张慧敏

摘 要：医院实施全面预算管理既是医疗卫生体制改革发展的客观要求，也是医院发展的必然选择。全面预算管理作为内部控制系统的重要组成部分，集资金流、业务流、人力资源流和信息流为一体，对推动医院治理结构完善，实现医疗业务有效整合，进一步规范医院经济管理行为，防范风险，实现医院战略目标具有重要作用。本文以某医院为例，首先描述了医院实施全面预算管理的背景，然后阐述了医院应用全面预算管理的总体思路和目标，接着详细介绍了应用过程及取得的成效，最后进行了经验总结。

关键词：医院：全面预算管理；实践应用

一、背景描述

（1）医院基本情况。某医院始建于1953年，是市政府创办的一所综合性医院。历经60年，已发展成为一所集医疗、教学、科研、预防、保健、康复为一体的三级甲等综合性医院。医院占地面积6万平米，建筑面积16.7万平米。目前开放床位2000余张，年门急诊量110万人次，出院病人6.3万人次，手术2万台次，其中三、四类手术占比52.29%。

（2）医院管理现状分析和存在的主要问题。①医院管理现状：目前医院存在的现状基本表现为：医疗资源分布不均衡、医疗保障覆盖面太小、医疗费用上涨较快、财政投入不足等。②医院管理中存在的主要问题：随着我国医疗卫生体制改革的不断深入，医院所面临的内外环境发生了巨大变化，政府对大型公立医院尤其是综合医院的规模及投入提出更高的要求，如何应对医院管理的现状，迫切需要医院通过科学的管理工具，利用自身的医疗资源，加强内控管理。

（3）医院实施全面预算管理的主要原因。①实行全面预算管理是医疗卫生体制改革发展的客观要求。在医疗改革的背景下，公立医院需要实现高效率、低消费、高质量的改革。而这一改革目标的实现需要财务管理为基础，为医院管理提供决策信息。通过运用全面预算管理的方法，全面地分析各种内部会计信息，为医院的科学管理提供一条有效途径。②实行全面预算管理是医院发展的必然选择。预算管理作为内部控制系统的重要组成部分，集资金流、业务流、人力资源流和信息流为一体，对医院战略目标的规划有重大意义，在控制日常活动、分散风险、优化资源配置方面起到重要作用，作为现代组织内部管理的一种有效工具，对医院的发展起着重要的作用。

二、总体设计

（1）在医院管理应用预算管理的总体思路和目标。本案例以某医院为研究對象，运用预算管理的方法进行综合管理，总体思路和目标如下：医院根据发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解至各预算编制部门，将预算、控制、协调、考核内容等一系列的功能与医院的战略发展目标相联系，从一开始的经营目标到对医院经营活动的全过程划分，从预算控制和管理到绩效考核和评价的实施，对医院进行全过程、全方位的管理，促进医院发展。

（2）预算管理方法。医院采用零基预算和滚动预算相结合的办法进行预算编制。其中零基预算主要应用在收支项目中，滚动预算应用在基建工程项目中。①零基预算。零基预算是指在预算为零的基础上，不考虑过去的预算项目和收支水平。其基本特点是不受以前的预算安排和预算执行情况的影响。在零预算支出的基础上，从实际需要出发，逐项检查各项费用的必要性、一致性和数额大小。②滚动预算。又称连续预算或可持续预算，是指预算年度或预算期间，随着预算执行的不断延伸而向后滚动，预算期间仍然是一段固定时间的预算。根据滚动的时间单位，它可以分为按月滚动、按季滚动和混合滚动等。

（3）预算管理的内容。①收入预算。收入预算是医院在开展医疗、教学、科研活动中取得的各项收入，包括医疗收入、财政补助收入、科教项目收入和其他收入。具体来说：医疗收入，根据年度预计门诊人次、预计住院床日、预计出入院病人数等工作量指标编制；财政补助收入，根据财政下拨基本收入及项目补助收入编制预算；科研项目收入，分为科研项目收入、重点学科收入，根据各上级部门下拨科研项目经费、重点学科经费及医院根据配套办法给予的配套进行编制；其他收入：除医疗收入以外其他收入项目。②支出预算。支出预算是医院在开展医疗、教学、科研活动中发生的各项支出，包括医疗支出、管理费用支出、财政项目补助支出、科教项目支出和其他支出。根据《某医院经费归口管理办法》，由各职能部门根据2018年工作开展情况汇总编制基本支出预算表。③专项预算。专项预算是指医院在预算期内基建工程投资项目、大型修缮项目、购入的固定资产等专项支出。年度新增的基本建设项目及大型房屋修缮、改造项目根据医院年度工作计划及工程进度，由各部门编制，经归口部门审核后汇总编报基建项目预算表。

三、应用过程

（1）预算管理工作组织。①建立预算管理控制组织架构。某医院的全面预算管理控制组织架构由决策机构（预算管理委员会）、工作部门（预算管理办公室）及执行部门（各预算编制部门）三个层次构成。②明确预算管理职责分工。明确预算管理职责分工是确保全面预算顺利开展的必要条件。预算管理委员会负责相关预算管理制度、程序的制定，确定医院年度预算总目标，监督、检查预算执行情况。预算管理办公室负责组织全院预算的编制、调整工作。各科室为医院全面预算的主体，负责根据年度目标和任务编制预算。

（2）预算管理方法的实践。①建立和完善全面预算管理体制。结合医院的现状以及医院发展计划和目标制定年度财务收支计划，建立科学的预算目标体系和分级预算控制体系，并按照费用归口管理办法，合理划分各预算归口管理部门，对于重要的部门预算和大额项目预算，还要求实施项目论证并经集体决策通过。②建立健全信息系统，加强预算实施过程控制。预算相关职能科室需要对预算指标是否得到有效落实进行动态监控，依托信息化手段对预算各项支出指标进行及时监控。我院采用东软望海HERP对全院预算进行事前、事中的控制，通过预算期初数控制、核销、报表及执行反馈等功能，实现系统的网上在线控制及实现报表功能。同时实现与各系统相连接并反馈，实现业务信息系统数据共享。③建立健全预算管理绩效考评机制。预算绩效考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解，实施激励措施，达到提升医院经济管理水平的目的。通过预算考核，全面总结评价各部门预算的编制是否及时准确，执行是否合理、准确、科学，从而确保医院运营目标的实现。

（3）实施过程中遇到的主要问题和解决方法。①遇到的主要问题。一是预算制度层面中遇到的问题。由于医院全面预算管理推行时间不够长，缺乏完善的预算管理制度，导致将全面预算等同于局部工作，影响了全面预算功效的发挥。二是预算编制及执行过程中遇到的问题。财务部门一直被视为预算编制的主要部门。除财务部门外，其他职能部门的参与度较低，造成预算编制与实际支出不符的现象。预算執行过程中也存在着形式主义、实施力度不够等问题，影响了医院预算管理的开展。②解决方法。一是充分理解预算管理的必要性，提高全体职工对全面预算管理的重视度。医院在全院范围内召开医院部门预算编制动员大会，全面部署年度预算编制工作。在医院上下营造一种高度重视预算管理的氛围，让每个职工清楚地意识到医院落实全面预算管理的决心和力度，同时鼓励引导职工参与到全面预算管理过程中来，充分调动全体职工的积极性。二是实施全面预算管理以来，我院根据各预算归口科室的职责，定期召开预算管理委员会会议，分析执行过程中的问题，修订经费归口管理办法，自2012年制定后至今，已经修订三次，根据各部门职责理顺职能科室关系，保障全面预算管理工作的顺利开展。

四、取得的成效

通过近年的努力，作为医院的一项核心制度，全面预算管理在全院已经全面推开并贯穿到医院运营的全过程。全面预算管理的管理工作格局已经基本形成，取得明显成效。在医疗收入同比递增6.76%、4.44%的情况下，医院各项费用支出得到了有效的控制，2015年、2016年管理费用分别降低至11.12%、10.22%。

作为公立医院改革的试点医院，在药品零差价的前提下，通过实行全面预算管理，配合相关措施，自2015年起，在医疗收入上涨的同时，药品收入得到有效的控制，药占比连续下降。这说明体现技术水平和服务能力的医疗收入在快速增长，医疗收入结构已逐步实现向改革方向的调整，在摒弃了医疗收入对药品的依赖后，收入结构得到了明显优化，减轻了患者用药负担。此外，通过全面预算管理的实施，在激励医护人员提高服务质量、工作效率、技术水平等方面也发挥了积极作用。

五、经验总结

（1）思想教育是先导。要做好全面预算管理，首先必须要解决思想认识问题，医院要采取各种措施营造良好氛围，使预算管理的观念深深扎根于医院各部门、各人员的头脑中。

（2）监督考核是手段。要保障医院经营目标的实现，必须要制定相应的规章制度和职责分离的程序。加强监督与考核有利于促进各部门各科室在医疗活动中有条不紊地执行全面预算管理制度。

（3）领导重视是关键。要实施全面预算管理，达到医院经营目标，领导的重视至关重要。医院领导要坚持以科学发展观为指导，从医院的长远利益出发，顺应医疗卫生体制改革发展趋势，从质量和服务上着眼，确立走内涵发展的思路，不断提升医院核心竞争力。

参考文献

1.杨方其.公立医院全面预算管理应用研究.北京中医药大学，2007.

2.王雪珍，俞雪华.财务分析与案例研究.苏州大学出版社，2011.

3.刘淑文.医院实行全面预算管理的思考.医院管理论坛，2013（06）.

（责任编辑：何萌）