陈爱霞

摘要：T分公司在并购四家县级分公司（原事业单位）过程中，在员工思想障碍、岗位、薪酬、绩效、制度建设等多个方面发生了人力资源整合冲突。本文从高层管理者思想转变、企业文化融合、人力资源规划、构建富有激励性的薪酬体系、强化县市一体绩效考核、提升人力资源管理专业能力等六个方面，结合工作中的实际情况，提出针对性的解决办法。

Abstract： In the process of merging four county-level branches （original institutions）， the T branch has experienced the conflicts of human resources integration in the aspects of ideological obstacles， post， salary， performance and system construction. Combined with the work actual situation， this article put forward targeted solutions from the thought change of top manager， the enterprise culture fusion， the human resources plan， construction of the incentive salary system， strengthening the unified performance appraisal in county and city， enhancing the human resources management profession ability.

关键词：事业单位改企；并购；人力资源整合

Key words： change of institutions to enterprises；mergers and acquisitions；human resources integration

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）32-0026-02

1 T分公司简介

J公司为国有控股省属骨干文化企业，2008年由事业单位转企改制成立，2015年正式上市。T分公司是J公司下辖地市级分公司。2014年，J公司启动县级分公司收购，2015年，基本完成省内县级公司收购以及资产和人员整合，完成领导班子配备和组织架构规范工作，提出了省、市、县三级管控的指导思想。在T市范围内，由T分公司负责对下辖四家县级分公司（原事业单位性质）的各项管理和业务指导工作。

2 并购后的人力资源整合冲突

2.1 员工存在思想障碍

T分公司下辖四家县级分公司，原为事业单位性质，因此，在并购整合过程中，既存在传统的人力资源整合冲突，又存在事业单位转企改制矛盾，并且这种矛盾带来的心理契约失衡，是影响T分公司人力资源整合工作最重要的因素，因此，员工思想障碍的破除，是并购后人力资源整合工作的基本前提。在长期以事业单位模式运营的四家县级分公司，一方面，在心理契约修改和重建的过程中，员工并购后的未知心理导致了担忧和畏惧；另一方面，员工对原来事业制度的怀旧思想，对改革存有怀疑、消极应付甚至抵制的态度。

2.2 缺乏合理的岗位管理和薪酬管理机制

并购来的四家县级分公司中，员工合同关系复杂，最多的一家同时有近十种劳动关系并存，且以劳动关系管理代替岗位管理是一种较为普遍的现象，劳动关系的类型与员工的薪资福利水平息息相关。合同管理的复杂性一方面造成岗位体系管理的混乱，另一方面易造成“同岗不同酬”潜在风险。而同为事业编制的员工，实行职务等级工资制，薪酬与工龄、职务、职称等因素有直接关联，差距小，且与岗位特点、绩效考核、单位的经济效益关联不大。

2.3 缺乏科学的绩效考评体系

文化企业是政府的宣传喉舌，其正确的舆论导向作用是的人力資源管理部门对社会效益的指标考核相当重视，但转企改制之后，经济效益指标的比重与社会效益指标比重出现了反转，因此，在公司层面，经营管理指标成为考核并购后县级分公司的重点。而在县级分公司内部考核中，与经济效益直接挂钩的一线人员绩效考核显得更为重要，在县级分公司内部考核中紧迫要解决的问题就是用客观、公正的绩效考核体系，来代替以往事业单位中主观性强、以定性指标为主的绩效考核办法。

2.4 人力资源培训、制度建设和配套措施有待完善

并购进来的四家县级分公司人力资源工作者或从其他岗位调动过来，或原先从事相对较为简单的事业单位人事工作，缺乏企业人力资源管理工作的经验，因而在完成了组织结构变革、薪酬绩效变革之后，由于人力资源专业管理能力和经验的缺乏，导致人力资源管理工作的后劲不足，在教育培训、人才培养、福利统筹、企业文化等方面，都缺乏适应性和创新性的制度建设。

3 T分公司并购的人力资源整合策略

3.1 充分做好高层管理者思想转变

人力资源的整合在公司并购中应该放在战略角度，作为上级J公司，已经在战略层面做了明确部署，形成了由职能、技术、营销三类组成的职能型组织结构，并在第一时间搭好县级分公司领导班子。作为整合工作的重中之重，T分公司破除员工思想障碍工作，首先就从高层管理者思想工作做起。让高层管理者充分意识到：转企改制后，自负盈亏的经营现实需要科学绩效考核体系；高效有序的内部管理需要彻底打破身份差别，建立起“薪酬与岗位挂钩、绩效与贡献挂钩”岗位体系；企业的持续性发展需要高层管理者重视人才，树立人力资源是第一资源的观念。

3.2 加强企业文化建设endprint

并购来的四家县级分公司整合改革进展情况并不一致，有的本身已经独立运营多年，软硬件都比较成熟。有的刚刚组建，尚未完全脱离事业单位管理模式，且四家县级分公司在管理风格、经营理念、员工价值观等方面存在差异。因此，在通过培训交流、会议宣讲、政策解释、劳动技能竞赛、文体活动等方式进行企业文化重塑的过程中，T分公司充分考虑四家县级分公司固有的文化，在求同存异的基础上，将不同的思想进行融通，用人力资源管理手段助推企业文化的落地，搭建“员工与企业共成长”的平台，使得所有员工认同企业的使命愿景，追求共同的价值取向，遵守共同的职业准则，分享共同的发展成果。

3.3 实现人力资源的科学规划

在搭建好组织结构和领导班子的基础上，T分公司配合并指导县级分公司领导班子，通过定岗、定编、定员，梳理岗位，明确责任，结合部门整合、岗位竞聘、人员调配等手段，基本实现了主要岗位的供需平衡。同时，针对县级分公司人才引进受到地域和薪酬因素影响的情况，初步完成现有人才培养和未来人才吸引规划设想。对于人力资源整合工作相对滞后的县级分公司，重点开展了业务辅导，组织多次摸底调查，分析并审核修订各项工作实施方案，协调解决工作推进过程中遇到的各类难题，帮助其打开局面，加快发展。

3.4 构建富有激励性的薪酬体系

并购来的四家县级分公司在薪酬结构和薪酬制度等方面，都或多或少受原有事业单位体制的影响，而新的薪酬体系构建，关系到所有员工的切身利益，内部矛盾比较激烈。因此T分公司在并购后对薪酬改革提出了“三步走”的计划。第一年仅提出了“破除身份差别、薪酬与岗位挂钩”的要求，對改革的大方向做了把关，在并购公司内部进行宣贯吹风，并未强制一步到位，一改到底；第二年，通过整改，要求县级分公司根据新建的岗位任职体系，优化基本工资和绩效比例，建立了“按岗定薪”的基本模式，逐步实现分配向优秀人才、关键岗位和一线岗位倾斜；第三年，细化薪酬分配方案，基本工资与岗位价值、历史贡献、工作风险、胜任能力要求等因素直接相关，绩效工资实现按月考核发放，丰富化薪酬形式，建立科学合理的薪酬管理体系。

3.5 强化县市一体绩效考核

面对县级分公司在目标任务分解缺乏经验、绩效考核流程不够严谨等问题，T分公司主要从三个方面做好并购后县级分公司绩效体系构建工作。一是按照省公司统一部署，牵头签订目标责任书，制定以年度为主、季度和常态化考核为辅的绩效考核办法，明确考核指标和计分方式，以考核促工作，以监督促落实，以促进各项经营管理指标的顺利完成。二是指导县级分公司完善内部绩效管理，规范考核流程，梳理考核指标，并对指标分解、考核过程、结果应用等操作细节进行科学化指导，帮助县级分公司尽量规避考核中易导致流程不畅的各种问题。三是会同T分公司一线部门制定二次考核办法，重视绩效考核工具的运用，强化考核指标的定量化和客观性。

3.6 提升人力资源管理专业能力

通过举办培训班、一对一交流、手把手指导等方式，围绕人员规划、薪酬管理、绩效考核、人事档案、劳动关系、招聘、培训等多个模块，对县级分公司人力资源工作者开展了全方位业务辅导，为全面提升县级分公司人力资源管理工作的专业化水平夯实了基础。同时，在平时的人力资源管理工作中，抓标准、抓细节、抓执行，建立健全人力资源制度体系，统一和完善劳动关系、福利体系、人才开发、离退休人员等管理办法，丰富激励手段，加大培训力度，做好员工职业生涯规划，提供较宽的职业晋升渠道和平等的晋升机会，建立具有竞争性的用人机制。

参考文献：

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