【摘要】世贸组织规定的关税保护期即将结束，我国中药业必将面临巨大的冲击。中药企业应该进行现代供应链管理以保持自身的核心竞争力。介绍中药企业实现供应链管理面临的问题；提出中药企业实现供应链管理面临的问题的解决对策。

【关键词】入世贸取消关税保护 中药企业 供应链管理 面临的问题 解决对策

2001年11月10日，多哈会议如期批准中国加入世界贸易组织，经过15年的艰苦努力终于得到了一个满意结果。中国已于2002年1月1日正式进入世界贸易组织。

根据世贸组织的精神，成员国之间将开放国民经济的各个领域，在对等的基础上予以市场准入。我国争取的保护期至2015年7月1日到期，届时其他成员国的商品就以零关税进入我国市场，国内各产业将面临着价格低廉、设计优良、服务成熟完善的洋品牌的巨大冲击。我国中药产业在这样的竞争背景下，将面临着怎样的机遇与挑战？我们的应对策略是什么？笔者认为中药企业应该进行现代供应链管理以保持自身的核心竞争力。那么中药企业实现供应链管理面临着什么问题以及如何制定解决对策呢！

供应链管理是刚引入我国的一种新兴的管理理念。国内对供应链管理的研究才刚起步。过去国内企业对供应链的关注主要集中在供应商——制造商这一层面上，这其实只是供应链上的一小段，研究的主要内容仅局限在供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题，没有考虑整个从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，而且研究也没有考虑供应链管理的战略性等问题。因此，可以说，目前我国企业界包括中药企业还没有形成真正意义上的供应链。中药企业供应链管理的实现仍然面临着极大的问题。我们从以下几个方面来看：

一、中药企业实现供应链管理面临的问题

（一）观念问题

供应链管理理论是一种新兴的管理理论，它刚刚被引进我国，在我国还处于初始阶段。然而供应链的许多相关环节在我国中药企业里却得到了一定程度的发展。近年来，医药商业企业连锁超市、配送中心已广为人民群众熟悉和普遍接受，但生产企业供应链概念仍面临着传统观念的挑战。这是因为长期以来，我国企业界是在计划经济的工厂调度、科室管理的模式下运作：业务员联系客户，票务室开单，财务科入账，各自为政。部室功能齐全，每一个职能部门都能独立地完成自己的任务且独立评估，但从属关系交叉。企业往往要到月底结账时才清楚销售情况的全貌；想知道某一笔销售业务的明细账，得跨多个部门去翻各自的单据传票。这种管理模式勉强可以适应20世纪80年代以前业务量较小的企业；在20世纪80年代以后的市场经济浪潮中，企业明显感到了竞争形势对于管理模式的压力。但在这样一种环境中熏陶出来的中药企业管理人员，往往会把这些问题归咎于信息不流畅，很少会考虑到这样是因为企业在进入新时期后，业务扩大的量变需要新的经营管理模式来取代旧的模式，旧的管理模式已经阻碍了自身业务的发展。由此可见，传统观念的阻力是不可忽视的，观念更新是实现中药企业供应链管理的第一步骤。

（二）人才问题

供应链管理是一个很复杂的过程，当各个行业竞争前景变了，构造及管理有效率的供应链将是生存的关键。中药企业在这种时代背景下，需要一个经理拥有更多的权利来承担更多的责任，以便保证供应链的正常运转和在关键时刻能判断正确，并果断做出决定。而且一个供应链管理人才不仅需要精通供应链管理理论、方法、手段，还必须熟悉与供应链相关的诸多技术，总的来说一个供应链管理经理应该是一个综合型的人才。而目前这类人才不但在中药企业界里很少，就是在全国的企业界里也不多见。这是因为企业界从传统上就不重视此事，即使有这样的经理人才企业也不会给予他们足够的管理及决策权利。所以，中药企业要在未来的世界经济中获胜，就应当首先充分认识到供应链管理战略的重大意义，并引入人才，同时通过各种业务培训来培养与锻炼这方面的人才，使其为企业的进一步发展开拓道路。

（三）企业文化的冲突

所谓企业文化可以定义为一个企业所具有的共同价值观体系，其精神是整个企业文化的核心和灵魂。在每个企业中，都存在着随时间演变的价值观、信念、传统思想等观念模式，这些内容构成一个企业的价值观体系，在很大程度上决定了企业职工的看法以及对环境变化的反应，从这个意义上来说企业文化是一个企业的人员生活与行为习惯的总和。有效的沟通是卓越的管理和组织成功的关键，一个企业长期培养的文化则是实现良好沟通和协调的坚实基础。但中药企业在供应链管理中，由于涉及到多个不同的企业，无法实施单个文化的管理，不同企业、不同国别的文化差异常常带来沟通的障碍甚至冲突，而大部份的管理都需要有一定程度的沟通。因此，在跨文化的前景下，个体的文化、组织的环境、管理的风格和技巧都可能造成沟通和协调的障碍。

（四）标准化问题

目前，我國流通业特别是医药流通业比较混乱，存在着许多不同的标准。各中药企业为了自身的发展，制订出自己的流通标准，因而普遍缺乏与国际相接轨的全国统一标准，阻碍了医药流通业的发展，也阻碍了供应链管理在中药企业及全国其他企业中的发展。

（五）业务外包的整体水平较低

1.中药企业大多数都是中小型企业，但由于过去一个时期片面追求“纵向一体化”的企业管理模式，这些企业很多都是小而全的公司，即制造、装配、销售一体化。这与开放式的全球制造和供应链管理相差太远，无法适应供应链管理的要求。随着竞争的加剧，使得这种做法已逐渐行不通了，因为企业必须在所有这些环节中都最强，才有可能取得整体的竞争优势。在如今网络经济时代，竞争是市场机制的核心。市场机会变动频繁，所需资源组合不一，单独一个企业的资源难以迅速和长久形成竞争优势，企业集团与传统的企业联盟难以适应这种变动。因此，业务外包成为网络经济时代企业形成竞争优势的一个战略方针。但我国大多数中药企业目前还停留在传统的管理思维中，使得业务外包的总体水平低下，市场竞争力软弱。

2.业务外包应注意的问题

中药企业成功的实施业务外包策略可以帮助企业降低成本、提高业务能力、改善质量、提高利润率和生产率。但这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这些业务职能很可能在企业外部变得更加难以控制。

外包带来了极大的好处，同时也带来了一些问题，如控制权分散和丧失、商业秘密泄露、要受长期合同的牵制、存在转换成本等等。

（1）丧失关键的技能或发展错误的技能。很多中药企业可能外包的是专利期的药品，外包生产企业会得到这项药品的生产技术和配方。

（2）在交叉职能上技能的丧失。不同职能中的技术人员之间的相互作用常常能产生新的思想火花和灵感。而业务外包会使这种交叉职能的“头脑风暴”丧失殆尽。所以在这种情况下中药企业应该有意识地让雇员不断地紧密地与外界供应商专家保持联系，那么，这些雇员的知识基础比起自己生产时要高得多。

（3）丧失对供应商的控制。当供应商要同时应付几家买主企业，而供应商的重要客户不是该中药企业时，就会出现某种不协调。此时良好的沟通和合作十分重要，既要与供应商的上层管理人员在政策上进行讨价还价和取得谅解，又要与供应商的下层人员保持紧密的朋友关系。

再有一个原因就是过分强调短期效益，最终没有选择好合作伙伴。

从目前中药企业进行业务外包反馈回来的信息来看，大多数企业外包的失败除了是因为忽视了以上问题的存在，同时还是因为没有正确地将合适业务进行外包。

二、中药企业供应链管理面临的问题的解决对策

针对中药企业供应链管理面临的诸多问题，一方面，要加速企业观念的转变；另一方面要积极培养供应链管理方面的人才。同时，企业还应从自身出发，转换组织机构，从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按“链”的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流、信息流和资金流的运作方式的能力。因此解决中药企业供应链管理的问题应侧重以下几个方面：

（一）转变观念，重视物流

1.促进企业转变观念，培养人才。

供应链管理虽然是一种刚刚进入我国的管理理念，但它符合我国物流现代化的发展趋势。它可以增强我国企业特别是中药企业的核心竞争力，可以帮助中药企业尽快实现自身的现代化与国际化，并最终确立在国际竞争市场上的优势地位。因为物流是第三利润的源泉，而供应链管理正是这种利润的发掘方式。所以，应该利用各种报刊、杂志及媒体，大力宣传这种方式，使企业从未知到了解，进而到精通，并将它用于实践，再从实践中检验、总结并修正这种方式。同时，加强人才的引进与培育，培养出供应链管理方面的人才，以壮大供应链管理专门人才队伍。

2.组建专门机构，建立统一国家标准。

在加入世贸组织和社会主义市场经济逐渐深入发展的当代，中药企业要实现现代化的供应链管理，把自己的产品和服务以最低的成本，最合适的方式，推向国内国际市场，并最终占领市场，就必须通过国家有关管理部门的引导，成立专门的物流管理机构，专门负责管理与物流相关的事务，并建立与国际接轨的统一标准，从上到下的执行。如条码标准，应由国家制订出统一的标准，在各企业中大力推广，并通过促进零售业商品条码销售信息源源不断地送往企业，并为企业汇总利用，真正为企业创造利益，从而使企业主动去解决产品的条码标识问题，为其向国内、国际市场进军铺下扎实的基石。

（二）改革组织机构

1.建立以市场为导向的组织。提高中药企业自身的服务水平是企业最基本的管理职能之一，但要为提高竞争力的服务制订策略绝不是一件容易的事，这就需要建立一种企业文化，使之能始终如一地在运动的基础上为顾客提供高质量的服务。中药企业应建立起一个与提高顾客服务有关的辨别标准，并由一个相应的机构来掌控这个标准。也就是说要让企业及全体员工都明白怎样才算“做好”。或者说，企业应该做好什么，来达成所期望的目标。“做好”的定义最好由那些与顾客关系密切的人（在营销第一线的人们及支持他们的人们）提出，努力使他们以“顾客第一”来工作，来分辨哪里是需要提高的关键，进行实际变动。顾客服务经理必须得到高层管理人员的全面支持，使之能尽其所知，提出适用的建议。如果仅仅把服务的责任归给顾客服务经理是不够的，因为服务是每个人的责任，需要反映到组织方式中来。

2.企业组织应适应供应链管理的需要做出相应改动。中药企业现行的组织既然都是基于职能部门专业化设制的，基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求，但不一定适应供应链管理，因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业，在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统管理优化的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及相应采取的结构形式。现代供应链要求摆脱对组织的依赖，消除企业的内外边界，实现经营与管理一体；整合各种资源，从而对顾客需求做出最快與最好的反应。因此供应链成员组织都应顺应供应链建设的需要而变得简单，做到对外界环境能迅速反应。同时，新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。

（三）通过外包加强竞争优势

供应链管理注重的是核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将非核心业务外包给其他企业。所以中药企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而使自身变得更有竞争力。据美国《财富》杂志报道，目前全世界年收入在5000万美元以上的公司，都普遍开展业务外包。像康柏、IBM、苹果和宏基公司把自己的电脑装配业务外包给美国加州的英格拉姆公司，从而使平均生产成本比自己装配减少了20%。从今后的发展趋势看，业务外包在中国的企业界将成为主流趋势，虽然现在的业务外包还存着种种不利因素，但中药企业应从发展战略的高度来看待这一必然趋势，坚定不移地走业务外包的供应链管理道路，把眼光放在整个供应链上，选择合适的战略伙伴，追求长远的效益，这样一定会取得完全的胜利。

中药企业应该从战略上，而不是以短期的或权宜的方式来决定是否外包，哪些业务要外包，应该客观评估外包的利益和风险，确认当需要外包时能够控制致命的风险，比如关键性技能的潜在丧失；同时也必须进行成本/利润分析，确认在长期情况下这种外包是否有利，由此决定是否应该采取外包策略；如果业（上接123页）务外包涉及长期战略，就应该选择合适的伙伴，与之建立有效的战略联盟关系。中药企业还应该确定通过外包能够控制企业发展未来的方向。

（四）应具备全球战略的眼光

据专家预测在不远的将来，中国将成为仅次于美国、在全球居第二位的互联网用户群，成为全球电子商务的第二大市场。以通讯和计算机技术为基础的国际互联网为企业的信息传输和交换提供了方便、快捷、低成本的手段，。这就打破了企业间竞争和合作的地域限制。另外，中国加入世组织后，很多配额将取消，随之有大量新的供应商将参与中国市场的国际竞争，因而中药企业今后不仅要立足本地、本国，更重要的是要有全球战略的眼光。所以中药企业的领导者们应该考虑做这样一些事情：

1.考虑外部资源的可利用性。很多情况下，国外供应商可提供更好的品质、较低的成本、更好的技术、优良的服务。另外，全球范围内劳动力成本的巨大差异，比如东南亚的劳动力就比中国的劳动力便宜许多，这是应该加以考虑的方面。人力资源在全球范围内的寻找也是許多企业降低生产成本、提高竞争力的有效手段。中药企业应该建立和围绕这种伙伴关系构筑一种新的管理体系，将自身的业务运作范围扩展到整个供应链网络，从而实现最佳效益。

2.考虑海外市场的拓展性。我国中药企业的很多产品在本国已达到生产周期的成熟阶段，总体的成长率变得缓慢。这时应当借助全球的供应链网络为企业开发和拓展提供的机会，大幅度增加企业的利润。比如，海尔集团在海外若干市场的开拓中获益匪浅，大大提高了自身的国际竞争力。

上面所讲的这些，都要以能对顾客需求做出快速反应为前提，否则将失去意义。

参考文献：

[1]马士华，林勇，陈志祥著：《供应链管理》，机械工业出版社，2010.5.

[2]余菁编著：《企业再造：重组企业的业务流程》，广东经济出版社，2010.10.

[3]朱筠笙编著：《跨文化管理：碰撞中的协同》，广东经济出版社，2011.10.

[4][英]道格拉斯·K·麦克贝思、尼尔·弗格森著：《开发供应商伙伴关系--供应链一体化方案》，季建华，揭晖，任建标等译.上海远东出版社，2014.10.

[5]王焰编著：《一体化的供应链--战略、设计与管理》，中国物资出版社，2009.1.

[6]侯书森，孔淑红编著：《企业供应链管理》，中国广播电视出版社，2012.1.

作者简介：乔小明（Qiaoxiaoming）（1971-），男，汉族，上海人，云南师范大学学报编辑部编辑，管理学博士。研究方向为战略管理学、人力资源管理学。