朱建军

授权模式的集团管控有诸多不足，淡马锡公司治理对商业模式、董事会能力建设等有较高要求，集团管控实践需试点先行，在符合条件的并购企业、成熟子集团等层面推广，建立以董事会为核心，以法理为导向的管控模式。

因工作需要，笔者有幸去新加坡近距离学习了淡马锡模式。在新加坡学习期间，参加了多场淡马锡专题课堂和座谈交流，参观走访了多家淡联企业。两周学习行程紧锣密鼓，以不同方式问道淡马锡。淡马锡持续取得优异业绩实属难能可贵，淡马锡模式是那样的熟悉而又遥远。国内集团类企业管控模式或多或少与淡马锡模式有相通之处，但似乎又都陷入管而不控，或“一抓就死，一放就乱”的困境。

那么，备受推崇的淡马锡模式是什么？淡马锡模式给国内集团管控的启示和借鉴有哪些？

集团管控的困境

集团类企业具有诸多成员企业，涉及多元化业务，跨区域或国际化发展的特征，是某行业或者细分领域的领先者。集团总部对下属成员企业管控通常采用授权模式，核心在于母子公司职能权限的划分。

采用集权型授权模式注重发挥产业和管理协同优势，分权型授权模式强调激发成员企业的积极性，发挥其生产和市场一线的优势。无论哪种类型，授权模式都基于行政管理而非法理为基础，与领导人意愿和母子公司利益博弈策略高度关联，从而母子公司权限争议不断，集团管控动荡不安。母公司永远感觉成员企业工作开展得不够好，成员企业永远感觉上面管得太紧。……