查拥军

摘要：企业要想在市场经济中长久立于不败之地，就是不断的发展与强大企业自身，不断做大做强企业，除了提供广受市场爱戴的名优特产品与服务外，就是控制和管理制约企业发展的资源，形成集团化的布局，抵御和防范风险。集团化的目标也同时带来了管理的问题，特别是财务的管控问题，不容忽视。本文就集团化中的财务管控问题抛砖引玉，进行探讨，为企业的集团化发展提供借鉴。

关键词：企业集团化;财务管控;探讨

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）027-000-02

一、企业集团化发展中的各层次管理状况

打开上市公司的行情中心，沪市A股的上港集团、天健集团、TCL集团、美的集团、英特集团，深市A股的中集集团、方大集团、金路集团等随便一看，集团化的公司比比皆是。还有许多公司实质上就是集团公司，只是名称没标注而已。

企业集团化运作是我国公司发展的必然趋势，也是广大私营业主的不懈的追求。航空母舰比小舢板哪抗风浪的能力是不能相提并论的。不想做将军的士兵不是好士兵，谁都梦想能做行业的翘楚。从行业的发展来看，对资源的控制和对业务的拓展以及对效益的追求是公司集团化的最主要考虑。

企业的集团化发展确实给企业的财务管控带来了很大的挑战。企业会计准则有关企业集团化的财务处理除了在合并财务报表中对合并范围的企业内部交易进行财务处理（只调表不调账）外，通过合并处理，将企业集团化视作一个整体对待。通过财务合并处理之后，总体上反映企业整个集团的财务状况和经营业绩，体现集团的整体实力和企业集团的核心企业主要营业务状况，但与同行业企业进行对比的数据就要靠专业人士在财报中去分析获取了。

集团化公司的财务管控更不是就编制下合并账务处理与合并财务报表这么简单，虽然合并财务处理和编制合并报表并不是初级的财务人员能承担的工作。更让人困惑的是集团化的经营与财务管理要符合业务独立、人员独立、财务独立的基本要求，要实现集团化经营效益的最大化与各子公司费用与税收负担的均衡化等，都是独立的法人企业所不可能遇到的问题。

二、不同集团公司的发展现状

中国平安（沪市股票代码：601318;港股代码：02318），虽然在公司名称上没有冠上集团标示，但中国平安是国内金融牌照最齐全、业务范围最广泛、控股关系最紧密的个人金融生活服务集团。平安集团旗下子公司包括平安寿险、产险、养老险、健康险、银行、信托、证券、基金，涵盖金融业各个领域，已发展成为中国少数能为客户同时提供保险、银行及投资等全方位金融产品和服务的金融企业之一。目前中国平安拥有87万名寿险销售人员和约27.5万名正式雇员。截至2015年12月31日，集团总资产达4.77万亿元，归属母公司股东权益为3，342.48亿元。在2015年度审计报告中，已合并子公司73家，主要已合并结构化主体12家，总营业收入6200亿元（保费收入3498亿，银行业务利息收入674亿），总营业支出5270亿元，净利润652亿元。再看2006年安永提供审计的年度财务报告，已合并子公司23家;总资产4418亿元，总负债4039亿元，股东权益367亿元。保费收入817亿元，支出418亿元，净利润60亿元。9年的快速发展呈现给中国百姓一个超级金融财团，并且正在快速的发展中。截止2015年以保费收入来衡量，平安寿险为中国第二大寿险公司，平安产险为中国第二大产险公司。中国平安在2015年《福布斯》“全球上市公司2000强”中名列第32位;美国《财富》杂志“全球领先企业500强”名列第96位，并蝉联中国内地非国有企业第一;中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治理架构，国际化、专业化的管理团队。（以上资料来源于平安集团官网首页的集团介绍，网址为：http：//www.pingan.com/？WT.mc_id=SEM-BDBZ-PC0040&WT.srch=1）。我们能够看到的是平安集团辉煌的业绩和快速的发展，但我们更能感受到集团财务人员的工作的艰辛和努力，以及超强的统筹与管控能力。

我曾在其他的集团公司任过职，因涉及企业机密，在此不公开其真实名称。这家企业是港资企业，初期经营油漆涂料业务，后发展代理销售铝合金喷涂业务，发展到自己生产铝合金彩涂加工，到后来自己兼并铝合金卷筒生产厂家，收购铝矿及冶炼业务，油漆加工业务，矿山机械生产，铝板连铸连轧机械开发，铝卷喷涂机械生产，家用铝合金制品的生产，进出口业务，外贸加工机械的生产与销售等，集团公司到2013年底有控股企业15家，分布在6个省份，业务涉及10多个国家。集团年营业收入已超过100亿元。最近几年受行业价格大幅波动的影响，公司发展受到一定影响，业务有所收缩。最大的问题是集团公司发展所需的资金问题，由于不断的扩大公司业务领域，公司经营战线越拉越长，资金需求越来越大。加上行业内大多用银行承兑汇票进行结算，公司银行账户的流水不是很多，对公司的融资造成重大的障碍。各子公司的账户资金就全部统归集团资金部统筹处理，实行较严格的收支两条线管理办法。我当时所在的子公司年营业收入超过3亿元，但毎天账面资金都不能超过5万元，最低时都不到3万元。毎次支付要提前报备并等待集团调度处理。由于资金频繁调度，关联交易及当地银行账面资金留存较少，也影响了公司在当地的融资业务开展，反过来又加大了对集团资金的依赖。除了资金问题，还有内部价格与供货问题及出口分成等问题，集团内企业问题重重。特别是独立性问题也成为后期企业在资本市场融资中被多次提及且难于说明的一个问题，并可能成为企业上市的障碍。

我服务的一家软件公司也开始向集团化发展。公司主要经营的是积分系统平台软件的开发与应用。公司系统软件已经获得深圳市软件企业和软件产品认证。积分系统市场推广3年来已经遍及全国20多个省市100多个城市，用户已经突破千万数。依托系统软件的应用，公司先后在全国注册了多家地区管理公司，以及与系统应用相关的投资发展公司、电子商务公司、软件运营公司、经济研究院等，目前正在办理的地区管理公司还有6家。这是典型的一套班子多块牌子。虽然都建了独立的账务，关联交易也进行了账务处理，但与规范化还相差甚远。依托互联网概念和计算机技术，对消费者与商家的资源进行整合，一体化的系统平台解决了企业商业模式、企业盈利模式、资源分配模式、资源管理模式、企业的运营模式等诸多难题，达到消费者、商家各方全部获利的新经济模式。这些全新的经营理念加上互联网技术的普及，使许多的设想变成了现实。集团化发展已经初具规模。

三、集团化财务管理中存在的问题

我们身边随处可见集团化公司，虽然对其经营情况不太了解，但对哪些在我们身边倒下的大公司应有所闻，他们哪家在辉煌时不是集团化、规模化、专业化。像巨人企业、新疆德隆、三珠企业集团、南方证券等。我们要总结的是什么？与财务管控有什么关系？我们遇到这样的公司该怎么处置？

大型集团公司由于资金雄厚、竞争实力强劲、人才储备充足，管理规范，运营稳健，财务工作辛苦但没有什么大的风险，不需要我们去讨论。但我们遇到更多的是小型化的、发展中的、未定型的、资金实力并不强、管理也未必很规范的集团公司。从经营者的角度看，做大做强是努力方向，这是企业发展的必然选择。从经营角度分析，经营者有了独特的商业思维和发展灵感，抢占商业先机，想要涉足企业前端、后端的产业，摆脱对资源的依赖，实现跳跃式发展也可以理解。还有的经营者就立下要在几年内实现三板、股票上市等宏伟目标。但企业集团存在的财务问题却被经营者所忽略，而且这些财务问题的解决关键还在经营者在设计企业发展的道路、经营的方向、业务的流程管理等方面未得到财务专业人员的技术支持。先天不足给集团财务管理带来了很大的困难。

主要有下列的现实问题：1.财务管理制度建设滞后，没有统一的企业财务管理制度，人治大于法制，特别是经营者的亲属和故交往往越权行事，越位行事，不受制度约束;多行业大跨度的经营，更要有规范的财务管理制度，而不是只强调个性化，差异性而游离与管控范围外;

2.财务管理团队建设滞后，内部分工不明确，财务人员素质参差不齐;更多的企业实行一套班子多个企业，相互兼职;

3.风险管理意识薄弱，特别是交易单据与合同及付款单位混同问题;

4.资金管理是关键，付款流程和商业规则轻易被破坏;

5.税务处理不规范，很多正常的业务往来没有正规发票，却用其他不相关业务发票顶替，涉税风险不断积聚，;

6.财务账面设置不全，会计科目设置混乱，核算的范围和口径任意调整;

四、影响企业集团财务管控的原因

影响企业集团发展的财务问题产生的原因主要有：

1.投资者或经营者思想过于激进，不管现实的条件是否成熟，盲目上马，缺乏前期调研和专业评估，更多的是不愿与其他公司联手，宁为鸡头不为凤尾，不管环境、公司发展所处阶段及优先顺序，头脑容易发热;

2.企业发展过快，人力资源配备不能与企业发展同步;加上人员流动，财务工作易导致脱节与混乱，换一人改一策，各行其事;

3.投资者与经营者对财务的重视程度较低，往往在企业发展初期，对财务的规范工作并不看重，只是注重企业的经营业绩;

4.各部门与财务的配合并不顺畅，以为公司的账务只是财务部的工作，并没有主动去按财务要求或在业务发生前与财务沟通，等到业务已成即成事实或要付款才想起财务，票据合同等业务单据达不到财务要求，而业务或货款却无法变更，事后的工作全由财务处理;

5.资金问题的紧缺导致企业财务处理不规范，甚至是有违规情形;如更改财务数据以便取得融资资格;通过私营企业或个人解决资本金注入问题;集团内资金调拨手续缺失等;

6.财务的会计准则并未对集团化进行具体规范，对影响集团内的交易只是按独立企业之间来处理，可人为操控的余地较大。

五、改进与完善企业集团财务管控的对策

1.统一思想，从投资者或经营者入手，克服贪大求全，急功近利的心态，脚踏实地，一步一个脚印，把产品做到最好;不怕慢就怕站，稳步推进而不要大起大落;倡导工匠精神;

2.统一认识，从人事入手;投资者与经营者要支持财务部按国家的法律法规处理财务事项，财务人员要参与企业中长期发展规划的制定与修改;要配备足够的财务专业人员来处理财务工作;并满足财务人员换岗和轮休需要;不搞家族式小团体;

3.统一认识，从制度入手;业务事项要以国家的法律法规为依据，内部财务管理要以企业财务管理制度为抓手，规范财务运行，不搞行政命令;激励制度的运行要因企施策，起到促进与鞭策的作用;

4.统一认识，从基础做起;没有扎实的基本功，要想稳步发展是不可能的;定期培训与充电，掌握最新的工具与方法，与时俱进;

5.充分利用现代科技工具，改进与完善集团业务与财务管理。特别是信息技术的发展，为企业财务管控带来了革命性的变化，信息不对称，信息滞后，决策将无法做出。通过先进的信息管理技术，解决了大量的基础性录入与数据校对工作，节省了专业人员的工作时间和精力，提高了专业人员研究与分析的可靠性与精确度，更加及时，更加准确，减少差错。ERP就是很好的管理软件，加上企业的CRM（客户管理软件）、HR（人力资源管理）、OA（办公自动化），这些软件目前的售价并不高，集团企业是能够承受的。

当然，改善与提高企业集团财务管控的办法还有很多，只有脚踏实地，在工作中不断发现和解决问题，总结经验与教训，真正为企业的稳定健康发展做贡献。