低价不代表低成本的局面。

（二）手机产品成本分析

外媒曾多次报道苹果手机极低的物料及劳工成本。根据美银美林的披露，iPhone系列产品的拆解成本如图2所示。

图2 苹果手机硬件成本图

iPhone系列产品目前均价介于5000-6000元，然而高配置高售价似乎并不意味着高成本。根据上图相关数据，iPhone 6s64GB版的整机成本约234美元，其中，半导体部分成本最高，包括14纳米A9处理器、多种传感器(包括 NFC、指纹识别等)、64GB 存储、蜂窝无线系统(含Qualcomm LTE调制调解器)等，合计成本为127美元。其次是73美元的其他核心组件，包括相机、屏幕、电池等在内；剩余的小部件如外壳等合计成本最低，为33美元。而每部手机的流水线劳工成本仅为4美元，与物料成本合计，这种高端手机的整机成本甚至不足1500元。当然，这里的整机成本只是狭义上的这一部手机产品的成本。是指一部手机所有元器件包括屏幕、芯片、外壳等等的采购价，加上劳动力成本，这仅是苹果手机总成本的一部分，与一项经济活动的总投入“成本”有区别。本文所指的手机产品的整机成本是指物料及劳动力成本。高科技企业还有前期研发投入，企业的管理费用，以及产品离开生产线要经过一系列的营销渠道才能到达消费者手中，这部分有销售费用，还有运输费等等。即便如此，由于数量多，均摊到每一部手机，成本依旧很低，每部iPhone的定价与成本之间存在巨大的利润空间，而上图iPhone的整机成本如此低是由于苹果公司优异的供应链管理，从而与其他消费类电子企业拉开了差距。因为物料成本、劳工成本等从很大程度上取决于企业对供应链的把控。根据Garnter每年的报告，苹果公司已经连续8年稳坐供应链厂商排名的龙头。

而国产手机的整机成本，由于每一个品牌都有好几条产品线，从低端到中高端不等，我们以品牌的旗舰机为例，大部分国产旗舰机的定价在2000元上下，这与i-Phone相去甚远，主要由于国产机与苹果手机在配置、部件、做工上存在一定差距，再加之品牌溢价。那么物料成本方面我们也会理所当然的认定远低于苹果手机。然而，一方面，由图一也可以看出，小米与华为分别占据全球手机市场5%以上的份额，华为更是高达8%，但根据利润分布来看。苹果与三星占据105%，国产品牌在智能机市场占有的利润比例明显跟不上市场份额，甚至可能为负数，从某种程度上来说，国产手机未能控制住成本，物料及劳工成本也没有与iPhone拉开差距；另一方面，2015年乐视在发布会上曾公开手机产品BOM②成本单，这上面的数据也具有一定的参考意义，根据乐视的分析，苹果成本约为1900元，三星note4成本约为2160元，小米Note约为1910元，乐1成本约为1510元。当然，本人认为鉴于乐视手机定价仅在1500元左右，低于物料成本，为了亏本卖手机这个噱头，所曝光的数据或许偏高，但也确实侧面证实了国产手机对供应链的把控还很弱，成本无法降下来。 除了创意和产品，苹果卓有成效的供应链管理也是其获得高毛利，在智能机市场独占鳌头的秘密。

二、苹果公司供应链成本控制

所有的企业都位于这个行业价值链的某一段，有上下游，上游一般是原材料供应商，企业从上游采购，建立合作关系；下游是分销商，也可能是最终的消费者，也是一种合作关系。而最后成本的降低就是依靠这种上下游间各个单元的协调、整合，企业会通过运作降低每个环节的成本。早期的供应链被视为一个采购、库存、生产、分销的物流过程，而后来人们理解的供应链不再只是一条生产链，而是高度重视用户和消费者的价值增值链，现在供应链已经作为一种重要的战略资源，是企业保持强势竞争的重要手段。

现代企业越来越意识到供应链对于企业运营管理的重要性，加强供应链成本控制，成为企业获得竞争优势的有利法宝，特别是对于要建立全球供应链的跨国企业，而苹果公司的供应链绝对是行业标杆。

（一）简化产品线，降低供应链管理的难度

苹果公司的供应链成本控制首先从合理的产品规划开始。我们现在所熟知的苹果产品线非常一目了然，本文主要讨论的手机线只有iPhone系列，平均1-2年更新一次，此外还有Mac电脑系列和iPad平板电脑。然而，曾经的苹果产品线相当复杂，没有重点。1997年，乔布斯再次掌舵苹果时，苹果那一年亏损达到大约10亿美金。供应链一片混乱，产品线上过于冗杂，每一条产品线上还有多种型号的产品，例如光台式电脑就有12种型号，还有各种游戏机、相机等等；在运营管理上，生产和供应链效益低下，成本居高不下。而苹果做的重要的决策就是将其在产品设计上推崇的极简主义延伸到了供应链管理上。

一方面精简整合产品线，以电脑为例，有一个非常形象的象限图，横轴两端是一般消费者与高端用户，纵轴两端则代表台式机和笔记本，4个象限4种电脑，在随后的精简策略中，几乎所有的老产品都从生产线中被砍掉。先前的几十种产品不仅没有让苹果占领市场，反而分散了研发精力，而且使得供应链的控制变得更复杂，库存也存在大量积压，产品线的简化和整合极大地减少了零部件的种类和数量。此后，事实上，在2001年以后，苹果的存货占总资产的比率一直保持在1%左右，如表2所示。

表2 苹果公司近8年存货占总资产比例情况表（单位：百万美元）

根据近8年来的年报统计，随着规模不断扩大，单单从存货数值上看，近年来一直在增加，但这并不代表供应链效益低下，公司的总资产也在增加，规模在扩大，存货占总资产的比率基本稳定在1%以下，未呈现上升趋势，存货只占苹果资产的很小一部分，降低了存货跌价损失，减少了存货占用的运营成本。从整体上来看，产品线的简化使得供应链的各个环节的管理都得到了简化，包括计划、研发、执行、采购生产、物流、销售等，易于沟通协调，有效地控制交易成本；同时苹果公司的订单开始呈现出品种单一、数量巨大的特点，引发规模效应，又可以大大降低供应商成本。

（二）集中资源，专注研发设计

合理地进行了产品线的规划，苹果公司集中资源投入核心业务，聚焦于研发设计。苹果公司对这一环节的成本控制主要体现在两方面。其一，由于苹果公司简化了产品线，使得苹果可以将相对更多的资源集中在每一条产品线上，提高效率，而且可以减少整体的研发支出，避免在冗杂的产品线上盲目进行研发投入。当然，苹果如今发展为全球最强的科技公司之一，依靠的不仅是公司内部自己的研究和开发，也与他们多年进行的战略收购密切相关。其二，苹果收购了大量规模较小的科技公司，涉及到语音搜索、地图、云技术、开发工具、音乐服务等方方面面。以最近热度较高的指纹识别技术为例，苹果公司曾在2012年7月以3.56亿美元收购指纹感应器制造商AuthenTec③，这家科技公司曾与戴尔、三星电子、惠普等电子企业进行合作，为PC及手机终端制造感应元件，在指纹识别方面的研发实力不可小觑，收购当年还未有企业为手机引入指纹识别技术，几年后，苹果成为智能手机中首创指纹识别的公司。比起自己重新研发这种专门的技术，苹果公司更多地采取并购小规模科技企业的形式，从长远的角度看可以提高研发成效比，降低研发费用。苹果公司的并购策略也有赖于其巨额的现金储备。类似的收购有助于苹果网罗更多的人才与技术，在行业中形成技术壁垒，始终处于领先地位。事实上，我们一般认为向苹果这样领先的创新型的企业，其研发支出必然占据很高的比例，且金额会远远高于其他高科技公司。然而，根据Forbes2015年的评选，在创新企业榜单中位列首席的苹果公司，在全球研发投入排行榜中位居18名，谷歌母公司Alphabet研发费用约92亿美元，占营收15%；芯片巨头高通的研发支出约合56亿美元，占营收22%；苹果2015年的研发支出约合81亿美元，仅占其2330亿美元营收的3.5%，这个比率远低于其他高科技公司。究其原因，就是前述，一是产品线简化，研发资源集中；二是大批收购小规模科技公司，集众人之长，研发成效比高。

（三）非核心业务外包，建立全球生产供应链

对于非核心业务即生产环节，苹果公司将生产制造组装等外包到全球，建立全球生产供应链。在砍去了大部分产品线后，苹果在一段时间依然摆脱不了运营低效，最重要的是，苹果公司还在独立承担着零部件的生产和装配工作，但这种供应链在IT产业分工精密、技术和设备要求日渐提高、从纵向产业结构演化为横向产业结构的趋势下早已不合时宜。苹果采取的策略是大规模裁剪公司的制造资产，将非核心业务外包给其他公司。采用OEM④代工生产模式，原材料亲自把控，统一原材料采购，保证了零部件的质量，同时压缩成本。而这也使得固定资产占苹果总资产的比例有所减少，有利于苹果按轻资产模式运营。

非核心业务外包生产的形式使得苹果手机游历了大半个地球才到达消费者手中，例如：iPhone研发设计在美国苹果公司，日本承担其关键零部件的生产，显示屏和核心芯片的制造则历来由韩国公司承包，此外还有一些零部件会由台湾供应商负责，然后大部分产品进入深圳富士康的工厂，完成最后的组装环节，最后进入苹果公司的销售渠道，到达全世界各地消费者的手中。这是其中最具代表性的一条供应链。根据2014年苹果公布的供应商名单，其供应链已遍布全球，中国大陆有349家，位列一位；供应厂商数目次多的则是日本，iPhone许多高精密零部件仍依赖技术成熟的日系厂商，因此日本以139家名列第二；第三则是美国厂商的60家，如i-Phone使用的Gorilla强化玻璃便来自于美系的康宁，往后的排名依序则是台湾、韩国、菲律宾、马来西亚、泰国与新加坡，而欧洲只有德国有数十家。我们不得不承认的是苹果将组装选在中国，是由于低成本的劳动力，i-Phone在美国生产组装，其劳工成本必会加倍，这也是苹果公司从前的供应链模式。《福布斯》杂志曾估算，如果苹果把 iPhone移到美国生产，将会多负担 42亿美元的支出。

（四）存货周转天数短，现金储备强大，锁住供应商

存货周转率⑤是评价供应链管理的重要指标，供应链管理的重要一点就是优化库存结构，通过计算企业在一定时期内存货的周转速度，可以反映企业购、产、销的情况。加快库存周转一般可以提高现金周转率⑥，从而实现企业现金流的健康与投资回报率的提升。根据数据计算苹果公司与安卓领头羊三星的存货周期情况，如表3所示。

表3 苹果与三星电子存货周转天数⑦表（单位：天）

表中数据对比明显，苹果公司自从改进供应链来，存货周转天数基本控制在一周以内，存货周转速度极快；而三星电子的存货周期一直在上升，从5-9周不等，存在库存积压的隐患。我们可以用更加通俗的说法来说明苹果手上库存变现的速度：如果苹果公司现在将产品生产全部停止，它卖掉所有库存的手机、平板、电脑等只需一周。而售完三星电子的库存产品则需要漫长的51天。一般认为，存货周转天数越短，周转速度越快，存货的占用资产水平越低，流动性越强，存货转换为现金、应收账款等的速度越快，企业的变现能力越强，而存货周转速度越慢则变现能力越差，库存管理关系到企业资金链的运作。

因此，苹果公司总是能快速的收回投资和利润，从而用于新一轮的投资和生产，这种速度也为它巨额的现金储备奠定了基础。上千亿美元的现金储备使得苹果在供应链的控制上又有了得天独厚的优势，苹果能更加深度地参与供应链，在资金和技术上帮助供应商发展，给予这些厂商专项资金支持，例如对于规模较小的代工厂，苹果公司会为其提供一部分设备。为了拉拢控制上游零件供应商以及代工厂商，苹果利用其充裕的资金流，向关键零部件供应商支付巨额的现金预付款，为供应商提供足够的资金保障，垄断关键零部件的供应和产能，降低供货风险，即使苹果没有囤积大量的库存，也能保证产品的大规模供应，因为供应商总会优先处理苹果产品的订单。

巨额的现金储备加上单一的产品线，结果就是巨大的采购量，相较于其他品牌，苹果对供应商拥有更加强大的议价能力。相比之下，如果给华为向供应商采购元器件，由于手机型号复杂，每款产品的市场反应又不确定，每款的销量不一定，一种原材料一次性的采购量太多会有较大风险，采购量少则丢失了议价筹码，不利于成本控制。尽管外界一直批评苹果公司压榨供应商，不断压缩交易价格，但各个供应商依然争相进入苹果的全球供应链。对于这些供应商和代工厂，能够进入苹果供应链就代表着充足单一的订单和稳定的收入，苹果最有名的代工大王富士康就是其中的一份子，苹果的订单成为了富士康每年最大的营收来源，可以说这些供应厂商已经对苹果产生了一种依赖性。在资本市场，零部件厂商也凭借“苹果概念”股价大涨。其结果就是苹果的议价能力越来越强，牢牢把控着这条供应链。而这些争相加入这条供应链的厂商所获得的利润与苹果利润相比微乎其微，因为苹果占据了这条价值链上的最佳地形。这也是苹果供应链能够高效运转，而别的企业难以复制的根本原因。

（五）加强品牌营销

除了对研发设计的牢牢把控，苹果公司另一方面还非常重视品牌营销。线上线下建立多种销售渠道，其中非常有特色的就是苹果的体验式专卖店。这种模式后来也成了一些国产手机的模仿对象。现在苹果在全球的直营零售店有400多家，一直在塑造品牌文化上的软实力，并且渗透到各个地区。当其他许多实体零售店都很难持续经营，不得不选择减少线下渠道、投奔线上的时候，苹果的体验式专卖店却在全球各个地区不断扩张，并且在装修风格、员工培训等方面都极具品牌特色。这种形式有助于用户体验，增加消费者对品牌的忠诚度。营销的不仅是一种产品，更是一种品牌文化，随之化为品牌溢价。

上述分析总结得出苹果公司自身对研发设计、营销的牢牢把控，而生产制造部分则选择了外包策略，加强成本控制。这种模式是基于全球供应链下的利润分配形成的。

（六）苹果公司创造自己的微笑曲线

1992年，宏碁集团创始人施振荣先生为了“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲线”理论，以作为宏碁的策略方向。微笑嘴型的一条曲线，两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和营销、品牌运营，处于中间环节的制造附加值最低。如图3所示。

苹果公司的全球供应链利润空间构成可以用微笑嘴型来表示。位于上游的产品技术件研发及设计，以及位于下游的营销、品牌服务等创造的附加价值较大，而位于中间的零部件生产、配件组装等环节创造的附加值较低，利润率较低。

整个流程苹果公司负责的主要是上游的研发设计，后期营销，品牌运作，中间的生产制造全部外包。笔者认为，苹果公司构建高效供应链的起点是从对微笑曲线的把控，从乔布斯重回苹果，将苹果定位为专注研发设计的品牌公司开始，苹果凭借革命性的产品而焕然一新，使其有资源有资金协调整合上游、下游，锁住供应商，成为这条供应链的主导者，这是其他企业难以模仿的，高效供应链是作为苹果产品的附属品应运而生的。没有这种革命性的产品，单单管理供应链是无法达到现在的成效的，因为其销量、采购量、现金等等都难以达到现在的规模。

图3 微笑曲线理论图

苹果公司将成本控制的重点放在中间的供应链成本控制，是因为从供应商零件采购到代工，直至分销商销售，是附加值低的生产制造部分，付出的成本回收少，故而要控制住这些环节的成本。于是选择将这一部分外包到全球，利用全球任何国家或地区的比较优势⑧，通过供应链这种形式把这些国家或地区纳入自己的全球战略布局。而这种全球供应链背后的利润分配值得我们注意，它用事实告诉我们苹果为何做出这样的布局，我们外界难以获取精确地利润分配，但对苹果手机的利润分配估测一直未间断过。蒂姆·沃斯托在《福布斯》杂志中分析iPhone价值构成图，对iPhone的利润在各国家/地区间的分配做出分析，表示中国未能从组装iPad和iPhone中获得太多利润，由于苹果产品的设计、开发等重要增值环节都主要在美国本土进行，苹果公司与供应厂商受益悬殊，图4具有一定参考意义。

事实上，在苹果全球近千家的供应厂商中，近半数厂商来自中国，与之形成强烈对比的是，这部分代工厂的劳工成本占据份额不到2%。供应商数量相对较少的韩国反而占据4.7%的利润。主要原因在于韩国的三星电子和LG为iPhone提供了关键零部件，真正有技术含量的配件供应往往分发给了日、韩企业。而以组装加工为主的中国厂商占领了微笑曲线的最低端，在这条全球供应链中附加值最低，类似富士康这样的代工企业为了营利必须在经营成本上控制得更严格，以致被称为苹果背后的“血汗工厂”。如果iPhone改在美国组装，那么每支 iPhone的组装成本将会翻倍，增加数亿美元的劳工成本。

苹果公司如今已经吸取多年前的教训，创造了自己的微笑曲线，附加值低的项目外包给劳工成本低的代工厂，并对这条供应链成本进行严格控制，它迫使整个公司把产品研发做得更完美，而不是让人才和资源盲目投入，浪费在很多不同的方向和项目上。

图4 苹果手机背后的价值分配图

总而言之，这种全球供应链管理强调把主要精力放在企业的关键业务及核心竞争力上，对于苹果即是研发设计及品牌运作，这种投入附加值高，回报的利润更高，是苹果组建高效供应链的基础，高效的供应链又能帮助苹果进行成本控制，带来了高毛利，从而又为企业核心竞争力的提高创造了环境，使得更多的资源资金用于研发、营销。这样的循环使这家跨国企业能够将自己最擅长的研发和品牌建设发挥到极致。

三、优化国产手机供应链成本控制的对策

作为技术追随者的国内企业，花费在研发设计上的成本会远远低于苹果公司。以至于国内电子企业往往形成这样的局面，研发设计、品牌运营这种附加值高的环节成本支出不够，而采购生产加工这些附加值低的环节成本控制不力，供应链管理不足，成本支出过多。

（一）简化产品线，避免盲目扩张

企业应建立完善的手机选定体系，产品线中的每一种型号在选定之前要做好前期筹划，进行市场调研。切忌盲目扩张，过于冗长复杂的产品线反而使得消费者对品牌没有记忆点。国内的手机厂商往往一开始就推出多个系列的产品，以近中兴为例，现在的手机产品线有Z系列、X系列、M系列，每一个系列又有多种型号的产品，之前几年也推出过U系列、V系列、N系列等，且不论供应链管理上的复杂性，单就每一系列的名称就没有鲜明的特色，让消费者容易混淆，也不易区分每一系列的区别。更何况这样复杂的产品线，每一系列，每一型号的手机需要的零部件都不一样，采购更为复杂，每种元器件在采购量上没有优势，这样就缺乏议价能力，成本很难降下来，而且很容易形成库存积压。再加之品牌溢价不够，缺乏定价优势，很难获得高利润。

（二）与供应商建立长期合作关系，降低采购成本

苹果公司对于供应商的议价能力得益于其强大的品牌认知度，以及巨大的采购量。而国产品牌一方面品牌价值不够，另一方面销量不确定，产品线复杂，难以增加采购量，这种时候为了增强议价能力，降低采购成本，从长远的角度看，可以固定少数供应厂商，与其建立长期合作关系，与其每批次生产与不同供应商、代工厂讨价还价，不如固定厂商，长期合作。一方面有利于管理，降低供应链沟通难度；另一方面便于协商，对于企业尽可能降低成本，对于厂商，增加业务量，促进营收。

（三）注重品牌营销，培养消费者对品牌的忠诚度

智能手机更新换代频繁，企业必须不断推陈出新，产品本身的质量及设计固然重要，但前提是能够获得消费者的关注，使得每一款产品的推出都能引起消费者的注意。这就是品牌营销的重要性，建造企业文化在这一环节尤其重要。比如适度的饥饿营销，iPhone发布之前总有来自各方的揣测，关于产品新功能、外观设计等，然而苹果公司在发布会前会绝对保密，在消费者的极度渴望中问世，随后是各种宣传。又比如建立线下体验式零售店，一方面可以作为一种重要的线下销售渠道，另一方面有助于品牌运作，方便展示企业文化，这种方式可以拉近与消费者的距离，增强消费者的用户体验，笔者认为国产手机如小米，到目前为止在品牌营销方面有很多可取之处，已经培养了一部分忠实的消费者。小米遍布各大城市的体验式零售店就是模仿苹果的正面例子。

（四）重视微笑曲线，从根本上掌控供应链

事实上，笔者认为，苹果的供应链很难复制。因为苹果公司在十几年前供应链存在很大问题，濒临破产，到后来成为行业标杆，在这个过程中固然供应链的改善在很大程度上起了效果，但最根本的还是产品。砍掉旧的生产线，非核心业务外包，专注于研发设计，开始抓住微笑曲线两端，强大的研发能力从iPod开始，到iPad、iPhone系列产品，几乎都是行业的革命性产品，使得苹果从一开始就具有定价优势，获得相对高毛利，从而现金储备迅速增加，能够锁住供应商，凭借采购量提升议价能力等等，成为行业内的供应链标杆。优越的供应链是苹果公司产品的附属品，而不是一开始就靠供应链管理行业第一从而得到很好的业绩。这也正是本文想要传达的观点，苹果高效的供应链成本控制是基于对微笑曲线的把控。国内的电子产品企业一直是技术的追随者，缺乏了核心竞争力，也缺乏了苹果公司砍掉所有老生产线，敢于革新的魄力。这就很难通过占据曲线两端高附加值的位置获得优势，国产手机还停留在对供应商过度依赖的阶段，易发生供应链管理的失控和脱节，更不必提掌控住供应链，让供应商对企业形成依赖。■

(作者单位：国网湖北省电力公司)

注释：

①毛利率=毛利/营业收入×100%=（主营业务收入-主营业务成本）/主营业务收入×100%。

②物料清单（Bill of Materials，简称BOM）是描述企业产品组成的技术文件。在加工资本式行业，它表明了产品的总装件、分装件、组件、部件、零件、直到原材料之间的结构关系，以及所需的数量。

③AuthenTec是世界领先的海量 PC、无线设备以及访问控制市场指纹认证传感器和解决方案的提供商，在世界范围内使用中的传感器超过3500万个。目前已被美国苹果公司收购。

④OEM生产，也称为定点生产，俗称代工（生产），基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。这种委托他人生产的合作方式简称OEM。

⑤存货周转率（次数）=销货成本/平均存货余额，其中：平均存货余额=（期初存货+期末存货）/2。

⑥现金周转率=主营业务收入/现金平均余额

⑦存货周转天数=360/存货周转次数，存货周转次数也称为存货周转率。

⑧如果一个国家在本国生产一种产品的机会成本（用其他产品来衡量）低于在其他国家生产该产品的机会成本的话，则这个国家在生产该种产品上就拥有比较优势。

[1]曾航.一只iPhone的全球之旅[M].江苏：凤凰出版社，2011.

[2]陈少林.供应链管理中外包策略的比较研究——基于跨国企业在手机业务中的分析[D].上海：复旦大学.2009.

[3]戴天婧，张茹，汤谷良.财务战略驱动企业盈利模式——美国苹果公司轻资产模式案例研究[J].会计研究，2011，（11）.

[4]高杨.通讯公司的手机产品供应链外包运作模式的比较研究[J].现代经济信息，2013，(09).

[5]郭沛鑫.基于按需交付的手机行业供应链管理研究[D].北京：北京交通大学.2010.

[6]王艺凝.苹果公司SGA成本控制及启示[J].财务与会计，2012，（02）.

[7]张梦霞，白建磊.苹果公司的“元宝曲线”价值创造模式及启示[J].经济与管理研究，2014，（10）.

[8]Christopher.M,Gattorna.J.Supply chain cost Management and value-based pricing[J].Industrial Marketing Management.2005，(34).

[9]Dedrick.J.，Kraemer.K.L.，Linden.G.Who profits from innovation in global value chains?A study of the iPod and notebook PCs[J].Industrial and Corporate Change，2010，19(1).