李强

我们生活在一个平台的时代。苹果、阿里、京东、亚马逊，这些崛起的商业巨头的核心商业模式就在于平台。所谓平台，是联系并促成两个或多个类型的用户进行交互与交换的多边网络。例如，淘宝将卖家和买家联系起来，任天堂将游戏提供者与玩家联系起来；苹果商店将软件提供者与手机使用者联系起来。而那些新兴企业，如滴滴打车或者Airnib，也都是通过平台的壮大实现自己的发展的。因此，当前许多企业试图复制这种平台商业模式，尽一切可能扩大用户数量，“迅速扩大”甚至成为获取竞争优势的秘诀。

但是现实却更为复杂。许多企业在平台模式中却会陷入各种陷阱。

平台陷阱一：无战略焦点的增长

在平台竞争中，企业会采取多样化的战略，通常是会迅速向平台中添加内容，大量且多样化的内容会增加平台对于消费者的价值，吸引更多用户加入平台，从而促进平台的快速扩张。另一种策略是独特性，即提供有限的但只有通过平台才能获得的内容，吸引消费者进入。当然，第三种策略是提供大量的内容，其中包括一些只能通过平台才能获得的内容。第三种策略听起来似乎万无一失，但是研究发现，它会带来种种问题。

2008—2012年的高朋团购就走上了这样一条道路。它的战略是（1）增加卖家数量；（2）增加消费者基数；（3）实现平台的全球化；（4）通过商业合作与兼并实现扩张；（5）通过技术变革改变消费行为并从中获益。这种策略，使得平台卖家相互之间开始大打价格战。与此同时，高朋极力限制卖家在其他在线平台的促销能力。在盲目扩大的同时，高朋也尝试做出自己的特色——但似乎收效甚微。2012年底，高朋股价下跌了75%，2013年，其CEO与联合创始人被撤职，现在的高朋正在忙于收拾过去的残局。

从高朋的教训中可以得到，试图实现内容的深度（高质量与独特性）和宽度（大范围和多样性）在财务上往往是不可能的。这一策略还会隔阂潜在的商业伙伴。平台通常会自助用户或为提供者提供不同形式的资金或技术支持。排外性平台往往因其排外性而带来低忠诚度、高促销成本以及高昂的支持成本。因此这一模式未免又再失一城。最后，当定位不明时，企业往往既不多样，也不独特，而限于尴尬的中间地带，甚至毫无吸引力。

平台陷阱2：在大众市场和专用市场中寻找两全途径

试图在大众市场和专用市场中寻求两全途径的做法，很难获得稳定的消费基础。黑莓Z10手机就是经典的案例。作为智能手机市场曾经的领跑者，黑莓的服务专注于优秀的电子邮件、信息与联系人管理。但当谷歌的安卓平台与苹果的iOS平台兴起时，黑莓就自乱阵脚，试图通过添加游戏、影音、照相等应用，同时讨好一般消费者和企业用户。但这种做法无疑模糊了黑莓的既有特色，在消费者和企业用户中两不讨好。黑莓的市场份额进一步下跌了。在市场中做出选择无疑是极其有益的。社交网站“我的空间“（Myspace）就专注于大众市场，而脸书（facebook）在起步阶段则专注于大学生用户。不同群体的人口特征造就了两大平台的迅速崛起。

平台陷阱3：忽视合作伙伴的利益

2007年，亚马逊推出了Kindle电子书计划，到2010年，它占据了整个电子书市场的90%。为高质量内容提供者创造平台的重要性可见一斑。然而，由于电子书的低价格，出版商并不愿意将自己的畅销书以电子形式出版，这大大影响了Kindle的吸引力。

亞马逊试图通过低价来吸引消费者并扩大Kindle的使用。但出版商却看到电子书对其商业模式的威胁。为了反击，出版商通常在纸质书出版几个月后才推出电子版本。但在苹果那里，出版商的电子书延迟计划却不是问题。苹果的iBook服务允许出版商在平台上自行定价销售，形成了对亚马逊的强有力威胁。

通过调动内容提供者之间的竞争，平台确实能够从中获益。但是，平台凭借自身的强势所鼓励的竞争往往给提供者造成巨大的压力，他们就没有动力提供高质量的内容——这对平台的长期发展往往是无益的。而苹果为内容提供者提供足够的自主定价空间的做法，能够形成提供者之间的竞争机制，同时也保证了产品的质量。

总的来说，在平台战略中，增加用户和内容提供者的数量是十分重要的。但是，企业应当明确，不能过度追求平台的大而忽视“平台”本身。例如，对于消费者的利好往往是内容提供者的噩耗。平台的成功并非是各类应用和眼球的大搜罗，它更应关注为内容提供者、为消费者以及为平台创造价值。对任何一方的忽视都会造成平台的失败。endprint