● 徐小凤 高日光

谦卑型领导的前因与结果：人格与组织政治知觉的作用

● 徐小凤 高日光

近年来，谦卑型领导作为一种全新的领导行为，虽然受到理论界的重视，但对其前因与结果的探索尚处起步阶段。文章采用配对样本收集数据，对谦卑型领导的前因与结果进行了探讨，结果表明宜人性和责任心对谦卑型领导有显著的正向影响，即越具有宜人性和责任心的领导，更可能是谦卑型领导，同时，谦卑型领导对员工沉默有显著的负向影响，并且员工组织政治知觉在谦卑型领导与员工沉默的关系中起完全中介作用。

谦卑型领导 人格 沉默 政治组织知觉

随着二十一世纪的经济迅猛发展，组织中的各种丑闻归因为高管们的傲慢、肆无忌惮、以自我为中心的个性特征（Owens et al.，2013），而谦卑作为中国传统美德之一，自古以来备受人们推崇，并逐渐被视为成功领导的重要因素之一。正如Bennis（2001）所言，对于动态环境的不可预测性，组织需要的领导是“谦卑的而不是傲慢、自大的”。

谦卑即“Humility”，源自拉丁语中的“humus”（earth译为大地、土地或泥土）和“humi”（on the ground译为在大地上），意味着放低姿态，脚踏实地。早期，学界一直把谦卑型领导视为一种特质，是公仆型领导、参与型领导、第五级领导等领导理论的共同特征之一（Owens & Hekman， 2012；曲庆等，2013）。随着研究的深入，发现谦卑不仅仅只是一种领导特质，而且是一种可以独立的领导风格，即谦卑型领导（Owens & Hekman，2012；冯镜铭等，2014）。这种领导是一种自上而下的领导方式，具体表现为领导者能够认识自我的不足、欣赏他人的长处与称赞他人的贡献以及具有可教性（Owens & Hekman， 2012）。这一领导理论的提出，立即引起了学术界的高度关注。如Nielsen等（2010）研究发现，谦卑的领导者在管理中更多表现出以团队协作、关注下属等为特点的社会性魅力性领导行为，从而积极影响员工的工作态度，提高员工满意度；Owens和Hekman（2012）指出，谦卑型领导能够增加领导—员工之间的信任，继而提高员工忠诚度；唐汉瑛等（2015）提出谦卑型领导能够有效提高员工工作投入度，雷星晖等（2015）发现，谦卑型领导为员工提供轻松的工作氛围，从而提高员工创造力。上述研究对谦卑型领导的结果进行了积极的探索，得到了一些有价值的研究结论，但纵观已有研究，仍有诸多问题亟待探索，如谁可能是谦卑型领导，或者说，谁会释放出谦卑型领导行为；谦卑型领导能否改善组织沉默现象，是如何改变的。基于此，文章拟将研究精力集中于两个方面：（1）谦卑型领导的前因研究，主要是从人格视角（包括宜人性、责任心、神经质三个方面）对谦卑领导的影响进行研究；（2）谦卑型领导如何影响员工的组织沉默，组织政治知觉能否在之中起中介作用。

图1 研究框架

本文的研究模型如图1所示：

一、理论基础和研究假设

（一）谦卑型领导的前因

研究表明，大五人格是描述人格特质的基本维度（Goldberg，1990），是中西方均存在的人格特质，包括宜人性（agreeableness）、责任心（conscientiousness）、神经质（neuroticism）、外向性（extraversion）、开放性（openness）等5个维度（McCrae et al.， 1997）。研究发现，人格特质与领导行为和领导的有效性具有密切的联系（Hoogh et al.， 2005），其中宜人性、责任心、神经质对道德性领导方式具有一定的影响力，而外倾性、开放性对道德性领导方式的影响不大（Karianne et al.， 2011）。基于此，本研究主要探讨宜人性、责任心、神经质对谦卑型领导的影响。

1. 宜人性对谦卑型领导的影响

宜人性是指个体对他人所持的态度，包括信任、坦诚、利他、顺从、谦顺、同理心等6个维度。高宜人性对他人所持的态度表现为友好的、温和的、善解人意的、坦率真诚的、谦逊的、尊重他人的、相信他人等，而低宜人性表现为敌对的、自私的、无情的、刚愎自用的等。Jensen-Campbell等（2001）指出，具有宜人性的领导者认为在组织中人际交往是平等的、真诚地（Mayer et al.，2007），这类领导者愿意帮助他人并且善于处理与维护人际关系，这是道德领导的重要组成部分（Walumbwa et al.，2009）。可见，越具有高宜人性的领导者越表现为谦虚、对待员工平易近人、经常关怀员工的工作与生活（Bromn et al.， 2005），能够倾听下属的意见并考虑采用。基于以上论述，提出如下假设：

假设1：宜人性对谦卑型领导具有显著的正向影响。

2. 责任心对谦卑型领导的影响

责任心指评估个体在目标导向行为上的组织、坚持和动机，包括胜任力、条理性、尽责、追求成就、自律、深思熟虑等6个维度。高责任心多表现为有能力的、可信赖的、有礼貌的、成熟的、勇于承担等，而低责任心多表现为粗心的、懒散的、不负责任的、无计划的等。大量研究表明，责任心能够促使人们做正确的事，不仅是为了自我也是为了他人（Moon， 2001），拥有责任心的个体具有高道德责任感（Walumbwa et al.， 2009）；同时，拥有责任心的领导者倾向于与下属分享有效信息、沟通交流，以便做出正确决策，并视其为一种责任（Mayer et al.， 2007）。可见，越具有高责任心的领导者，表现得越谦虚，值得下属信赖。基于上述，提出如下假设：

假设2：责任心对谦卑型领导具有显著的正向影响。

3. 神经质对谦卑型领导的影响

神经质是指个体情感的调节以及情绪的不稳定性，其同样也包括6个维度即焦虑、生气敌意、沮丧、自我意识、冲动性、脆弱性。高神经质多表现为敏感、猜疑、焦躁、恐惧、孤独、压力大、以自我为中心、难以抗拒诱惑等，而低神经质多表现为心态平静、友好、自信、自我控制能力强、适应性强等。越是低神经质的领导者越表现为自信而不自负、心态良好、工作轻松愉快，能够营造良好的工作氛围，能使员工敢于做事而不必担惊受怕。高神经质的个体情感调节能力低、情绪控制能力弱，遇事易烦躁、易怒等。正如Hogan等（1994）所指出的，神经过敏的个体很少被视为领导者，具有高神经质的个体更不能成为一位出色的领导者。基于上述，提出如下假设：

假设3：神经质对谦卑型领导具有显著的负向影响。

（二）谦卑型领导的后果

1. 谦卑型领导对员工沉默的影响

在“皇帝新装”中，有些人因为害怕皇帝的权威而不敢说出真相，有些人担心说出真相会被认为是傻瓜，即这些人均选择沉默来应对皇帝的新装。在组织中，员工沉默也是一种普遍现象。员工对组织中可能存在的问题保留个人观点，担心说出观点和想法会产生负面结果或认为其观点对组织发展产生不了影响（Morrison & Milliken，2000）。在组织中，员工沉默具体表现为对工作中的问题选择视而不见或可能抱有“隔岸观火”、“明哲保身”的心态等等。总之，员工沉默是一种对组织保留个人有用观点的行为，是一种有意识有目的的行为，是一种具有连带效应的行为。

员工沉默之所以产生存在的原因很多，如领导、同事、个性特征等。Morrison等（2000）研究发现，领导者的行为影响着员工沉默。若领导者不易接近、与员工缺乏沟通会形成紧张的工作氛围，继而减少员工的建言，增加员工的组织沉默。谦卑型领导展示出谦逊、接受批评与肯定下属的意见、欣赏他人等领导风格和行为，使上下属关系比较融洽。研究表明，领导者开放性越强，员工越愿意发表意见，而Milliken等（2003）研究表明上级与下级的官僚关系会导致员工更加沉默。因此本文提出如下假设：

假设4：谦卑型领导对员工沉默具有显著的负向影响。

2. 组织政治知觉的中介作用

组织政治知觉（Perception of organizational politics， POPS）是指员工对组织内其他员工行使权力和配置资源进行的自利且不被组织认可的行为的主观感觉。Ferris等（1989）开创性地提出了组织政治知觉的理论模型，即组织、工作环境、个人因素影响着组织政治知觉。组织中领导者授权等有效行为，能够带来更和谐的工作氛围，下属的工作也更具自主性，从而降低下属组织政治知觉即呈低组织政治知觉。那么，谦卑型领导作为一种自下而上的领导风格，对组织工作氛围及员工组织政治知觉都有积极地影响。谦卑型领导在工作中所表现的关注下属、欣赏他人、开怀纳言等行为能够营造良好的工作氛围，能够产生低组织政治知觉，员工具有高工作满意度。

员工组织政治知觉的高低程度产生的影响后果来看，员工组织政治知觉对其工作态度、行为等会产生影响。研究表明，高组织政治知觉会导致低度的工作满意、高工作压力、高离职率等各种不良结果（Ferris et al， 2002），此时，员工更多的关注不再是组织而是自己即考虑个人在组织中的利益，员工更可能保持着沉默。与此相对，员工对组织中的各种现象的主观感知表现得不敏感，即低组织政治知觉，员工工作满意度将大大提高，更愿意畅所欲言，表达自己的看法，发出更多的声音。谦卑型领导很可能是通过下属对其领导行为的主观感知，进而影响下属是否保持沉默行为，即员工组织政治知觉在谦卑型领导和员工沉默关系中起着中介作用。基于此，本文提出如下假设：

假设5：组织政治知觉在谦卑型领导与员工沉默的关系中起着中介作用。

二、研究方法

（一）研究对象

本研究样本主要来源于企业但并不限定某一行业，本次问卷调查采用的是领导-员工配对抽样的方法，即领导填写管理者问卷，直接下属填写员工的问卷。此次共发放400份问卷，经过核查问卷，排除数据缺失、未被认真填写的及领导与员工无法配对的问卷，共获得有效问卷307份，有效率达到了76.75%。此次数据收集得到了各企业人力资源部门的鼎力支持。本研究运用SPSS17.0对样本数据进行描述性分析，统计结果见表1：

表1 样本基本的描述性统计

（二）研究工具

1. 宜人性：采用John等（1991）编制的大五量表BFI（The Big Five Inventory）中的宜人性子量表，共5个条目，典型条目有“我认为我是乐于助人和不自私的”、“我认为我是为人着想，几乎对每一个人都很和蔼”、“我认为我喜欢与他人合作”等。该量表的Cronbach alpha系数为0.83，满足心理测量学要求。

2. 责任心：采用John等（1991）编制的大五量表BFI（The Big Five Inventory）中的宜人性子量表，共5个条目，典型条目有“我认为我做事有效率”、“我认为我是一个值得信赖的工作者”等。该量表的Cronbach alpha系数为0.85，满足心理测量学要求。

表2 变量的平均数、标准差及相关矩阵

表3 谦卑型领导的前因分析

3. 神经质：采用John等（1991）编制的大五量表BFI（The Big Five Inventory）中的宜人性子量表，共5个条目，典型条目有“我认为我情绪稳定，不易沮丧”、“我认为我是放松的、能很好地应付压力”等。该量表的Cronbach alpha系数为0.85，满足心理测量学要求。

4. 谦卑型领导：采用Owens（2009）的量表，共10个条目，典型条目有“他/她能积极寻找反馈，即使反馈是批评性的”、“他/她经常赞美别人的长处”等。该量表由员工进行评价，信度系数（Cronbach's alpha）为0.93，满足心理测量学要求。

5. 组织政治知觉：采用组织政治知觉量表即POPS（马超等，2006），共9个条目，典型条目有“人人自扫门前雪”、“应该仔细考虑不能和哪些人作对”等。该量表由员工进行评价，信度系数（Cronbach's alpha）为0.73，满足心理测量学要求。

6. 员工沉默：采用郑晓涛等（2008）编制的员工沉默量表，共4个条目，典型条目有“领导基本已经决定了，自己的意见不会起太多作用”、“采用中庸之道，不多说也就没太多责任”等。该量表由员工进行评价，信度系数（Cronbach's alpha）为0.78，满足心理测量学要求。

7. 控制变量：本研究的控制变量包括下属与领导的性别、年龄、工龄、司龄等人口特征因素，工龄是指从开始工作起所累积的时间，司龄是指在一个公司连续工作的时间。

三、数据分析与结果

（一）相关矩阵分析

表2总结了主要变量的平均数、标准差及相关系数。由表2可知，宜人性、责任心与谦卑型领导呈显著的正相关（r=0.215，p＜0.01；r=0.229，p＜0.01），神经质与谦卑型领导相关不显著（r=0.35，p＞0.05），谦卑型领导与员工沉默呈显著的负相关（r=-0.161，p＜0.05）。因此，假设1、2得到了相关数据支持，而假设3并未获得数据的支持。同时，从表2中还可以看出，谦卑型领导对组织政治知觉具有显著的负相关（r=-0.433，p＜0.01），员工组织政治知觉对员工沉默具有显著的正相关（r=0.350，p＜0.01），这些数据支持是分析组织政治知觉的中介作用的必要条件。

（二）假设检验

1. 前因假设检验

本研究采用层次回归方法对前因假设进行检验，见表3。由表3可知，在控制领导的性别、年龄、工龄、司龄后，结果表明：宜人性对谦卑型领导具有显著的正向影响（β=0.191，p＜0.05），责任心对谦卑型领导具有显著的正向影响（β=0.163，p＜0.05），神经质对谦卑型领导具有显著的负向影响（β=-0.175，p＜0.01），但与相关矩阵分析结果矛盾。因此，只有假设1、2得到了验证。

2. 后果假设检验

本研究采用层次回归方法对后果假设进行检验，见表4。由表4可知，在控制员工性别、年龄、工龄、司龄后，结果表明：谦卑型领导对组织政治知觉具有显著的负向影响（β=-0.379，p＜0.001）；谦卑型领导对员工沉默具有显著的负向影响（β=-0.155，p＜0.05）；在同时放入谦卑型领导和组织政治知觉预测员工沉默时，谦卑型领导对员工沉默呈不显著影响，而组织政治知觉对员工沉默呈显著的正向影响（β=0.333，p＜0.001），因此可得出组织政治知觉在谦卑型领导与沉默的关系中起着完全中介作用。假设4、5得到了验证，并获得了更准确的结论。

四、讨论

（一）理论价值

谦卑型领导是近年来一个新兴的领导主题，在理论界引起了学者们的高度关注。已有研究结果表明，与传统“自上而下”的领导方式相比，谦卑型领导更具有人格魅力，能够产生积极的领导效应，如能够提高员工的工作积极性、工作投入度等。但少有研究去探讨谦卑型领导的前因及其对个体结果影响的中介机制。本研究以各企业共307名领导及其直接下属作为研究对象，进行了实证探讨。

首先，本研究验证了宜人性、责任心是影响谦卑型领导的重要因素，越是具有高宜人性、高责任心的领导者，尊重、欣赏下属，越可能是谦卑型领导。但神经质对谦卑型领导的影响并未得到充分的检验，有待进一步研究。本研究基于人格特质视角进行了探讨，不仅丰富了我们对谦卑型领导本身的认识，而且是国内首次对谦卑型领导的前因进行实证性研究，是该领域相关理论研究的有力拓展。

表4 谦卑型领导的后果分析

其次，在组织中，谦卑型领导作为一种独立的领导风格对员工沉默具有积极地影响。Saunders（1992）认为领导的高责任感、对下属关怀程度决定了员工是否提出对组织有益的建议。当下属得到其领导的关爱、与领导关系和睦、并得到领导的赏识时，根据社会交换理论，员工会寻找机会来回报领导或组织。因此，当员工发现组织中存在问题时，不会选择沉默，而更愿意发表自己的看法并可能提出建设性意见。同时，本研究在探讨谦卑型领导对沉默具有显著的负向影响时，将组织政治知觉放入其中，发现，组织政治知觉在谦卑型领导与员工沉默的关系中起完全中介作用，即下属对谦卑型领导的主观感知决定了下属是否保持沉默，换句话来说，低组织政治知觉的下属会更愿意发出自己的声音，而高组织政治知觉的下属为了自己或他人则可能更加倾向于保持沉默。这一研究结论为我们带来了惊喜，本研究首次基于组织政治知觉的视角对谦卑型领导与员工沉默之间的中介机制进行探索，发现了其影响机制，并取得了一定的成果，这对于未来研究谦卑型领导来说具有重要的理论建构意义；同时，延伸了组织政治知觉中介作用的研究。

（二）实践意义

本研究的实践意义主要表现为：第一，当今世界，尤其是在中国情景下，高权力距离的文化使得组织或企业的领导者大多具有权威性、强制性等特征，但仍存有不少的“好领导”。如何定义“好领导”呢？本文给出了一个答案，即谦卑型领导就是一种“好领导”，是值得组织领导（管理者、经理、主管等）以此为榜样。第二，本文所说的谦卑型领导是适度的谦卑，强调的是“好领导”的角色而不是“老好人”的角色。因此，特别警示领导（管理者、经理、主管等），对待下属要做到有原则，收放有度，而不是一味谦让、听从下属的建议。过度的谦卑型领导是不利于组织管理，会产生负面效益。第三，组织中拥有越多的谦卑型领导，组织政治文化会更加和谐，这有利于降低员工沉默，为组织发展创造更多的机会。因此，在人力资源部门组织培训时，可多灌输谦卑理念以培养更多的谦卑型人才。

（三）研究局限及展望

本研究的局限性及展望：（1）本研究测量工具主要采用的西方开发的测量工具，但由于中西方的文化、价值观的差异，测量结果可能存在一定的误差。因此，建议后续研究开发适合中国情境的量表，使研究结果更加可信。（2）在谦卑型领导的前因方面，主要研究大五人格中的三个维度对谦卑型领导的影响，对于其他人格特质如开放性、外倾性等影响作用，未来可继续对其进行探讨。同时，影响谦卑领导有效性的因素还有很多，如年龄、性别、社会地位、所处职位等，因此，未来可对谦卑型领导的其他前因进行研究，使谦卑型领导的前因研究更为全面。（3）在谦卑型领导的后果方面，本文重点研究谦卑领导对员工沉默的影响。不过谦卑型领导可能对组织氛围、员工情感承诺、工作绩效等具有一定影响，但由于篇幅的限制，未来研究可进行较全面的探究。

1. 冯镜铭、刘善仕、吴坤津、王红椿：《谦卑型领导研究探析》，载《外国经济与管理》，2014年第3期，第38-48页。

2. 何铨、马剑虹：《沉默的声音：组织中的沉默行为》，载《心理科学进展》，2006年第3期，第413-417页。

3. 雷星晖、单志汶、苏涛永、杨元飞：《谦卑型领导行为对员工创造力的影响研究》，载《管理科学》，2015年第2期，第115-125页。

4. 马超、凌文铨、方俐洛：《企业组织政治认知量表的建构》，载《心理学报》，2006年第1期，第107-115页。

5. 曲庆、何志婵、梅哲群：《谦卑领导行为对领导有效性和员工组织认同影响的实证研究》，载《中国软科学》，2013年第7期，第101-109页。

6. 唐汉瑛、龙立荣、周如意：《谦卑领导行为与下属工作投入：有中介的调节模型》，载《管理科学》，2015年第3期，第77-89页。

7. 郑晓涛、柯江林、石金涛、郑兴山：《中国背景下员工沉默的测量以及信任对其的影响》，载《心理学报》，2008年第2期，第219-227页。

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■责编/罗文豪 E-mail:chrd_luo@163.com Tel:010-88383907

Antecedents and Consequences of Humble Leadership： the Role of Personality and Perceptions of Organizational Politics

Xu Xiaofeng and Gao Riguang
（School of Business， Jiangxi University of Finance and Economics）

In recent years， humble leadership has become an interesting theme which some researchers focus on. The goal of the research is to understand who display humble leadership behavior and why does it matter. The results of our survey reveal that humble leadership is associated with supervisor' traits （ Agreeableness， conscientiousness， and neuroticism）. Supervisor's conscientiousness and agreeableness traits were positively related to supervisor's humble leadership behavior， and supervisor's neuroticism was negatively related to supervisor's humble leadership behavior. In addition， humble leadership has significant negative influence on subordinates' silence， and that this relationship is fully mediated by Perceptions of organizational politics. We conclude with a discussion of the theoretical and managerial implications in China.

Humble Leadership； Personality； Silence； Perceptions of Organizational Politics

徐小凤，江西财经大学工商管理学院，硕士研究生。

高日光，江西财经大学工商管理学院，副教授，管理学博士。电子邮箱：gaoriguang@aliyun.com。

本文受国家自然科学基金（71262002，7136

2018，71462010）资助。