秦攀博

摘要：运用处级领导干部的胜任力分析报告作为样本，采用自我评估的方式对胜任力报告进行归纳统计和表述分析，发现处级领导干部的岗位胜任力特征在机关处长、副处长、事业单位正职等不同具体岗位上具有差异性。处级领导干部对于自身不足的描述和排序体现了其胜任力的短板及存在的戒备心理。在文献综述胜任力模型的基础上建构的处级领导干部胜任力模型突出了核心能力因素与工作效能感，并将核心能力因素划分为三个层级。围绕胜任力模型，以干部选拔、干部培训、绩效考核作为关键的着力点，阐述了提高处级领导干部胜任力的路径。

关键词：胜任力；处级领导干部；自我评估；模型建构

1973年美国哈佛大学教授麦克利兰正式提出胜任力的概念。麦克利兰将胜任力定义为：个人所具有的对工作绩效有显著贡献的一系列特质，能够将工作中的优秀员工和一般员工区分出来，并能预测工作绩效。国内对于胜任力的研究起步较晚，尤其是关于领导干部胜任力研究的成果数量并不多见（王垒，2002赵辉，2006）。近年来，相关研究的对象正由宽泛性转向集中性，由集中于党政干部或公务员这个庞大的职业群体转向联系具体级别、岗位和职位的某一类别的干部群体（郑学宝，2006；胡月星，2007），由定性研究的描述分析逐步转向定量的实证研究（韩勇，2012）。在胜任力的模型建构中，多数研究采用结构访谈和问卷调查的方法（林忠，2008；左宪民，2010）。根据麦克利兰的观点，胜任力是和具体岗位紧密联系的。在研究对象方面，党政干部或公务员作为一个庞大的社会群体，其级别和岗位差异很大，通用的胜任力研究往往缺乏针对性。在研究方法方面，基于问卷调查的研究往往将研究对象对于问题的反馈纳入研究者的思维构架中，容易出现思维定势、社会赞许效应和先入为主等偏见。基于访谈的研究则由于访谈时间有限，访谈对象由于对访谈问题缺乏深入思考而增加了回答的随意性，且受情境因素影响较大。因此，本研究尝试采用自我报告的方式对处级领导干部开展胜任力的调查研究，根据结果分析其胜任力相关特征，并探索构建符合处级领导干部特点的胜任力模型。

一、处级领导干部胜任力的自我评估

（一）研究的对象和方法

本文的研究对象是在S市（副省级城市）市委党校学习的市直属机关事业单位担任领导职务的处级干部，职位包含三类：市直机关正处长、副处长和市直处级事业单位正职。研究方法是培训期间以作业形式布置学员撰写岗位胜任力分析报告。在作业要求中，直接给出了岗位胜任力的含义，以便于学员理解把握其内涵。要求撰写的胜任力报告列出了写作体例，内容包含但不限定于三部分：成长经历与自我认知，岗位特点与胜任力自我评估，自身不足与努力方向。要求独立完成报告的时间约为20天，字数2000字以上。笔者回收了230份岗位胜任力分析报告，然后根据学员完成的胜任力报告，对其具体内容和文字表述进行概括归纳，相近或类似的地方合并统计归类。

（二）研究样本总体特点

作为研究参照样本的岗位胜任力报告撰写的总体特点体现了“七多”与“七少”：多数按照写作要求撰写，少数没有遵循写作结构要求；多数只介绍个人任职经历，少数人还提到工作岗位经历对人的锻炼作用；多数只介绍了岗位职责，少数还另外归纳了岗位特点及履职要求；多数分析了自身优势，少数只谈到工作举措和业绩；多数对自身不足笼统模糊带过，少数列举并分析具体不足；多数缺乏明确的职业发展定位，少数写出了职业发展规划目标；多数对今后努力方向有明确具体的举措，少数写努力方向只是笼统带过。经过认真分析岗位胜任力报告，发现处级领导干部基本上都能系统回顾职业生涯发展历程，认真梳理岗位特点和自身能力。既有个人性格原因形成的真情实感地直白流露，也有体现谦虚谨慎和自我保护等不同文风。在评判胜任力报告的优良等级时，发现处级干部对于胜任力的理解程度、本身的文字功底、时间花费、精力投入都是报告写作质量的影响因素。

二、处级领导干部的胜任力特征与模型建构

（一）处级领导干部的胜任力特征描述与分析

笔者根据回收的胜任力报告主要涉及岗位要求、自我评估和努力方向这三大部分相关内容的统计、归纳和提炼总结。所得结果根据提及频次排序、各部分的内容取频次最高的前十位统计见表1。研究的构思是，如果岗位要求与自我评估两个板块的重合项目较多，即说明在很大程度上体现了岗位的人职匹配，组织部门用人有据，多数处级领导能胜任岗位。自我评估板块与今后努力方向板块的重合项目说明涉及的能力素质极其重要，既是自我评估的优势所在，也是今后努力提升的重点。

结果显示，机关副处长的岗位胜任力中的岗位要求与自我评估重合的达6项，分别是：政治素质、学习能力、组织管理能力、沟通协调能力、执行力、廉洁自律。自我评估与努力方向重合6项，分别是：政治素质、沟通协调能力、业务能力、组织管理能力、廉洁自律能力、学习能力。总体而言，机关副处长由于岗位特点，作为副职更强调执行能力、业务能力、参谋策划和组织协调能力。

机关处长的岗位胜任力中的岗位要求与自我评估重合7项，分别是政治素质、业务能力、学习能力、责任意识、团队管理能力、执行力、廉洁自律能力。自我评估与努力方向重合5项，分别是：政治素质、学习能力、廉洁自律、团队管理、决策参谋。在调查中发现，相对于一般处长，优秀处长具备的特质包括：创新能力、目标管理、应急能力、责任意识和激励能力。而处长岗位和局级领导岗位的区别主要在于，处长岗位对业务能力、信息处理能力和文字综合能力有更高的岗位要求。

处级事业单位正职领导的岗位胜任力中的岗位要求与自我评估重合5项，分别是：政治素质、沟通协调、决策能力、综合统筹能力。自我评估与努力方向重合4项，分别是：政治素质、决策能力、团队管理能力、廉洁自律。相对于机关处长，处级事业单位正职领导作为单位一把手，更应具备全局意识、决策能力、班子建设和发展规划能力。

（二）处级领导干部胜任力不足之处的自我评估

由于社会赞许效应的影响，处级领导干部在胜任力自我分析报告中对个人不足之处提及的数量并不多，能详细阐述的更是少数。提及频次前十位的具体内容和排序见表2。总体特征是体现了处级领导干部谦虚谨慎和自我保护的戒备心理。对不足之处的具体内容进行分析可以发现几个特点：一是写小事、实事和难事。一般说来，小事无足轻重；实事具有个别性和情境性，不具有普遍性；难事每个人都会遇到，也更受理解和认同。二是写知识、经验等方面的欠缺，难以量化，无从考核，也体现了谦虚的态度。三是把缺点写成特点，扬长避短。敢写不足需要勇气，善些不足需要技巧。敢写并善写自身不足的胜任力分析报告往往显得分析更客观全面、深刻到位。

表2处级领导干部胜任力分析报告个人不足的自我评估

（三）处级领导干部胜任力模型建构

关于胜任力的模型建构主要有三种理论。一种观点认为胜任力是个体特定的、持久的特征，与工作任务情境有关，据此将胜任力划分为五种层次类别，即知识、技能、动机、特质、自我概念。最有影响力的是Spencer（1993）等人围绕这五项胜任特征的不同排列组合，提出了著名的胜任力模型，即洋葱模型和冰山模型。另一种观点认为胜任力是保证个体完成工作，外显可观察或测量的维度指标，例如敏感、主动、分析能力等。典型的代表是Mount（1998）构建的人际关系、管理技能、技术三维度。还有一种是Nordhaug（1994，1998）提出的把胜任力细分为元胜任力、通用胜任力、标准胜任力、技术胜任力在内的六种维度。综合上述理论及其在实践中的运用，我们发现胜任力的建构模型应该具备几个特征：可测量，与工作绩效挂钩，考虑自身内在感受，核心要素简练。因此，考查胜任力，必须注重胜任感这个指标，因为同样是绩效优秀者，有人全力以赴但还是外强中干、如履薄冰，有人却是从容应对，如鱼得水。胜任感即是对做好岗位工作的内心体验和综合判断。在心理学中，一般用“效能感”替代“胜任感”。效能感的概念是美国心理学家班杜拉在其代表作《思想和行为的社会基础》中提出的，指的是个体对自己是否有能力完成某一行为所进行的推测与判断。自我效能感是人们对自身能否利用所拥有的技能去完成某项工作行为的自信程度。外部效能感是他人对自我运用技能完成工作的能力的期望与判断。因此本研究对处级领导干部的胜任力模型建构如下图。

胜任力涉及到的核心能力数量和种类不少，但在模型建构中则不宜太多，联系到处级领导干部的职业特点和岗位要求，核心能力可分为通用能力和岗位能力。通用能力是指处级领导干部都应具备的能力，此处指获得支持的能力。岗位能力具体结合处级领导的职位特点和岗位侧重点，对具体的能力有不同的偏重。核心能力还可依据重要性划分为三个层级（见表3）。其中获得支持的能力应该是领导干部最核心最关键的能力。领导干部开展工作，需要获得上级的支持，也希望获得相关部门同事的支持，还要获得下属的支持，同时也离不开家庭的支持。历史上的刘邦、朱元璋等帝王，并非文治武功最强，而恰恰是获得支持的能力最为高的领袖。

三、提高处级领导干部胜任力的路径选择

（一）在干部选拔中合理运用胜任力模型

选拔干部是用人的重要环节，把好入口关能够起到正确的用人导向作用。按照《党政干部选拔任用工作条例》的要求，当前干部的选拔包括选任制和委任制。具体到处级干部职位，多数是上级委任，也有一些是通过公开选拔的方式录用。这两种选拔方式在实践中主要体现一个干部获得支持的能力。不管是民意测验，还是同级票决推荐，以及领导集体研究决定，考察的都主要干部是获得支持的能力。而对于和岗位职位密切相关的能力，如学习能力、业务能力和自律能力，往往缺少全面细致的考察标准。部分机关单位存在着具有自身特色的一套相对稳定的政治文化伦理和政治生态环境，崇尚态度决定一切，做人先于做事，“功夫在诗外”等规矩，从而使得机关单位里人情更为复杂。一些潜规则往往使一些干部心力交瘁、身心俱疲，影响自身胜任感。因此，选拔干部时，组织人事部门更应该合理运用胜任力模型，并将测评结果作为选拔干部的重要依据。一方面，重点考察胜任力模型涉及到的核心能力因素，从多方面测评干部获得支持的能力，以及根据具体职位和岗位，了解其学习能力、沟通协调能力、业务能力，同时也不可忽视其廉洁自律、情绪自律、作风自律等自律能力。另一方面，也要考察领导干部的工作效能感，通过心理测试了解候任者自身的自我效能感，还要通过民意测验、绩效考核等科学的方式评估其外部效能感。最后，胜任力作为区分绩效优秀者和一般者的标准，也需要有底线思维。一般而言，胜任力的底线包括：不违法乱纪，工作不出现较大失误，身心健康不出大问题。守住底线之后，才会有“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”的政治空间。

（二）干部培训中合理运用胜任力模型

干部培训要注重提高领导干部取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。当前，干部教育培训机构制定的培训内容主要来源于组织需要。在教学实践中合理运用胜任力模型，有利于提高培训的针对性和实效性。一是教学内容要紧密联系岗位要求，兼顾岗位需求和个人需求，有利于提高培训的适切性和前瞻性。例如，围绕处级干部胜任力模型中的获得支持的能力，可以开设领导干部与媒体打交道、群众工作、沟通协调能力、情绪管理、语言表达艺术、礼仪与形象管理、工作作风等一系列具有指向性、针对性的课程。二是教学形式和方法要符合胜任力的培养需要，体现多样化、综合化、实训化的形式。例如，围绕处级干部胜任力模型中的廉洁自律能力，可开展读书活动、小组交流、角色模拟、学员论坛、警示教育、案例研讨、专题讲授、现场教学等形式开展廉洁自律教育。三是教学评估要符合胜任力的特点。当前，在一些干部教育培训机构中，教学评估的重心往往侧重于对教师的教学评估，往往有教学事故通报和教学评估排名。对学员的考核则是重形式轻内容，只要学员出勤率达到要求，作业按时完成，基本都算培训合格，对学习效果则缺乏实质性的考察。围绕胜任力的评估则重点应在加强对学员的考核。例如，通过撰写胜任力自我分析报告，有利于学员的系统反思和自我评估，教师也容易找到学员的能力素质短板和培训需求。通过开展胜任力实训教学，通过角色扮演、情景模拟和应急管理等形式，有利于锻炼学员的决策能力、应急管理能力、表达能力等多种能力素质。同时，也有利于学员之间互相观察、了解和交流，从而达到教学相长、学学相长的目标，切实提升培训效果。

（三）绩效考核中以胜任力模型为基础

当前，我国对领导干部的通用考核标准采用的是“德能勤绩廉”标准，在年度考核和任职考核中都较少采用胜任力评估。传统的考核标准更侧重于现实评估，即考察干部在已有岗位的表现，从而推测出将来的表现。这样，导致机关事业单位形成的政治文化和晋升规则就是只要干部在现有岗位绩效高，就推测出该干部可以胜任更高的岗位，直到在更高岗位上未能脱颖而出，从而停留在此级别或位置。这样的考核标准类似于传统政治文化中的“学而优则仕”和全能情结的光环效应。但是，胜任力考核则有其自身的特点，主要体现在：一是更注重人和岗位的匹配和一致性。心理学和管理学都倾向于把管理者的能力划分为一般（通用）能力和特殊（专门）能力，美国心理学家加德纳还据此提出智力多元理论。即在通用能力之外的其他能力不仅不可忽视，而且必须引起重视。另外，岗位的特点和差异也不容忽视，否则容易出现“橘生淮北则为枳”的现象。二是更注重未来导向和发展导向。胜任力考核的内涵其实也充分体现了“德能勤绩廉”的标准。胜任力的绩效考核既要设计绩效任务目标，又要设定胜任力发展目标。绩效标准的设计应该有一个综合的平衡，即干部的贡献和胜任力发展的平衡，当前现实的实效性价值和对组织发展的前瞻性之间的平衡，短期绩效和长期目标的平衡，以避免管理者为了政绩只顾眼前利益，不考虑今后的影响。胜任力的绩效考核也能减少“德才不配位”而出现的不作为、乱作为现象，同时避免干部心力交瘁累倒在岗位上的情形。因此，胜任力考核带来的变化是人岗一致性，而不是简单的用过去的业绩预判未来，因为胜任力考核是为岗寻人，而不是因人设岗。三是更注重综合性和全面性。胜任力考核不仅注重业绩和业务能力，而且还注重学习能力、创新能力、调研能力、获得支持的能力、心理承受能力、工作效能感等方面的内容。这些内容是胜任力的重要组成部分，也是支撑岗位业绩的重要载体，但也恰恰是传统的绩效考核较少涉及或者重视不够的地方。当然，胜任力并不是一成不变的，岗位要求和任务也会变化，不与时俱进则导致被测评者未来不能胜任。

提高处级领导干部的胜任力要注重系统性、整体性和实践性。胜任力模型中的核心能力要素和工作效能感是相辅相成互相促进的。因此，处级领导干部要努力实现胜任力要素之间的结构优化，避免木桶效应的短板过于突出。同时，利用职位特点和岗位团队的集体力量实现优势互补，以便进一步提高工作绩效。