沈建英

摘要：如何看待企业具体财务中心具体运行中存在的问题？以及应采取什么对策来发挥财务中心应有的作用？本文针对以上几个方面问题，笔者结合实际，谈一点经验体会。

关键词：企业集团；财务中心；优化措施分析

一、企业集团财务中心的概念

财务中心是企业集团财务管理的核心，负责企业集团整体的财务工作，其主要职责包括以下几大板块：

一是会计核算工作板块，会计工作可以说是企业财务管理的基础性工作，通过财务信息系统对集团公司及其子公司的财务基本信息进行汇总核算，奠定企业集团财务基础；

二是财务管理工作模块，财务管理工作模块所涉及到的工作比较繁杂，包含企业整体的预算管理、税收筹划、财务分析、内部控制、队伍建设以及考核与培训；

三是资金管理模块，主要负责企业集团资金规划及资金调度管理，通过对资金合理规划筹资、融资与投资行为，为企业集团控制好资金的收支以及投资行为盈利的分配。

上述三大板块可以细分为更多的小类别，最终将企业财务所涉及的工作范围细化成为岗位职责，以保障企业集团财务工作的顺利开展，规范企业集团整体经济行为，加强财务管控以促进集团的发展与战略性经营目标的实现。

二、设立企业集团财务中心的意义

企业集团财务中心的成立，进一步夯实会计基础，加大财务管理力度，积极参与企业的经营决策，为持续经营创造条件。

（一）完善企业集团内部控制

企业集团与下属子公司及分公司因存在复杂的经济需求差异，导致企业集团整体经济战略目标的实现需要损害部分子公司利益时，该战略目标所制定的战略部署很难被子公司所贯彻，严重阻碍企业战略经营目标的实现。另外因企业集团内部组织层次复杂多样，分支众多且延伸较为冗杂，如何有效的控制内部各企业之间的配合问题以控制企业集团内部生产经营活动成为我国企业集团所致力解决完善的问题。建立企业集团财务中心可以通过集权性的运作将集团内部各企业资金进行统一管理，以控制经济活动的方式控制各分支机构的生产经营，并将各子公司的活动有机的结合在一起，提升企业集团内部管控的效率，增强内部管控质量，共同为企业集团的战略性经营目标所努力。

（二）调剂内部资金周转

建立企业集团财务中心后可以将企业内部各子公司的闲置资金进行汇总集中，在内部交易完成后第一时间将子公司资金进行划分，以保障企业集团内部资金的无障碍流转，一方面满足卖方企业的资金需求，另一方面推进买方企业的利益最大化。另外企业集团财务中心因为可以获取到各子公司的财务状况，了解各子公司需求，将子公司间的资金进行借贷形式的流转，提升了资金闲置的子公司的资金利用率，也缓解了资金流过紧的子公司融资压力，从另一个角度而言资金在企业集团的内部流转没有因为资金成本与费用的产生而导致资金外流，完善了资金的内部流转制度。

（三）降低企业资本结构风险

企业集团财务中心管理失衡，损害的也只能是部分内部子公司的利益，虽然对集团整体的经营目标有损，但是不会构成企业集团对外的资本风险。直观的经济业务体现就是子公司因生产经营需要进行筹资，一旦发生巨额亏损导致资本结构大幅度失衡，通过集团财务中心资金调控的子公司即使经营状态不佳仍然不会对企业整体造成过大的经济压力，而通过商业金融机构融资的子公司在这种背景下便会面临巨大的财务压力，由此造成的资本结构风险必然会影响到企业集团整体的置财务中心可以将企业内部的资金进行最大化的流转利用，这在上文以及举例中进行了浅述，从另外一个角度来讲，资金的内部流转可以在很大程度上缓解企业集团整体的融资筹资风险，进一步稳定企业资本结构，降低资本风险。因为内部的资金流转是通过财务中心的规划与控制进行的，即使内部子公司存在经营风险导致资本结构战略部署执行，进一步影响到战略性经营目标的实现。

三、目前企业集团财务中心存在的问题

（一）财务组织一元化与财务主体界限模糊不清

我国企业集团一开始由政府用行政手段“组合”而成，不少企业集团的形成都是以国有企业或行政事业机构为基础发展而成的。有的企业集团在发展过程中，将一些没有产权关系的企业“收编”或者“挂靠”在自己集团旗下，造成集团与下属企业产权关系的模糊。

（二）资金管理体制欠佳

对资金筹措渠道单一，融资困难，尚未形成适应新形势的融资渠道方式，严重阻碍了集团的发展。

（三）财务控制体系不健全

财务分权过度。当前，不少集团公司在财务管理上分权过度，造成对所属企业控制不力，形成“尾大不掉”局面，致使企业集团难于从集团整体发展的战略高度来统一安排财务活动，结果造成下属企业各自为政，追求局部利益“最大化”。

（四）财务预算苍白无力，财务监控失调

我国企业集团的财务预算的编制，还没有引起大部分企业集团的足够重视。预算编制基础不切实际，在事后又缺乏对差异原因的分析，没有及时调整预算，使其与实际情况相符合。

（五）利益分配机制不规范

当前，我国有的企业集团本质上只是一种松散的经济联合体，仅停留在生产、经营的联合上。由于企业集团各成员之间产权关系不清晰，资本纽带关系断裂，导致利益分配机制不合理。利益分配不规范的主要表现有：搞利己主义，给各成员企业带来苦乐不均的结果；搞形式主义，使企业集团投资有去无回；搞平均主义，造成各成员企业发展后劲和动力不足；搞极端主义，造成各成员企业业务一元化现象严重。

四、企业集团财务中心优化措施

（一）建立健全财务中心运营体制

财务中心制度在我国集团型企业的管理模式中虽然推行已久，但是其具体运营措施因为各企业集团具体情况不一仍然没有定论，所以在企业集团中推行完善的财务中心管理模式成为企业集团优化财务管理的重要环节之一。以基础设施、公共设施建设等国有投资为主的经营性企业集团为例，其在追求经济效益的同时必须关注社会效益，一方面在各子公司的发展需要纳入财务中心运营管理之中，另一方面还要充分考虑社会效益。在企业集团内部存在部分单位的资金闲置，而另一部分单位又要向商业金融企业融资，增加融资成本的案例比比皆是，如何通过建立科学完善的内部资金流转制度成为财务中心运营体制建立的一个重要方面，而这只是其中的一个细化的分析，真正的企业集团财务中心运营必须要以完善的运营体制为前提，并深入贯彻，才能够将企业集团利益最大化的目标推进，满足企业短期经营需要并实现长期战略发展目标。

（二）将财务中心工作效率纳入考核指标

财务中心可以说是企业集团的心脏，是集团整体活力的基本保障部门，所以在该部门任职必须要树立集体利益思维，以集体利益最大化为目标努力提升自身专业素质，进一步通过提升工作效率来保障财务中心职能的实现。企业集团因发展需要其子公司（分支）可能会延伸到不同的行业，涉及到不同的区域（无论是理论层次还是地理分布），因为所涉及到的具体细节性问题众多，所以加强相关工作人员专业性的信息处理能力成为提升财务中心工作效率的一个重要方面。另外财务中心通过定期及不定期的规范性、安全性检查也可以树立子公司的警示思维，保障财务中心所获取的基础信息真实完整，进一步保障企业集团内部资金能够得到最大化的利用，提升企业集团资金的运作能力及工作效率，通过加强管理的方式为企业集团带来利益。

（三）规范与商业金融机构相关处理

财务中心是将企业集团整体的经济活动及资金分布进行统筹式的规划与管理，在其工作职责之中便包含着以子公司财务状况为基础的筹资管理，所以在财务中心的日常运营之中必然会与银行等金融机构产生必然的联系。随着企业经济效益的逐步增加，所产生的融资筹资需求必然也会上升，通过内部资金流转之后难以满足的配额如何向金融机构筹资，如何通过制定筹资行为制度来规范企业筹资行为，降低贷款及其他筹资环节所产生的财务风险成为财务中心优化运营模式的重要环节，各企业集团在财务中心运营基础规范中必须要进行认真的规划确认。

参考文献：

[1]房玲，梁荟敏.关于企业集团财务共享中心的思考研究[J].现代经济信息，2015（19）.

[2]王垒垒，连长嵩.企业集团财务共享服务中心制度建设研究[J].现代商业，2015（29）.