文/汪　萍



新时期企业预算管理发展与优化探索

文/汪萍

摘要：在商业环境瞬息万变环境下，企业传统预算管理模式很难与企业当前发展步伐保持同步，因而要求做好企业预算管理优化工作。然而从现行企业预算管理发展现状看，仍有较多弊病存在，如预算管理理论、预算管理观念以及预算管理的具体实施等，很难保证预算管理目标的实现，更无从谈及通过预算管理带动企业综合管控能力的提升。本文将对预算管理的相关概述、新时期企业预算管理发展现状以及优化企业预算管理的建议进行探析。

关键词：企业预算管理；现状；优化

作为企业管理活动的重要组成部分，预算管理工作涉及到企业中的财务预算、业务预算以及决策预算工作等，是企业长足发展的重要保障。但预算管理本身具有专业性、复杂性特征，加上企业所处竞争环境多变复杂，更使预算管理工作面临一定的难题，需做好预算管理创新，确保与企业战略管理需要相吻合。因此，本文对当前企业预算管理与优化研究，具有十分重要的意义。

一、预算管理相关概述

关于预算管理，其本质可细化为宏观与微观两个层面。从宏观角度出发，预算管理强调使预算计划与企业发展要求相吻合。如从预算目的角度出发，强调以企业战略为依据进行预算计划设定，确保能够达到企业战略实现目标；再如预算计划内容，其中许多如主营业务计划、内部流程维度、客户维度以及财务维度的制定，都需与企业战略吻合；或在预算执行方面，要求预算计划在可操作性上较强，能够结合企业内部规章制度、部门职责。预算计划的合理性是企业成本控制的关键，对企业综合竞争实力的提高可起到突出的作用。若从微观角度出发，预算管理则可理解为一种控制工具或组织系统，如在开展评价考核活动中，需以预算管理获取的数据为依据，以此达到控制目标。这种控制工具不会随个人意志进行转移，带有一定的强制性色彩。无论从哪方面概念角度，都可发现预算管理工作的开展极为重要，是企业发展战略目标实现的关键性保障［1］。

二、新时期企业预算管理发展现状

尽管现代企业发展中，对预算管理给予足够的重视，且能够将预算管理融入到对企业财务管理活动中，但所取得的成效并不明显，其中仍有较多弊病存在，包括理论层面、观念层面以及预算管理实践等。

（一）预算管理理论问题

当前关于预算管理概念与操作，不同学者研究中给定的内容也存在明显差异，这种差异问题的存在使企业开展预算管理工作中缺少相应的理论作为指导。如部分学者以产品生命周期理论为视角，将现金预算、成本预算、销售预算以及资本预算等作为预算管理内容。也有学者强调在整个预算管理系统中，需将计算机、鉴证、奖惩、报告、分析、计量、执行与编制作为系统模块，这样在预算管理工作中可满足全面预算整合标准。需注意的是这些预算管理理论的提出主要针对特定的行业或企业提出，若直接照搬照抄，套用在企业中，将难以为企业实务提供指导。因此，当前预算管理理论的混乱成为制约预算管理有效性的主要因素［2］。

（二）预算管理观念问题

预算管理有效性能否得以提高，很大程度上取决于组织管理作用的发挥。从企业预算管理现状看，大多因预算管理观念错误而使其执行效果受到影响。需注意的是当前企业在改革创新中，在做好制度完善、结构重组等工作的同时，也要求在管理理念上进行创新。但部分企业在管理理念上仍残留计划经济痕迹，与预算管理实施难以吻合。如员工在预算管理意识上薄弱、预算管理在整个管理活动中的地位较低，这些都可作为预算管理观念过于滞后的重要表现。再如部分企业中的管理层人员，在预算管理创新中缺少动力，仅在国家强制推动下进行预算管理，“奴役性”较强，这样所取得的预算管理效果也极差［3］。

（三）预算管理实践问题

预算管理作为企业重要管理活动之一，并不以单独形式存在，要求贯穿于企业经营管理各环中。然而当前企业中的预算管理并未真正融合在其他管理活动中，完全停留在形同虚设层面。具体表现为：第一，预算管理与企业发展战略的脱节。正如前文中关于预算管理的相关理论，其本质为企业战略的具体化。假若预算管理活动盲目开展，未能对战略目标进行诠释，这便出现预算管理、企业战略相割离的局面出现。第二，预算管理中管理层与基层员工参与问题。预算管理的落实关键在于企业管理层人员发挥其重要作用，然而部分人员完全将这部分工作内容划入到企业计划部门、财务部门中，或在预算管理中仅强调如何确定预算指标，其他如预算控制或奖惩被忽视，不利于预算管理效果的实现。而从基层员工参与角度看，现代企业管理活动中强调采用“自下而上”、“自上而下”相结合方式，但真正将该方式落实到预算管理中的企业却极少，所以基层员工参与预算管理的积极性也不高，不利于预算管理水平的提高。第三，预算管理机构问题。预算管理机构作为预算管理的重要载体，要求其可满足权威性、专业性与代表性等要求。如在权威性上，强调企业人员对预算管理给予足够的重视，在保证预算数据严肃性的基础上，使预算管理各环节能够进行衔接；而专业性要求在罗列财务数据的同时，需对预算动因进行明确，但由于部分企业直接将预算管理机构划入财务部门中，这样在货币收支计算中往往忽视预算动因的分析。这种预算管理机构专业性、权威性的缺失，很难使预算管理顺利开展。此外，预算管理中如报告、奖惩、分析、计量、执行与编制等环节也常处于缺乏协调状态，影响预算管理激励功能、管理控制功能与计划决策功能的发挥［4］。

三、企业预算管理优化的相关建议

（一）企业预算管理中理论与理念的更新

在现行外部环境多变复杂背景下，企业预算管理理论与理念应随之更新。针对其中存在的理论混乱现状，主要强调结合企业当前预算管理水平与经营特征，进行预算管理理论的选择，尽可能依托先进的理论指导企业预算管理活动的开展。而在管理观念上，要求从基本理念、管理思想上进行转变，其中的基本理念侧重于对预算管理本质与意义的正确认识，而在管理思想上要求引入全面管理思想，该思想指导下，应使与预算管理相关的各项职能落实到位，如企业控制、企业组织与企业计划等。同时，管理层人员与基层员工都需认识到当前企业发展如逆水行舟，若不能保持创新意识，将会持续倒退，最终被市场淘汰［5］。

（二）企业预算管理层次确定

正如国外学者David Otley关于预算管理的观念，强调在预算管理体系构建中应将组织涉及的关键性问题都考虑其中。该观念充分说明预算管理工作的开展应贯穿于所有管理环节中，可考虑将预算管理具体细化为两个层次，包括预算管理制度的创新与预算管理模式的选择。其中的预算管理制度主要强调在企业整个管理系统中，预算管理能够融入，保证其控制工具作用的发挥。而在预算管理模式上，要求立足于当前预算管理现状，进行对症下药。如在管理工作开展中，需平衡协调预算管理各环节、组织结构与领导，这样在企业上下都能对管理工具给予认同的情况下，便为预算管理提供强有力的支撑［6］。另外，在企业预算管理创新中，可考虑引入现代先进的管理工具，如标杆管理、EVA或平衡计分卡，为预算管理工作的落实提供实践平台。通过观念意识强化、预算管理模式优化创新，势必会推动预算管理水平的提高［7］。

四、结论

预算管理发展与优化是新时期企业持续发展的关键性保障。实际优化预算管理过程中，应正确认识预算管理的基本内涵，立足于当前预算管理工作存在的问题，如理论混乱、观念滞后、执行效果差等，在此基础上做好理论与观念更新工作，不断创新预算管理模式，以此使预算管理在企业发展中的优势充分发挥出来。

参考文献：

［1］刘凌冰，韩向东，杨飞.集团企业预算管理的演进与意义建构——基于神华集团1998-2014年的纵向案例研究［J］.会计研究，2015，07：42-48+96.

［2］廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨［J］.企业经济，2013，05：42-45.

［3］白夏平，李世新.我国企业预算管理现状与创新［J］.企业经济，2011，09：44-47.

［4］陈雯.ABC企业全面预算管理信息化实施案例分析［D］.财政部财政科学研究所，2013.

［5］陈秀利.我国企业集团预算管理引入平衡计分卡的应用研究［D］.西南财经大学，2012.

［6］田钰.基于EVA的企业全面预算管理体系研究［D］.武汉理工大学，2012.

［7］叶婷.我国企业预算管理发展与优化研究［D］.西北农林科技大学，2014.

（作者单位：葛洲坝宜城水泥有限公司）

上接（第74页）

提升预算管理水平，满足了企业财务精细化管理的需要

预算制度是保证全面预算管理的顺利实施而由企业管理层制定的，要求全体成员共同遵守的规则，是企业内部控制制度不可缺少的一部分。同时，全面预算管理制度的建立，也是企业效益预算精细化管理的必然要求。

1.分解落实年度预算控制指标，明确预算指标控制主体和责任。根据年度利润、成本费用、专业达标、资金等预算指标，我们按照更严、更细的原则，进一步细化、量化年度预算指标，预算指标体系含盖了生产、投资、利润、成本费用、资金、专项费用等内容。为切实把预算指标落实到实处，对每项指标根据业务主管部门，通过与责任单位签订“一体化管理目标”责任书的形式，明确落实责任单位和责任人，明确了主管领导和责任部门，从（TBM）体系上保证预算指标和责任得到落实。

2.启动全面预算管理项目，使预算编制及执行的准确性不断提高。由集团公司统一部署和安排，全面启动全面预算管理及生产经营监控系统的项目，该项目的实施实现了编制预算、平衡汇总预算、上报预算三级复核与审批程序。各职能部门再依据前期所负责的预算指标的执行情况进行分析，对预算执行中出现的异常情况，及时查明原因，提出解决办法。实现了该系统与财务ERP系统的有机衔接，使预算编制及执行的准确性不断提高，同时借助（TBM）系统与ERP系统中基金控制功能实现了预算指标的实时中断控制功能。

3.建立相应的预算考核办法。考核和奖惩是全面预算目标得以全面实现的有效保障。按照倒推的办法，进一步细化、量化、分解各项指标，加大预算执行情况考核力度，做到严考核、硬兑现，严格控制各项成本费用支出，并严格按照内控制度要求，建立支出预警制度，按预算计划、时间进度从紧从严控制费用支出。借助于现代信息技术，进一步整合、拓展、提升全面预算管理。充分利用信息管理系统，逐步实现预算的事中监督和控制，加强预警和分析功能，不断提升全面预算管理信息的实时过程监控。我们必须要做到，在依据全面预算管理的原则、方法、流程编制出企业的预算方案后，加大力度实施制定的预算方案中规定的奖惩办法对责任部门和个人进行考核，把各基层单位和相关部门预算完成情况纳入经济责任制考核细则，月度考核、月度兑现，这样才能保证全面预算管理考核实施的效果。

全面预算管理信息化是运用广泛的现代化管理模式，也是逐步适应了市场经济发展的需要，在促进企业强化内部管理、开拓市场、提高效益等方面发挥了重要的作用。

总之，以信息化建设为手段，切实提高财务管理的水平，达到降低企业财务风险，有效地保证企业生产经营活动的连续正常进行，确保企业效益不断增加，促使企业核心竞争力在提升。

［1］严凌卿.以内控建设为契机加强基础财务管理［J］.审计与理财，2007（10）.

［2］刘岚.推进全员成本目标管理 提升企业核心竞争力［J］.财经界（学术版），2011（02）.

（作者单位：中国石化洛阳分公司财务处）