● 王碧英 杜欠欠

谦卑型领导的研究述评与未来展望

● 王碧英 杜欠欠

随着组织环境的动态性、不确定性和不可预测性的不断增强以及一系列公司丑闻的出现，组织愈发强调谦卑对于领导行为的重要性。学术界近十年才提出谦卑型领导这一概念，目前中西方相关的实证研究还很少。研究系统地梳理了谦卑型领导的研究起源、内涵特征、测量演变、与其它领导理论（公仆型、真诚型、变革型领导）的异同以及前因后果，并对未来的研究方向进行了较为全面的展望，以期对以后的研究具有借鉴意义。

谦卑型领导 谦卑 影响因素 影响效应

Collins及其团队在一项历时5年的研究中发现，与未能实现或保持卓越的公司相比，保持长久卓越绩效公司的突出特征是在公司过渡期中出现了极度谦卑的第5级经理人，他们表现出诸如安静、谦逊、平和、羞怯、不抛头露面等特征，与后一类公司中以自我为中心的领导风格形成了鲜明对比（Collins，2009）。纵观当前比较流行的“自下而上”的公仆型领导（Greenleaf， 1977）、真诚型领导（Avolio & Gardner，2005）等理论，也无不强调谦卑在其中发挥的重要影响。近十多年，公司行政领导的自我放纵、骄傲自大、权利意识以及自视过高引发了许多公司丑闻（Boje et al.，2004；Knottnerus et al.，2006），领导者傲慢和自恋成为做出糟糕决策的元凶（Chaterjee & Hambrick， 2007），因此，实践界和学术界对领导者谦卑的呼声也越来越高。此外，由于组织环境变得更加动态、不确定和不可预测，上层领导者在上层解决所有的问题变得越来越难（Senge，1990∶7）；因此，组织越来越强调领导者应展现更多的“自下而上”的谦卑型领导（humble leadership）行为（Chiu et al.，2012；Morris et al.，2005；Ou，2011；Owens & Hekman，2012；Owens et al.，2013；Vera & Rodriguez-Lopez， 2004；Weick，2001）。总之，实践界和学术界对领导者的谦卑呼声越来越高，将谦卑引入领导力已成为时代所需。

一、谦卑型领导在中西方的研究渊源

（一）西方的研究渊源

西方对于谦卑型领导的研究遵循这样一条主线，即从最初把谦卑作为一种美德关注其有效性（Cameron & Caza，2004），再把谦卑与领导过程联系起来（Collins，2001a，2001b；Morris et al.，2005），最终Owens和Hekman（2012）首次提出谦卑型领导（Humble leadership）的概念，意为“从底层开始领导（leading from the ground）”或“自下而上的领导（bottom-up leadership）”。所以谦卑型领导的起源便是来自于对谦卑的研究，这也是谦卑型领导理论发展的基础。

谦卑一词本身来自拉丁文humus（意为“大地”，“earth”）和humi（意为“在地上”，“on the ground”）（Owens & Hekman，2012）。谦卑的概念发展大致经历了四个时代，相对应的产生了四种观点（Morris et al.，2005）。

1.历史观点。关于谦卑的早期著作的观点主要来自古希腊斯多葛学派（Greek Stoic）和佛教的教义（Peterson & Seligman，2004），古希腊哲学家认为谦卑是一种美德（Sandage & Wiess，2001），但谦卑在古希腊思想中并不是最重要的，仅仅被当作道德生活的起点而非终极目标（Morris et al.，2005）。佛教教义也认为谦卑是很重要的人类优点。佛教认为人只要轮回就要受苦，要结束苦难，就要随缘，随缘的重要方式之一就是通过谦卑的思想达到远离自私，即为“正意”（Mishra，2004）。

2.一神论观点。犹太教、伊斯兰教和基督教的一神论提供了谦卑的另一种观点，即顺从神的旨意（Murray，2001），认为谦卑是通向荣耀的路径（Spiegel，2003）。例如，基督教的教义提出，谦卑是一种谦逊的状态，包括“展现出对自身重要性的低估”（Pearsall & Trumble，1996∶689），即把谦卑看作是私图好争和自负的对立面，认为谦卑是一种抵御自负诱惑的无私表现（Grundmann，1972∶ 14）。因此，在基督教的教义中，人们是通过谦卑来认清别人是值得爱和同情的（Comte-Sponville，2001）。

3.负面论观点。启蒙时期的哲学家主张人性解放，他们对基督教有关谦卑的解释不以为然，认为人们不需要奴隶的品性——谦卑（Nietzsche，1974）。谦卑的负面特征主要体现在两个方面：一是将谦卑与卑贱、懦弱联系在一起（Klein，1992；Knight & Nadel，1986；Langston & Cantor，1989），即谦卑的人忽视自己的价值，低人一等，谦卑既不是美德也不具有学习的价值；二是把谦卑当作社交方面“合时宜”的伪装，是一种狡猾的社交方式，即谦卑的人是个“骗子”，他们的虚伪是一种经营策略，用来保持与社会规范一致（Gergen，1968；Goffman，1959）或博得他人的喜欢（Schneider，1969；Stires & Jones，1969）。

4.现代观点。无论是哲学家还是社会学家都认为，谦卑是比之前所认为的更复杂的一个构念。例如，法国哲学家Comte-Sponville（2001）认为谦卑是有关自我的科学，是对自己是什么和不是什么的所有意识。Tangney（2000）认为，谦卑是一种丰富的、多层面的美德或优势，不仅包括诚实地评价自我，而且包含忘记自我、欣赏所有有价值的东西。从积极心理学的角度来看，谦卑是一种积极的人性特质，它不是对自我的否定，而是对自我的客观评价，并且暗含着想准确看清自我的意愿（Peterson & Seligman，2004；Tangney，2000）。除此之外，Vera和Rodriguez-Lopez（2004）还强调，谦卑代表一种生活态度，但它不是个体内在固有的特征，而是像其他美德一样可习得，从而使个体发生重要变化。以上观点表明，当前学者更看重谦卑的积极作用，把谦卑当作一种可以习得的人性特质，在个体发展中起重要作用。

（二）中国的研究渊源

中国自古就非常重视谦卑品质，可以说在世界文明中，中国是最早推崇谦卑的国家，中国道教的教义和儒家的思想无不强调谦卑的重要性。道教认为谦卑就是“失去自我”。老子也是因具有谦卑品质而为人所称赞，在著作《道德经》中，多处内容都传达出老子对谦卑的推崇，例如，“上善若水”、“见素抱朴”，“是以圣人后其身而身先，外其身而身存”等等，即要求人要保持本真，卑弱处下，虚怀若谷，兼容并包，从而得到更多的支持。尤其是，老子指出要以谦卑的态度雇佣他人，通过民主领导、重视自我提升、强调道德价值来影响追随者的态度（Chiu et al.，2012）。在儒家的代表性论著《论语》中，谦卑同样具有丰富的内涵，如不自夸，不宣扬自己的优点，敏而好学，不耻下问等，儒家强调通过反省来达到自我认识，通过勤奋学习来练就谦卑。中国有关谦卑的思想影响了一大批现代企业管理者，国内最具影响力的联想、华为等企业的商业领袖也无不表现出谦卑的特征（徐淑英，2011）。

二、谦卑型领导的特征与测量

西方近十年的研究文献最初关注谦卑这一个概念（Cameron & Caza，2004），后来才提出“谦卑型领导”概念（Owens & Hekman，2012）。因此，我们首先回顾有关谦卑特征的研究，然后再总结谦卑型领导的测量。

（一）谦卑的内涵

以往很多学者深入探究了谦卑的内涵与维度结构。Means和Wilson（1990）认为谦卑意味着敢于承认自己的错误；承认自身不能控制的社会冲突；对待他人耐心温柔；同情他人。Rowatt等（2006）则将谦卑划分为诚信、公平、开放性、尊重他人以及远离傲慢五个维度。还有一些社会及人格心理学家将谦卑作为美德和优点展开研究，例如Emmons（1999）认为谦卑包含准确的自我认知，承认自身缺陷，能够保持才华成就以及远离自大自卑。Chiu等（2012）在总结中西方观点的基础上认为谦卑包含六个维度：开放性、自我意识、自我反省、礼貌、超越和感恩的心态。纵观历年学者对谦卑维度构成的研究成果，大致都从这三个方面来构建谦卑维度模型：如何看待自己（客观）、如何看待他人（欣赏）以及如何接受新的信息（开放）（Exline & Geyer，2004；Owens et al.，2012；Tangney，2000）。

（二）谦卑型领导的特征

虽然关于谦卑的理论构建达到了比较成熟的阶段，但是真正把谦卑带入领导力来探讨谦卑型领导行为的研究目前仍然很缺乏，并且在不同组织情境下谦卑型领导的特征表现存在差异（Morris et al.，2005；Ou，2011；Owens & Hekman，2012；Oc et al.，2015）。Morris等（2005）提出，领导者谦卑是一种人性美德和相对稳定的个人取向，基于准确看清自己的意愿及倾向，并在傲慢和卑微之间达到了人性优点的顶峰。这一定义包含三个不同的维度：自我意识（了解自己的优势和弱势）、开放（接纳已知的新思想和新方法）和超越（更多地接受其它的事物而不是自己，欣赏别人，承认其他人的积极价值）。Owens和Hekman（2012）提出，谦卑型领导概念通常包含领导者如何看待自己（更客观地），别人（更欣赏地）以及新的信息或观点（更开放地）（Exline & Geyer，2004；Tangney，2000），它不是一种短暂的认知或情绪性的表现，而是在不同的时间可以重现的、被观察的、人际交互的行为模式（Owens et al.，2013）。他们以美国企业员工为样本，通过对55位领导者的深入访谈，运用质化研究的方法，总结出谦卑型领导行为的3个维度：承认自己的错误和缺点；欣赏下属的优点和贡献；塑造可教性（modeling teachability）（指领导者听取别人的意见，允许员工提问，并给员工耐心的解答，主动向员工收集信息和建议）。这一研究与Morris等（2005）的研究结果基本一致。

Ou（2011）以中国组织为样本探讨CEO的谦卑性与中层经理行为和绩效关系，把谦卑定义为一种发展取向，是基于个体从属于某个目标的自我概念，主要表现为（1）自我意识和自我提升，（2）欣赏他人、提升他人，（3）追求超越自我和低自我关注。Oc等（2015）采访了25位新加坡MBA在读学生以及企业员工，得出在新加坡组织情境下谦卑型领导具有九个特征：1）准确认知自我，包括优点和缺点；2）承认下属的优势和成就；3）可教性，接受来自员工的反馈，以此改善自己的行为；4）榜样领导，赢得员工的信赖；5）谦逊，不抢占下属功劳；6）为了集体利益与下属一起工作；7）能够做到移情，关怀下属；8）尊重下属，对待下属公平公正；9）为下属的职业发展提供指导。可见，亚洲文化下的谦卑型领导更注重帮助下属提升和发展以及以身示范，谦卑型领导的内涵是具有文化差异的。

（三）谦卑型领导的测量

把谦卑引入领导力领域进行研究只有十几年的时间，目前还没有真正的谦卑型领导的测量工具，以往研究中主要测量员工或者领导者的谦卑行为。早期学者主要采用替代性工具，采用自我或他人报告的形式来测量谦卑行为。例如，Knight和Nadel（1986）将谦卑看作低自尊，运用自我报告来测量个体的谦卑状况；Tangney（2000）则讨论了通过比较自我报告的工作绩效和其他评估报告之间的差值来测量谦卑的可能性。他们均没开发有关谦卑的测量工具，而是仅仅采用替代性方式来测量谦卑。

之后，有些学者开发了谦卑行为的量表，并采用自我报告或他人评价的方式来测量员工或者管理者的谦卑行为。例如，Ou（2011）开发了6个维度、18个项目的领导者谦卑量表，并验证了量表的结构效度和区分效度，比较了自评和他评方式的信度。结果发现，谦卑是可以与自恋、谦虚、核心自我评价以及学习目标取向区分开的，并且，他评方式具有更好的内部一致性，能减少社会赞许性的影响，更适合在实证研究中采用。Owens等（2013）开发了3个维度、9个项目的谦卑量表，并通过多个样本数据检验了该量表的信度、表面效度、结构效度以及区分效度，表明谦卑能够与其他相关的人格特质（如大五人格、谦虚、核心自我评价、自恋等）区分开。但有学者提出，自我报告的方式在概念上存在严重问题，人们认为自己是谦卑的，这种自我感觉与真正的谦卑似乎是自相矛盾的，结果证明这种研究结果具有较低的内部一致性（Tangney，2002）。Richards（1992）认为那些真正拥有谦卑的人不太可能将这种美德归于自己，与之亲近的人才有可能观察到并报告出这种美德。鉴于这些问题的出现，学者们提出通过与被评价者来往密切的他人报告可能是理想的方法（Exline et al.，2004；Davis et al.，2010），这种运用多方位的外部评价也显示出了高度一致性（John & Robins，1993；Kenny，1994）以及高度的准确率，即使评价者只是短暂或间接地接触到被评价者（Gosling et al.，2002）。因此，对于谦卑型领导行为的研究应该更多的采用直接下属评价的方式，目前急需开发针对不同文化特征的谦卑型领导测量工具。

三、谦卑型领导与其他领导行为的比较

谦卑一直被认为是一个互补构念，可以使其他领导行为更有效地实现，如公仆型领导、真诚型领导以及变革型领导。这三种领导方式所强调的领导者要具有自我意识、关注员工的特点与谦卑的含义相类似，由此可以看出谦卑可以作为公仆型领导、真诚型领导和变革型领导运作的潜在基础。但是谦卑型领导作为一种独立的新型领导行为，与以上三种领导行为仍然存在明显的区别。

（1）与公仆型领导的异同：公仆型领导首先是仆人，然后才是领导者（Greenleaf，1977），领导者的关键角色是尽其所能地服务和培育员工，帮助员工实现共享目标（Owens & Hekman，2012），强调“我服务”而不是“我领导”（Sendjaya & Sarros，2002）。两种领导理论都主张领导者不应把焦点放在自己身上，而是突显员工的长处和贡献，也往往会导致较高的员工承诺。但两者也存在本质区别，谦卑型领导的关注点在于“为追随者示范改变过程”（Owens & Hekman，2012），而公仆型领导更关注“在服务他人方面”做榜样（Liden et al.，2008）；谦卑型领导强调领导与员工之间的互动，即领导者也会向员工虚心学习，而公仆型领导主张领导为员工服务，不强调互动。谦卑型领导也认可环境的不确定性，适时改变从而适应来自环境的挑战（Owens & Hekman，2012）。

（2）与真诚型领导的异同：根据以往的文献，真诚型领导表现出不伪装自己，高度关注自身和下属的自我意识、自我调节和积极心理能力，以及依靠自身品质、榜样示范和无私奉献向下属传达和影响下属的原则、价值观和道德规范（Shamir & Eilam，2005；Avolio & Gardner，2004）。谦卑型领导与真诚型领导均强调真实地展现自己（Avolio et al.，2009； Owens & Hekman，2012），但是由于Luthans和Avolio（2003）是基于积极心理学和积极组织行为学提出真诚型领导理论的，因此，真诚型领导重在把自身积极的价值观和信念传达给员工，真实地展现自身积极的东西，给员工做示范，即领导者影响员工；而谦卑型领导更强调自身的弱势与不足，突显员工的优势，超越自我和提升员工，即员工影响领导者（Morris et al.，2005；Ou，2011）。谦卑型领导还接受员工的不足，鼓励员工通过尝试错误而进步（Owens & Hekman，2012；Owens et al.，2013），这也是真诚型领导没有强调的。

（3）与变革型领导的异同：变革型领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属认为团队、组织和更大的政治利益应超越个人利益（Burns，1978）。变革型领导在关注员工、授权员工、下放责任来促进员工发展方面与谦卑型领导类似（Morris et al.，2005），但是变革型领导此方面的行为表现更突出，他们强调通过自身的行为表率，在组织中营造变革氛围，而且变革型领导是把领导者和员工相互联系起来，是双方共同提高的过程，谦卑型领导的关注点往往在员工身上。

四、谦卑型领导的影响因素

目前，谦卑型领导的研究多集中于谦卑型领导内涵维度及其有效性方面，缺乏对前因变量探讨的相关研究。谦卑型领导的核心理念就在于谦卑，目前学术界对于谦卑的前因有较多研究，这对于谦卑型领导的前因研究具有一定的借鉴作用。谦卑已被证明具有可塑性，可以培养发展，也会退化，可以根据生活经验发生浮动（Owens，2009；Vera & Rodriguezs-Lopez，2004），它与人的其他特征相似，可通过实践显著增加（Dunning，1995；Duval & Silvia，2002），还会受到环境因素的影响（Tangney，2000，2002）。在学术界，许多变量已被提及可以预测谦卑，主要包括内在因素和外在因素。

（一）内在因素

个人宗教信仰。谦卑是世界上主要宗教（如佛教、基督教、伊斯兰教等）的基本原则，是宗教美德的根本。大部分有关谦卑的学术著作均来自于神学或信仰的视角，实际上有学者认为，谦卑与宗教信仰存在正相关关系，持有宗教信仰的领导者更有可能具有谦卑的品质（Exline & Geyer，2004）。

学习动机。学习与发展被认为是人类最根本的需求（Lawrence & Nohria，2002）。谦卑反映个体人际互动的倾向，这种倾向伴随着一种强烈的向他人学习的动机，因此，个体成长与发展的基本需求会促使领导者不断地收集有关于自身和环境的信息，他们经常把互动伙伴当作学习和发展的关键资源。

人格特征。Morris等（2005）通过引用积极心理学的研究成果得出，（1）高水平的自恋预测低水平的谦卑，自恋通常会导致自我宣传和自我膨胀感（Emmons，1984），产生诸如将团队的成功归于自己、过高评价自身能力的领导行为，而这些与谦卑行为恰恰相反；（2）马基雅维利主义（即为达到自己的目的，缺乏对普适道德的关心，而不惜在人际关系中使用欺诈和机会主义手段，审视和摆布别人）预测低水平的谦卑，马基雅维利主义强调的是维护个人利益，追求自我改善，现实中可能出现的行为有挑拨员工之间的关系来谋求自我利益等，而谦卑强调行为克制、尊重和维护他人；（3）低的自尊心预测低水平的谦卑，自尊心低的人通常会低估自己的能力，夸大弱点，往往导致负反馈；（4）防御性高自尊预测低水平的谦卑，高自尊的个体往往忽视负向反馈，缺乏自我意识，拒绝公开场合接受他人的意见；（5）高水平的情绪觉察和管理预测高水平的谦卑，善于管理自己情绪的人会控制自己的情绪表达，尊重他人。

（二）外在因素

个体所接受的培训。Romanowska等（2014）曾做过一个实验，将采用实验戏剧艺术的领导力培训与传统培训方式的培训效果进行比较，发现经历过长达一年的戏剧演练的领导者表现出更多谦卑的行为方式。Broch（1982）主张艺术的职责就是解决人的问题，包括不容易解决的自我认知以及理性的处理方式。艺术经验可以促使领导者洞察周围的世界，培养其反省、自我批评、脱离自我的能力（Romanowska et al.，2014），可以深化领导者的自我意识，提高应对不确定性环境的能力（Olivier，2001）。

另外，Collins（2001a， 2001b）也提出一些情景特征，如接近于死亡的体验、运气事件和谦卑的导师都有可能影响到领导者的谦卑。虽然有很多因素可能影响个体的谦卑，但以上这些观点仍仅仅停留在推测阶段，还没有实证研究来证实其存在的合理性。

五、谦卑型领导的影响效应

21世纪以来，前所未有的瞬息万变以及激烈的竞争成为经济环境最明显的特征，在这种环境下，学者们正逐渐达成一个共识：领导者需要“多谦卑，少傲慢”的品质来应对这种变化（Weick，2000；Doty & Gerdes，2000；Hughes，2010；Ruggero，2009），最近的研究也表明领导者的谦卑在组织情境中会产生积极影响（Ou et al.，2014；Owens & Hekman，2012；Owens et al.，2013）。

（一）西方情境下谦卑型领导的影响效应

在国外，Owens团队在谦卑型领导的有效性研究领域占据主导地位，做出了极大的理论贡献，他们的研究成果主要体现在员工和团队层面。Owens和Hekman（2012）认为谦卑型领导行为首先会影响员工的知觉，使员工感觉到领导认可他的发展，认可环境的不确定性，由此就会产出一系列行为结果，例如员工对领导者的信任和忠诚、员工和领导者的心理自由、员工敬业度的提高以及员工所呈现的小而持续的改变。然而，该模型还指出，谦卑型领导行为并不总是有效的，这取决于两类权变因素。一类是领导者特质方面的权变因素，例如领导者越有能力，表现出的领导行为越真诚，那么谦卑型领导行为所产生的影响结果就越好，相反，谦卑型领导只能让员工产生一种不好的印象和认为领导者无能。另一类权变因素是环境因素，例如，当组织面临严重的威胁和时间压力，或者组织很强调等级观念时，谦卑型领导就不能产生应有的效果；如果组织拥有一种学习型文化，则能更好地促进谦卑型领导作用的发挥。这一理论模型为未来实证研究的开展提供了充分的理论依据和基础，为之后的研究指明了方向。

Owens等（2013）采用质化和量化的研究方法，利用8个不同样本检验了谦卑对个体绩效的影响效果。相对于自觉性、自我效能感和一般认知能力，领导者的谦卑会带来更好的个体绩效和情景绩效（即团队成员贡献质量），还可以弥补较低的一般能力。研究还发现，（1）员工满意度在领导者的谦卑与员工自愿离职率之间起中介作用，即谦卑的领导者会提高员工满意度，进而降低员工自愿离职率；（2）团队学习在领导者谦卑与员工参与度之间起中介作用，即领导者的谦卑可以促进团队学习，进而增加员工参与度。另外，谦卑型领导还可以起到调节作用，Owens和Wallace（2015）认为领导者的谦卑可以调节自恋所造成的不良影响，拥有高水平谦卑的自恋领导者比低水平谦卑的自恋领导者会赢得更多的下属参与和更高的下属工作绩效。

最近，Owens和Hekman（2016）又收集了161组团队数据，实证证明下属会模仿领导者的谦卑行为，从而形成一种分享的人际交往过程（团队谦卑），这种团队谦卑反过来会使团队逐步努力实现其最大潜能，最终提高团队绩效。

（二）中国组织情境下谦卑型领导的影响效应

近几年，有部分学者也开始采用中国组织样本探讨谦卑型领导的有效性，Ou等（2014）的研究得出，谦卑的CEO通常从事授权的领导行为，营造一个授权的组织氛围，从而增加中层经理的工作参与、情感承诺和工作绩效，这个研究是目前有关谦卑型领导的唯一一个跨层次的实证研究。但该研究的样本主要来自小到中等规模的公司，其研究结果可能不适用于较大的组织。曲庆等（2013）以中国45家企业中153个团队（包含员工与直线经理）为样本得出，在控制家长式领导的作用后，谦卑型领导对领导有效性和员工的组织认同呈现显著正向影响。

以上研究均属于谦卑型领导主效应模型，随着谦卑型领导研究的进一步深入，目前已出现了调节和中介效应的相关研究。雷星晖等（2015）对某民营企业的326对直接领导及其对应员工展开问卷调查，结果证明谦卑型领导对于员工创造力存在显著正向影响，心理安全和自我效能在两者间起完全中介作用。唐汉瑛等（2015）研究发现，谦卑领导行为能够显著正向预测下属的工作投入；下属的权力距离在谦卑领导行为与下属工作投入关系间发挥有中介的调节作用，即对于高权力距离的下属，谦卑领导行为对其工作投入的积极影响更强； 下属权力距离的调节作用通过下属组织自尊的中介实现，当下属权力距离较高时，谦卑领导行为通过下属组织自尊的中介对其工作投入产生的积极影响更加强烈。罗瑾琏等（2015）的研究结果则证明谦卑型领导对员工工作绩效、工作满意度具有显著的正向影响； 心理安全在谦卑型领导与员工工作绩效、工作满意度的关系中发挥完全中介作用； 员工组织支持知觉负向调节谦卑型领导与员工心理安全之间的正向联系。以上研究结果进一步验证了西方谦卑型领导作用机制的有关假设，即谦卑型领导的作用发挥受组织文化、组织氛围的强烈影响。基于以往学者的研究，我们构建了谦卑型领导的研究模型图，如图1所示。

图1 谦卑型领导的研究模型图

六、未来展望

相对来说，谦卑型领导在领导行为研究领域是一个新主题，相应的研究成果凤毛麟角，学术界需要更多地关注谦卑型领导的研究，从而推进谦卑型领导的实践应用。在以往研究的基础上，我们认为未来研究需要关注以下研究方向。

1.谦卑型领导的内涵维度和测量工具的开发研究

目前学术界对于谦卑型领导维度的研究结果还存在分歧，文化背景因素是重要原因（Ou，2011；Owens et al.，2013）。Owens和Hekman（2012）提出，在不同的国家文化下，谦卑型领导的有效性可能不同，因为文化作为权变因素会影响员工对谦卑型领导的知觉，从而可能导致不同文化下谦卑型领导行为具有不同的内涵。目前西方也没有真正意义上的谦卑型领导测量工具，因此，在中国组织情境下澄清谦卑型领导的内涵、编制有效的本土化测量工具势在必行。由于Ou（2011）研究发现，谦卑型领导采用他评方式更有效更合理，因此，从员工感知的角度编制本土化的谦卑型领导量表是更有意义的。

2.谦卑型领导的影响因素研究

了解谦卑型领导的影响因素，将会更好地促进组织开发领导者的谦卑品质。Exline等（2004）认为对安全关系的依恋、基于现实的个人优缺点的反馈以及学习或工作表现都可能是个体谦卑的源泉，也有学者认为谦卑是在诚实的动机和努力下通过行为的自愿和重复获得的（Aristotle，1953；Aquinas，1981），它不是一种与生俱来的态度，可以像其它美德一样学习得来（Vera & Rodriguez-Lopez，2004），另外，诸如权力地位以及个人背景特征会如何影响人们表达谦卑，这些都为探讨谦卑型领导的前因提供了很好的思路。尤其是，中国组织情境下目前还没有出现谦卑型领导的前因研究。以往有关领导行为的前因研究大多从三个方面进行探讨，包括管理者人格因素、组织文化和组织结构以及组织外部环境因素。例如，越自恋的管理者对自身更认可，更不容易看到自身不足并欣赏他人；崇尚等级文化的组织更看中管理者的权威，而不是屈尊谦卑；组织结构越僵化的组织，越不利于管理者放下架子，听取员工的意见等。因此，未来的谦卑型领导影响因素研究可以关注研究管理者的自恋、马基雅维利主义、自尊、传统性和现代性、权利距离感知以及组织结构等对管理者的谦卑型领导行为的影响效应。

3.谦卑型领导的影响效应及作用机制的研究

目前中西方对于谦卑型领导影响效应及作用机制的研究还很缺乏，学术界还需要开展大量的作用机制研究。首先，中国文化背景下，员工对谦卑型领导行为的反应是有有别于西方。以往研究表明，中国组织的文化特征与西方具有一定的差别，例如，中国组织的员工往往更加崇拜权利和权威（郑伯壎等，2006），或者是表面上很崇拜权利和权威，内心却追求平等，这就有可能导致员工在看待谦卑型领导行为时出现不同于西方员工的反应。然而已有的研究对此还没有关注。根据杨国枢有关中国人人际关系的社会取向的观点，中国人人际交往的过程中往往是他人取向（杨国枢，2004），即更想赢得他人的肯定、他人的欣赏、他人对自己的接受与好印象，由此，谦卑型领导行为可能使得员工更自信、更乐观，感觉自己在组织中更有价值，并进而提升员工绩效和组织绩效。由于谦卑往往避免不敬行为，如嘲笑、胁迫他人，他们更可能与员工形成支持性关系（Richards，1992）。因此，谦卑型领导行为有利于提升领导-成员交换质量、员工的基于组织的自尊、对上司忠诚以及对组织的情感承诺等，并进而提升员工个体绩效和组织绩效。其次，谦卑型领导向下属展现出自己的局限和缺点并非总能产生好的结果和效应，这可能取决于下属的传统性以及下属对主管胜任力的感知等。越传统的下属越不能接受谦卑型领导行为，主管胜任力越强，谦卑型领导行为的影响效果越好，即展现谦卑型领导行为要看管理对象，谦卑而又有能力的管理者更能影响员工的态度和绩效。再次，管理者应考虑谦卑行为的时间以及情境，管理者不恰当地展现谦卑可能被认为是虚伪的，很可能破坏下属的工作意愿（Morris et al.，2005），例如当组织面临极大的外部威胁，需要管理者当机立断的时候，管理者展现出谦卑型领导行为只能换来员工的失望和不配合；当组织面临很大的不确定性，需要组织成员群策群力时，管理者的谦卑型领导行为能够营造一种建言氛围，激发员工的参与热情和组织集体力量的发挥。基于以上分析，未来的谦卑型领导作用机制研究要更多的关注员工态度变量、组织氛围、以及组织文化的中介作用，以及员工自身特征、对管理者的认知以及组织外部环境因素的调节作用。

4.谦卑型领导与其它领导行为的交互作用研究

谦卑可以使个体发挥自我调节的功能，可防止个体的领导行为走向极端，它可以调和远见型、魅力型和变革型的领导行为，避免其表现出领导行为的阴暗面（Kark et al.，2003）。谦卑也通常被认为是一种补充性品质，可以使其他传统的领导行为显得更有效，如变革型领导（Morris et al.，2005）和魅力型领导（Nielsen et al.，2010）。以上观点更多的是一种理论假设，我们仍需要开展大量研究来检验谦卑型领导与其它领导行为的交互作用，探讨在不同类型的组织中谦卑型领导行为与哪种领导行为的组合效果更佳。

1.雷星晖、单志汶、苏涛永、杨元飞：《谦卑型领导行为对员工创造力的影响研究》，载《管理科学》，2015年第2期，第115-125页。

2.罗瑾琏、花常花、钟竞：《谦卑型领导对员工工作绩效和工作满意度的影响研究》，载《软科学》，2015年第10期，第78-82页。

3.曲庆、何志婵、梅哲群：《谦卑领导行为对领导有效性和员工组织认同影响的实证研究》，载《中国软科学》，2013年第7期，第101-109页。

4.唐汉瑛、龙立荣、周如意：《谦卑领导行为与下属工作投入：有中介的调节模型》，载《管理科学》，2015年第3期，第77-89页。

5.徐淑英：《研究三：谦卑领导的讨论和案例》，载《管理@人》，2011年第5期，第42-45页。

6.杨国枢：《中国人的心理与行为：本土化研究》，中国人民大学出版社，2004年版。

8.Aquinas T. Summa theologica. New York， NY： Christian Classics， 1981.

9.Aristotle. Nicomachean ethics. New York， NY： Penguin， 1953.

10.Avolio B J， Gardner W L. Authentic leadership development： Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly， 2005， 16（3）： 315-340.

11.Avolio B J， Gardner W L， Walumba F O， Luthans F， May D R. Unlocking the mask： A look at the process by which authentic leaders impact follower attitudes and behaviors. The Leadership Quarterly， 2004， 15（6）： 801-823.

12.Avolio B J， Walumbwa F O， Weber T J. Leadership： current theories， research，and future directions. Annual Review of Psychology， 2009， 60（6）： 421-449.

13.Boje D M， Rosile G A， Durant R A， Luhman J T. Enron spectacles： a critical dramaturgical analysis. Organization Studies， 2004， 25（5）： 751-774.

14.Broch H. Die Schlafwandler （The sleepwalkers）.Stockholm， Sweden： Alba，1982.

15.Burns J M. Leadership. New York： Harper & Row， 1978.

16.Cameron K， Caza A. Contributions to the discipline of positive organizational scholarship. American Behavioral Scientist， 2004， 47（6）： 731-739.

17.Chatterjee A， Hambrick D C. It's all about me： Narcissistic CEOs and their effects on company strategy and performance. Administrative Science Quarterly， 2007，52（3）： 351-386.

18.Chiu T S， Huan H J， Hung Y. The influence of humility on leadership： a Chinese and Western review. 2012 International Conference on Economics， Business and Marketing Management， 2012.

19.Collins J. Good to great： Why some companies make the leap and others don't. New York： Harper Business， 2001a.

20.Collins J. Level 5 leadership： The triumph of humility and fierce resolve. Harvard Business Review， 2001b， 79（1）： 67-77.

21.Collins J. How the mighty fall. New York： Harper Collins， 2009.

22.Comte-Sponville A. A small treatise on the great virtues. New York： Henry Holt &Company， 2001.

23.Davis D E， Worthington E L， Hook J N. Humility： Review of measurement strategies and conceptualization as personality judgment. Positive Psychology， 2010，5（4）： 243-252.

24.Doty J， Gerdes D. Humility as a leadership attribute. Military Review， 2000，80（5）： 89-90.

25.Dunning D. Trait importance and modifiability as factors influencing selfassessment and self-enhancement motives. Personality and Social Psychology， 1995，21（12）： 1297-1306.

26.Duval T S， Silvia P J. Self-awareness， probability of improvement， and the self-serving bias. Journal of Personality and Social Psychology， 2002， 82（1）： 49-61.

27.Emmons R A. The psychology of ultimate concerns. New York： Guilford，1999.

28.Emmons R A. Factor analysis and construct validity of Narcissistic Personality Inventory. Journal of Personality Assessment， 1984， 48（3）： 291-300.

29.Exline J J， Campbell W K， Baumeister R F， Joiner T， Krueger J. Humility and modesty. In C Peterson， M Seligman（Eds.）， Character strengths and virtues： A handbook and classification. New York： Oxford Press， 2004：461-475.

30.Exline J J， Geyer A. Perceptions of humility： A preliminary study. Self and Identity， 2004， 3（2）： 95-115.

31.Gergen K J. Personal consistency and the presentation of self. In C Gordon， K J Gergen （Eds.）， The Self in Social Interaction. New York： Wiley， 1968： 299-308.

32.Goffman E. The presentation of self in everyday life. Newbury Park， CA： Pine Forge Press， 1959.

33.Gosling S D， Ko S J， Mannarelli T， Morris M E. A room with a cue：Personality judgments based on offices and bedrooms. Personality and Social Psychology， 2002， 82（3）： 379-398.

34.Greenleaf R K. Servant leadership： A journey into the nature of legitimate power and greatness. New York： Paulist Press， 1977.

35.Grundmann W， In G Friedrich， W Bromiley（Eds） . Theological dictionary of the New Testament， Vol. 8. Grand Rapids， MI： Eerdmans， 1972：1-26.

36.Larry W， Hughes. Leadership under pressure： Tactics from the front line. Leadership and Organization Development Journal， 2010， 31（2）： 187-188.

37.John O P， Robins R W. Determinants of interjudge agreement on personality traits： The Big Five domains， observability， evaluativeness， and the unique perspective of the self. Journal of Personality， 1993， 61（4）： 521-551.

38.Kark R， Shamir B， Chen G. The two faces of transformational leadership：Empowerment and dependency. Journal of Applied Psychology， 2003， 88（2）： 246-255.

39.Kenny D A. Interpersonal perception： A social relations analysis. New York：The Guilford Press， 1994.

40.Klein D C. Managing humiliation. Journal of Primary Prevention， 1992， 12（3）：255-268.

41.Knight P A， Nadel J I. Humility revisited： Self-esteem， information search， and policy consistency. Organizational Behavior and Human Decision Processes， 1986，38（2）： 196-206.

42.Knottnerus J D， Ulsperger J S， Cummins S， Osteen E. Exposing Enron， Media representations of ritualized deviance in corporate culture. Crime， Media， Culture： An International Journal， 2006， 2（2）： 177-195.

43.Langston C A， Cantor N. Social anxiety and social constraint： When making friends is hard. Journal of Personality and Social Psychology， 1989， 56（4）： 649-661.

44.Lawrence P R， Nohria N. Driven： How human nature shapes our choices. San Francisco， CA： Jossey-Bass， 2002.

45.Liden R C， Wayne S J， Zhao H， Henderson D. Servant leadership：development of a multidimensional measure and multi-level assessment. Leadership Quarterly， 2008， 19（2）： 161-177.

46.Luthans F， Avolio B J. Authentic leadership： A positive development approach. In K S Cameron， J E Dutton， R E Quinn （Eds）， Positive organizational scholarship. San Francisco， CA： Berret-Koehler， 2003：241-258.

47.Means J R， Wilson G L. Humility as a psychotherapeutic formulation. Counselling Psychology Quarterly， 1990， 3（2）： 211-215.

48.Mishra P. An end to suffering： The Buddha in the world. New York： Farrar，Straus and Giroux， 2004.

49.Morris J A， Brotheridge C M， Urbanski J C. Bringing humility to leadership：Antecedents and consequences of leader humility. Human Relations， 2005， 58（10）：1323-1350.

50.Murray A. Humility： The journey toward holiness. Bloomington， MN：Bethany House， 2001.

51.Nielsen R， Marrone J A， Slay H S. A new look at humility： Exploring the humility concept and its role in socialized charismatic leadership. Leadership &Organizational Studies， 2010， 17（1）： 33-43.

52.Nietzsche F. Beyond good and evil： Prelude to a philosophy of the future （The complete works of Friedrich Nietzsche）， trans. H Zimmerman. New York： Gordon Press， 1974.

53.Oc B， Bashshur M R， Daniels M A， Greguras G J， Diefendorff J M. Leader humility in Singapore. The Leadership Quarterly， 2015， 26（1）： 68-80.

54.Ou Yi， Tsui A S， Kinicki A J， Waldman D A， Xiao Z， Song L J. Humble chief executive officers' connections to top management team integration and middle managers' responses. Administrative Science Quarterly， 2014， 59（1）： 34-72.

55.Ou Yi. CEO Humility and its relationship with middle manager behaviors and performance： Examining the CEO-middle manager interface. Doctorial Dissertation，Arizona State University， 2011.

56.Owens B P. Humility in organization： Establishing construct， nomological，and predictive validity. In Academy of management best papers proceedings. Briarcliff Manor， NY： Academy of Management， 2009.

57.Owens B P， Hekman D R. Modeling how to grow： An inductive examination of humble leader behaviors， contingencies， and outcomes. Academy of Management Journal， 2012， 55（4）： 787-818.

58.Owens B P， Hekman D R. How does leader humility influence team performance？ Exploring the mechanisms of contagion and collective promotion focus. Academy of Management Journal， 2016， 59（3）： 1088-1111.

59.Owens B P， Johnson M J， Mitchell T R. Expressed humility in organizations：Implications for performance， teams， and leadership. Organization Science， 2013，24（5）： 1517-1538.

60.Owens B P， Wallace A S. Leader narcissism and follower outcomes： The counterbalancing effect of leader humility. Journal of Applied Psychology， 2015，100（4）： 1203-1213.

61.Pearsall J， Trumble B（Eds）. The Oxford English reference dictionary， 2nd edn. Oxford： Oxford University Press， 1996.

62.Peterson C， Seligman M E. Character strengths and virtues： A handbook and classification. New York： Oxford University Press， 2004.

63.Richards N. Humility. Philadelphia， PA： Temple University Press， 1992.

64.Romanowska J， Larsson G， Theorell T. An art-based leadership intervention for enhancement of self-awareness， humility， and leader performance. Journal of Personnel Psychology， 2014， 13（2）： 97-106.

65.Rowatt W C， Powers C， Targhetta V， Comer J， Kennedy S， Labouff J. Development and initial validation of an implicit measure of humility relative to arrogance. Journal of Positive Psychology， 2006， 1（4）： 198-211.

66.Ruggero E. Gary-Cooper style. The Washington Post. Online access http：// views.washingtonpost.com/leadership/panelists/2009/11/gary-cooper-style.html. 2009.

67.Sandage S J， Wiess T W. Contextualizing models of humility and forgiveness： A reply to Gassin. Journal of Psychology and Theology， 2001， 29（3）： 201-11.

68.Shneider D J. Tactical self-presentation after success and failure. Journal of Personality and Social Psychology， 1969， 13（3）： 262-268.

69.Senge P M. The fifth discipline. London： Century Business， 1990.

70.Sendjaya S， Sarros J. Servant leadership： Its origin， development， and application in Organizations. Journal of Leadership and Organizational Studies， 2002，9（2）： 57-65.

71.Shamir B， Eilam G. “What's your story”： A life-stories approach to authentic leadership development. The Leadership Quarterly， 2005， 16（3）： 395-417.

72.Spiegel J S. The moral irony of humility. Logos： A Journal of Catholic Thought and Culture， 2003， 6（1）： 131-50.

73.Stires L K， Jones E E. Modesty versus self-enhancement as alternative forms of ingratiation. Journal of Experimental Social Psychology， 1969， 5（2）： 172-188.

74.Tangney J P. Humility： Theoretical perspectives， empirical findings， and directions for future research. Journal of Social and Clinical Psychology， 2000， 19（1）：70-82.

75.Tangney J P. Humility. In C. R. Snyder （Ed.）， Handbook of Positive Psychology. Cary， NC： Oxford University Press. 2002：411-419.

76.Vera D， Rodriguez-Lopez A. Humility as a source of competitive advantage. Organizational Dynamics， 2004， 33（4）： 393-408.

77.Weick K E. Emergent change as a universal in organizations. In M Beer， N Nohria （Eds.）， Breaking the code of change， Boston， MA： Harvard Business School Press， 2000：223-241.

78.Weick K E. Leadership as the legitimization of doubt. In W Bennis， G M Spreitzer， T G Cummings（Eds.）， The future of leadership： Today's top leadership thinkers speak to tomorrow's leaders. San Francisco： Jossey-Bass， 2001：91-102.

■责编/罗文豪 E-mail:chrd_luo@163.com Tel:010-88383907

A Review and Prospect of Humble Leadership

Wang Biying and Du Qianqian
（School of Business， Jiangxi Normal University）

As organizational environments become more dynamic， uncertain， and unpredictable， and frequent emergence of organizational scandals， it becomes more and more important for any organization to pay more attention to leader humility. The concept of humble leadership was proposed in academic field several years ago，and the relevant research is scarce either in Chinese or Western context up to now. This research explores the research history， connotation and features， measurement development， the difference with other leadership behavior and antecedents and consequence about humble leadership. This research also brings forward the future research topics probably helpful for other research.

Humble Leadership； Humility； Antecedent Variables； Consequence Variables

王碧英（通讯作者），江西师范大学商学院，副教授、管理学博士。电子邮箱：psyansun@aliyun.com。

杜欠欠，江西师范大学商学院，硕士研究生。

本文受国家自然科学基金项目“中国组织情境下谦卑型领导的有效性：一项追踪研究”（71362018 ）和“领导正直的前因与结果：一项追踪研究”（71462010）的资助。