张燕红 马金平 廖建桥

(1.武汉科技大学 管理学院，湖北 武汉 430081；2.华中科技大学 管理学院，湖北 武汉 430074)

动机视角的组织中反馈寻求行为研究

张燕红1马金平1廖建桥2

(1.武汉科技大学 管理学院，湖北 武汉 430081；2.华中科技大学 管理学院，湖北 武汉 430074)

员工反馈寻求行为不仅能帮助其更快融入组织，在工作中产生良好的工作和创新绩效，还有利于员工发展与上级之间的良好人际关系，减少离职倾向。然而，组织中反馈寻求行为激发并非易事，动机是员工反馈寻求行为的内在基础。本文系统描述反馈寻求行为的动机机制，深入分析影响该动机的因素，从个体和组织视角提出促进组织信息反馈寻求行为的措施。

反馈寻求行为；反馈；动机；目标导向；组织

组织战略发生变革，员工面临着越来越不确定的复杂工作环境，员工超越职责规定的积极工作态度及其价值已经成为组织管理研究的热点，组织中个体积极信息反馈寻求行为就是其中的一个重要主题。反馈寻求行为是指组织中员工积极主动地向上级、同事以及周围群体寻求有价值的信息以适应组织和个人发展需要的一种主动性行为[1]。研究表明，员工积极主动的反馈寻求行为不仅可以减轻工作中的焦虑和压力，促进员工的社会化过程，还可以提高员工的工作满意度、任务绩效和创新绩效[2]。正是因为反馈寻求行为对组织绩效和个体职业生涯发展的重要价值，管理实践者对组织内个体反馈寻求行为研究产生了极大的兴趣。

反馈寻求行为是一种有价值的组织积极行为，同时也是一种很有趣的组织现象。中国人常说“听其言，观其行”，说明人对不确定信息具有很高的敏感性，而自尊和面子意识又促使其不情愿向他人反馈寻求，特别是直接询问式反馈寻求，很多情况下个体为了维护面子需要或是表面和谐，不愿去就自己不清楚或是跟他人认识有偏差的问题进行积极反馈寻求。有些员工因为害怕给上级造成能力较弱的印象，在问题还没有确定的情况下就盲目行事，从而带来不必要的重复工作和经济损失；还有一些个体因为习惯于监控式反馈寻求行为，而不是沟通交流，从而造成企业文化紧张，创新思维难以启发。因此，简单的行为背后隐藏着复杂的动机需要，弄清个体反馈寻求行为背后的动机机制，即哪些因素会促进个体反馈寻求行为，而哪些因素则会阻碍其行为，对于深入理解反馈寻求行为现象和管理者应该如何采取有效的措施来促进组织中反馈寻求行为具有重要意义。本文将梳理国外学者的研究成果，试图理清反馈寻求行为的动机框架。

一、反馈与反馈寻求行为

组织中反馈和反馈寻求行为都强调个体沟通对组织目标和个体职业目标实现的重要价值，但是两者还是有很大的区别[3-4]。第一，传统的反馈局限于领导自上而下的反馈模式，而反馈寻求则是指组织中个体，不管是员工还是管理人员向上级、同事、下级、组织外群体等寻求反馈，因此反馈的对象更为广泛。第二，反馈的内容更多的是针对绩效反馈，而反馈寻求内容则分为专业技能信息、社会行为信息、整体绩效评价信息、常规化信息和角色化信息五个方面的内容。第三，反馈在形式上表现为一种组织例行规范，绩效反馈经常以管理者职能形式表现出来，反馈效果好坏很难预测。而反馈寻求是个体就不确定性主动向信息源寻求有价值的信息，强调的是个体自我决定、自我控制以及自我规划的作用，心理学家研究表明，个体内部动机对个体行为有更强的激励作用[5]。因此，从反馈寻求的视角研究组织沟通是反馈领域里的一大突破。

二、反馈寻求行为动机理论

对有价值的不确定性信息的需要是个体积极反馈寻求的主要原因。Ashford等指出反馈寻求行为是一种重要的个人资源，特别是对刚刚进入组织的新员工，由于其角色模糊、任务不精通、对组织的文化不熟悉，个体积极的反馈寻求行为可以让目标任务清晰化，从而规范个体行为，实现组织目标[6]。然而组织内个体反馈寻求行为的发生并非易事，个体反馈寻求行为并不是自我内部的信息交换，其行为更多发生在与他人交互的社会情景中，因此反馈寻求存在向他人暴露自身弱点的风险。寻求反馈的信息是针对自我的，一般会刺激个体的情感反应，特别是收到负面信息评价时，有可能打击个体自尊和自信[7]。因此研究者一般都认为，不同情境下的个体复杂动机是影响个体反馈寻求行为的重要因素之一。反馈寻求行为动机作用的研究主要来自两条路径：一是研究对反馈寻求行为的促进动机，二是研究对反馈寻求行为的阻碍动机。

1．动机促进视角

反馈寻求行为是一种基于情景的组织中个体积极行为。个体之所以产生反馈寻求行为，是因为其感受到反馈的巨大价值，个体对不确定信息价值感知越强，越容易激发主动的反馈寻求行为。自我决定理论认为，具有强烈的控制愿望的个体为了完成既定的目标，也会积极地向周围的人群反馈寻求，以减少行为偏差，更好地实现个体和组织目标。反馈寻求行为本身也是与他人沟通交流的过程，沟通的技巧和艺术都直接影响到他人对个体反馈寻求行为过程的评价，例如绩效不好的个体，可以运用积极的反馈沟通魅力，让上级降低对其低绩效的不好印象[8]。以上观点虽有所不同，但是其中心思想可以归纳为一点，即反馈寻求行为是个体的一种重要资源，其价值就是各种工具性目标的实现。

2. 动机阻碍视角

反馈寻求的阻碍动机主要表现在两个方面。一是自我保护动机。反馈寻求的信息对于接受者来说并不一定是中立的，经常会有不利的或不是很想要的行为、不喜欢的态度或是不满意的绩效，这种反馈信息的获取会伤害员工的自我价值、自尊和自信，当个体认为反馈会潜在地威胁到自我时，他们会减少反馈寻求行为，组织中很多反馈寻求行为的研究基于这种自我保护的动机[9]。二是印象管理动机。员工并不是在组织中单独存在的，他们存在于组织这个社会环境中，周围有同事、上级、下级和顾客，一般来说人们比较在意他人对自己的评价，都想给公众以良好的印象，在反馈寻求研究中有一个基本的假设，就是员工可能会认为反馈寻求让他们看起来很糟糕，是一种懦弱的行为，而为了避免面子丢失成本，员工会限制自己在公开场合进行反馈寻求行为[10]。

三、反馈寻求动机影响因素分析

1. 不确定性

组织发生变革，角色模糊性和团队工作模式使得个体面临很多不确定性，领导很难及时了解员工需要和提供有价值的反馈信息，因此Ashford等指出，对不确定信息的需要是个体产生反馈寻求行为的最主要动机[11]。既定目标实现的重要性会影响个体反馈寻求行为价值的感知。对于重要的事情，不确定信息越多，个体对反馈寻求行为所产生的工具性价值感知就越大。在工作中的角色定位不是很清晰的员工，往往会有更多的反馈寻求行为[12]。

虽然不确定性会促进个体寻求反馈的工具性动机，但是其激发的程度还受到个体对其成本价值的评价。Ashford和VandeWalle等的研究发现，工作目标实现的负面预期、感知的反馈风险、努力成本、工作时间长短都直接地影响到是采用询问式还是监控式的反馈寻求行为[11,13]。工作时间较长的个体反馈寻求的行为较少，特别是当他们在社会压力下表现为缺少自信和自我肯定的时候。Miller等对比分析新参加工作的员工和工作有变动员工的反馈寻求行为，发现不管是新员工还是老员工，工作的调整都会导致其反馈寻求行为[14]。

2. 绩效水平

个体工作绩效水平的高低直接影响到其在不确定信息需要的情况下是否启动反馈寻求行为。一般情况下，越是绩效水平低下的个体越需要向上级和周围的他人寻求反馈意见，甚至是各种有利于改善自己绩效和实现工作目标的负面反馈意见。但是由于个体自尊的存在，绩效水平较低的个体会回避寻求反馈, 以避免收到可能损害自尊的负面评价。Swann等发现对于绩效不好的员工而言，他们会避免上级对比性的反馈，特别是公开场合或面对面的场合，以及有他人对比情况下的反馈寻求，这可能与自我保护和印象管理动机有关，为了避免不好的印象而放弃工具化动机的价值[15]。Ashford等的实验研究结果显示当个体以前的绩效水平比较高时，反馈寻求会增加观察者对反馈寻求者个人特征和在组织中潜在绩效的印象，即反馈寻求有利于高绩效者在反馈寻求过程中好的印象的形成[9]。然而Tuckey等发现，个体在经历失败后, 绩效增强的愿望尤其突出，当反馈的重要性足以克服任何与自尊相关的成本时，与高绩效水平的个体相比,低绩效的员工会显著增加反馈寻求行为[16]。

3. 目标导向

设定目标有助于个体为了实现目标而进行有引导性的频繁反馈寻求行为，Morrison研究发现，高自我效能感的个体会有更多的基于目标的反馈寻求行为，从而导致任务绩效的高效率完成[17]。与之矛盾的是，更多的不确定性也会导致个体为了弄清楚角色任务而激发较多的反馈寻求行为。因此目标的存在与否对个体反馈寻求行为影响研究意义不大，但是个体对于目标的认知机制极大地影响个体反馈寻求行为动机以及反馈寻求行为效果。VandeWalle把目标导向分为学习目标导向和绩效目标导向，这两种不同的分类理论依据的是个体对其行为归因的内隐人格理论[18]。学习目标导向相信智力、技能、能力是动态的，是可以发展和培育的，特别是面临困难的任务和任务失败时，他们倾向于坚持和增加努力去获得能力和个人发展。绩效目标导向的个体认为自我特征是固定的、不可控制的，很难把握，他们认为额外的付出和努力工作很难改变不能胜任任务的事实，因此，当他们面临困难的任务或是失败的任务时，绩效导向个体倾向于放弃。Tuckey等以学生和员工分别作为标本，研究发现不管是学生样本还是员工样本，学习目标导向个体对自我改进信息的寻求要多于自我肯定的信息寻求，也就是说更多地追求信息以改善绩效而不是证明绩效[19]。学习型目标导向积极正向地影响工具性动机，绩效证明目标导向个体与自我保护动机积极正向，与印象管理动机正相关。Park等研究发现学习目标导向可以提高个体对反馈的期望价值和评估价值，减少反馈寻求的成本感知，而高回避性目标导向导致个体感知反馈的成本较大，从而减少反馈寻求倾向[20]。

4. 领导反馈源特征

反馈寻求的对象分为上级、同事、下级以及组织外群体。反馈源的特征对个体反馈寻求动机起到极大的作用。反馈源的专家特征、可接近性与向该反馈源寻求反馈的可能性呈正相关。反馈寻求者和反馈源之间关系的质量越好，反馈源就会更多地提供建设性的反馈，个体也会较少受到反馈印象管理动机影响。Levy等人发现变革性领导比交易型领导更能影响员工的反馈询问行为，员工感知的领导特质、领导的关怀性与员工积极的反馈询问行为正相关[21]。Chen等研究发现，高质量的领导成员关系有利于减少个体反馈寻求行为的成本感知，从而增加个体对领导的负面反馈寻求[22]。领导对个体反馈寻求的归因直接影响个体绩效的好坏，根据内隐人格理论，领导对于高绩效个体的反馈寻求行为更容易归为工具性动机，对于低绩效个体反馈寻求行为则更多地归为印象管理需要[23]。如果领导认为个体反馈寻求行为是出于工具性动机，那么个体积极反馈寻求行为能够达到改善绩效的目的，反之，如果仅是印象管理需要，那么反馈寻求行为很难促进领导对其绩效的评价。领导授权有利于个体设立自治性目标和组织反馈寻求气氛，从而促进个体对上级、同事、组织外群体的反馈寻求频率。

5. 反馈环境

个体行为标准受到组织文化的引导和规范。大量的研究表明，支持性的反馈环境可以有效地减少个体反馈寻求的印象管理动机和努力成本，提高个体反馈寻求行为频率和反馈效果。Ashford等通过实验研究发现，个体感知同行对反馈寻求的积极反应直接影响其反馈寻求的次数，上级对个体反馈寻求行为的支持增加了个体反馈寻求行为[9]。De Stobbeleir发现反馈寻求对个体创新有积极正面影响，感知的组织支持减少员工反馈寻求的印象成本从而直接增加个体寻求和监控式反馈寻求频率[2]。反馈环境是测量工作场所鼓励积极反馈询问程度的指标，分为感知的上级反馈环境和同事反馈环境两个维度，包括反馈质量、反馈源可信度、反馈方式的人性化、有利反馈内容、不利反馈内容、反馈源的可接近性和促进反馈寻求七个方面测量[24]。支持性的反馈环境直接促进个体向上级和同事的反馈寻求频率，从而达到角色任务清晰化，提升任务和关系绩效[25]。

6．文化因素

中西方文化的不同导致个体反馈寻求行为表现形式有很大差异。西方人比较直接，面对不确定信息时，更多采用询问式反馈寻求行为，而中国人比较含蓄，相对于工具性动机，在反馈寻求过程中他们更注重面子得失和他人的评价，因此表现为更少的反馈寻求行为，反馈寻求的方式也主要以监控式为主。Morrion等通过美国和香港MBA学生样本对比研究，发现在公开场合香港被试表现出更少的反馈寻求行为，面对不确定性问题，具有低个人主义和高权力距离导向的个体更少地依赖上级反馈源[26]。

四、管理实践启迪与政策措施

通过以上的分析发现，反馈寻求行为本身价值风险并存的特征决定了其发生受到多种动机的同时作用[27,28]。不同情景下个体反馈寻求的动机反应不一样，有的情景直接刺激个体反馈寻求的工具性动机产生，有的情景使得各种动机同时出现，然后个体对动机进行利益的权衡比较，决定反馈寻求的发生、方式以及内容。反馈寻求行为是一种积极的组织个体行为，它能提升反馈的有效性，增加个体工作满意度，使得个体更快地融入组织，实现个体组织目标。对不确定信息的需要产生了反馈寻求行为的工具性动机，但是为了减少反馈寻求的印象管理和自我保护动机，个体和组织可以创造条件来减少其成本价值，从而促进个体积极的反馈寻求行为。

根据对反馈寻求动机影响因素的分析，下面主要从个体和组织情景提出促进组织内信息反馈寻求行为的政策措施。

1. 对员工进行培训，强调学习目标导向的反馈寻求行为

绩效目标导向的个体认为负面的绩效评价不但对绩效改善没有帮助，而且还有负面效果。但是学习目标导向者会最大程度地使用反馈寻求工具，使其成为改善工作绩效的途径，因此在现实的管理实践中，在鼓励员工反馈寻求行为的同时要注意员工反馈寻求的目的，强调学习目标导向的意义和价值[29]。特别是在新员工社会化的过程中，他们通常需要积极的反馈寻求来了解企业，以减少不确定性，增加自我控制感。如果企业过于强调绩效导向会抑制员工直接反馈寻求行为，而是以监控式为主，这不利于长期个体和组织绩效的改善[30]。归因理论认为个体目标导向意识来自于不同的归因，学习目标导向认为个体能力是可以通过学习而改变的，绩效目标导向认为个体的能力是固定的、不可以改变的。因此在现实的管理过程中可以通过培训改变个体的归因理论，强调学习导向的企业文化，从而达到实现企业整体绩效的目的。

2. 重视反馈的内容和形式，提高个体反馈导向认知

反馈导向(Feedback orientation)是指个体对反馈的整体接受程度，它直接影响到个体寻求、接受、解释和运用反馈信息[31]。高反馈导向个体倾向于认可反馈价值，认为有必要运用反馈来获得社会信息，重视他人对自我的反馈信息。Dahling指出个体反馈导向直接影响个体询问式反馈寻求频率，感知的上级反馈环境和个体情绪智力与个体反馈导向正相关[32]。中国员工之所以不愿意反馈寻求，一个很重要的原因就是中国不公平的绩效考核制度导致员工整体反馈导向下降[33]。因此有必要规范反馈流程，重视反馈的内容和形式，提高反馈信息内容的真实可信度，让员工认可反馈的价值，从内心接受反馈，从而提高个体对反馈有效性的感知，促进其积极的反馈寻求行为。

3. 加强领导对反馈寻求的重视，增强领导自身的反馈寻求意识

管理者直接控制员工的奖金福利，员工在反馈寻求过程中更在意领导对其反馈寻求的印象评价。员工会观察领导对于反馈的价值观、态度和行为，以此来引导自己的反馈寻求行为。Qian等通过中国样本研究发现真实型领导极大地减少个体反馈寻求的成本感知，增加工具性价值感知，从而促进反馈寻求频率[34]。以前的研究也发现高质量的领导成员关系和人性化的管理方式会促进个体反馈寻求行为。因此，领导作为组织的管理者，一方面要以身作则，不断学习和加强自己的反馈寻求意识，习惯就自己不确定的问题向上下级探讨以制定符合组织整体利益的目标，更好地实现组织绩效。比如，Ashford就发现，领导由于处在较高的职位，其他的反馈源很少会主动提供其反馈意见，特别是负面意见，领导积极的负面反馈寻求有利于提高股东及其下属对其管理有效性的评价[35]。另一方面，在管理方式上，领导者有必要提倡人性化的管理理念，与下属建立透明的人际关系，客观公正地对待下属，反馈内容做到对事不对人，让员工感知到反馈的巨大价值，这些都是促进个体积极反馈寻求的有效措施。

4. 倡导企业反馈寻求文化的建设，鼓励支持性反馈寻求行为

个体嵌入在组织之中，企业文化对个体行为有规范和引导作用。大量研究发现支持性的组织反馈寻求文化可以有效地避免个体在公开场合感知的反馈寻求印象成本。因此建立个体反馈寻求奖赏制度，不仅有利于促进组织中个体反馈寻求行为，而且有利于组织沟通交流气氛的形成，激发个体创新思维能力。组织结构标准化和程序化也有利于减少员工反馈寻求的感知成本，同时也减少领导提供反馈的时间成本。

5.加强中国文化情景下反馈寻求行为的研究

现有文献研究多以外国样本为主，中国情景下的反馈寻求研究很少。在中国情景下，由于国人很重视面子得失，较多的企业文化也教导我们在工作中要多做事、少说话、沉默是金等。因此，在现实的工作中，我们常常看到员工对于工作中不清楚、不具体的事情，习惯于通过监控式反馈寻求行为来揣测，而不去积极地反馈询问，这种行为通常不利于明确工作目标，有可能造成盲目行事给企业带来巨大的经济损失。究其原因，员工之所以不愿意主动询问可能并非是个体目标导向的问题，更多是与文化，比如说与高的权力距离导向有关[36]，因此，加强情景文化因素的调节对中国的管理现实更具有实际意义。

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[责任编辑 勇 慧]

2016-06-03

国家自然科学基金青年项目(编号：71602151)；武汉科技大学青年基金项目(编号：2016XZ045).

张燕红，武汉科技大学管理学院讲师，博士，主要从事组织行为学、人力资源管理研究.

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10.3969/j.issn.1009-3699.2017.01.016