吴涛+陈志鹏+刘宁

【摘要】本文从企业价值链和战略成本管理出发，运用价值链分析法、目标成本规划法等方法，对设计、生产、销售等各环节进行成本分析，其中在产品研发过程中运用成本企划对产品成本进行系统的前瞻筹划；在产品生产过程中运用精益生产措施管控成本；在营销服务过程中对企业的相关成本进行分析控制，以此达到对产品全生命周期成本的管理控制。

【关键词】价值链 战略成本管理 构建

一、价值链与战略成本管理

价值链分析理论认为，企业所进行的每一项价值活动都会对产品的价值有所贡献，都可能成为企业的利润源。企业在创造顾客价值的过程中，每一项活动在创造价值的同时，必然伴随着一定的成本消耗，这就是成本与价值的共生关系。基于这种关系，从整个企业的角度去观察企业的价值链，则所有的成本都可以分摊到各价值活动中去。因此，通过价值链分析，明确企业各价值活动及其成本、价值分布状态，即各价值活动对利润的贡献，评估价值链上各活动之间的协调性及其发生的合理性，推动企业各活动之间协调性和有效性的提高，形成企业竞争优势。

战略成本管理强调将价值链分析方法应用到企业成本活动分析中。首先是将企业的经营活动分解为既相互联系又各不相同的价值活动，通过对各价值活动的成本动因进行分析，确定其活动成本，并与活动创造的顾客价值进行对比分析，确定其发生是否合理，并进而决定是予以优化还是剔除，以提高企业的整体绩效。

二、以成本企划对产品研发设计阶段控制

成本企划就是在成本管控过程中，将目标成本放在成本体系的首要突出位置，以其规划、指引和管控成本费用的发生，减少成本耗用，提高经营效益。

成本企划需要将产品全生命周期的目标成本作为出发点。产品全生命周期的目标成本是指在产品研发、制造、销售和服务的成本进程中，企业耗用成本费用而达到的产品的总和。目标成本制定、目标成本分解和目标成本实现是成功实施成本企划三大步骤。制定目标成本就是明确产品的售价、期望的利润，然后用产品目标售价减去期望利润得出。目标成本的分解就是根据产品生命流程的特性，将成本分解为更具体明确的成本明细项目，在成本真正耗用之前通过目标的具体分配，使得成本构成有明确的具体项目。实现成本目标要按照“设定—分解—达成—再设定—再分解……”的流程来实施，直到目标成本的最终确定。

成本企划强调事先设定成本，即在企业产品研发时就关注将要提供的最终产品的预计成本，产品生产中实耗的成本费用及销售阶段顾客的使用成本都要求在设定成本范围内。其从产品生命流程的起点即研发设计阶段出发，将成本分析的出发点从下游的制造阶段转移到上游的研发设计阶段。

成本企划从顾客需求和市场环境出发，关注顾客需求和产品市场价格等对产品研发生产和成本管控的影响，以求用有吸引力的相对低价提供使顾客满意的最终产品。从市场消费者接受价格出发，扣除期望利润，得到企业追求的产品目标成本，指导企业的生产经营活动。随着知识经济时代的到来，高新技术不断发展，产品生命周期被缩短，使企业的成本结构也发生很大变化，从原来的以制造过程为重心逐渐转移到以研发设计为重心。因此，企业为获得竞争优势，就必须对产品生命周期的全过程予以充分关注，对成本进行严格控制。

三、用精益理念改善生产实施阶段的成本管理

精益生产是对日本近百家汽车生产企业生产管理的经验总结，强调进无止境，重视生产的持续改进，不懈追求生产经营水平在各环节的完美。“利润源泉”理念，“暴露问题”理念，“遵守标准”理念，“以现场为主”的理念，“持续改善”理念，“人本化”理念，“团队”理念和“职能化”理念为其基本理念。

在精益生产理念的指导下，精益生产的首要目标就是生产流程的改善。为了改进生产流程，企业需要消除生产过程中不必要的环节和活动，以节约成本。为了消除质量检测和返工现象，企业需要在产品生产环节做到百分百的质量保证。减少生产现场零件不必要的移动，尽量将生产所需的零件按加工顺序整齐排列，并尽可能紧凑，以节约时间。

为零库存的目标要求，生产制造的可靠性就显得举足轻重。为保证生产制造的延续连贯，企业必须削减以至于消除生产准备、设备检修、缺料停产和废品的制造等时间延迟。缩短生产准备时间，要做好制造前的准备工作，消除各种隐患，为连续生产做好前期铺垫。列举生产准备的每一步骤和关键要素，明确其在生产过程中的重要程度，辨别其在生产过程中处理的可能性等，都是在准备阶段消除隐患的有效措施。由于零库存情况下的企业是随生产线的流动而线性运行，一旦出现机器故障，就意味着一条生产线的瘫痪，所以，设备检修的时间就不容忽视。要消除停机带来的生产停滞成本增加，既要强化例行和预测检修，又要加强预防性和及时性检修，注意各检修措施的侧重点因其目的不同而各异。为消除停工待料时间，及时库存制的建立是十分必要的，这需要与供应商建立稳定的合作关系。为了减少废品的生产，企业要严肃对待产生废品的现象，找出根源，然后予以彻底解决。

生产过程中劳动利用率的提高也能有效降低成本。可通过提高直接劳动利用率和间接劳动利用率两种方式实现。前者可通过对劳动者进行岗位交互培训，使其满足不同工作的要求，达到一人多岗来实现。交互培训的过程中要保持劳动者的灵活性，以随时应对生产经营中各种可能的突发问题。实现一人多岗的前提条件是要建立劳动生产标准化制度，通过对工作方法和生产活动的总结，找到可重复有效率的劳动生产方式。间接劳动利用率可通过持续改进制造流程，减少存货积压、加强质检，避免返工等措施提高。要做到提高直接劳动利用率与提高间接劳动利用率之间的相互促进。

四、营销服务阶段的成本管控

服务成本和顾客成本是该阶段的两种主要成本。企业为服务顾客所发生的成本为服务成本，顾客为满足需求所发生的成本为顾客成本。两种成本的区别在于前者计入企业的会计成本费用，而后者并不直接计入会计成本，但因其对顾客购买决策的影响，会影响到相关的管控决策。

服务作为产品生命流程的重要组成部分，是企业增加产品附加值的重要手段。优质的服务因降低了顾客的购买成本，提高了产品的市场竞争力，而更有利于企业竞争优势的取得。服务顾客的成本分为售前阶段、售中阶段和售后阶段。售前阶段发生的成本目的在于吸引顾客，引发顾客的购买行为。售中阶段的服务成本是指企业在出售商品时向消费者提供的各类服务花费的总和。完善的售中服务可以减少消费者的购买成本。售后阶段的服务可以打消顾客的疑虑，获得顾客的信任，吸引新顾客和老顾客重复购买。服务的增加必然会带来产品总成本的上升，但是如果企业能够在完善服务的同时保持价格稳定，则很可能会促进产品销量增长。

顾客成本体现在顾客获取、使用和交易商品的行为中。获取成本是消费者为取得产品或服务所耗用的所有成本的货币表现，一般来说消费者的获取成本越高，产品的销量会越少。使用成本是消费者使用产品时为保养维护及报废等而发生的成本。使用成本的高低往往与产品的研发设计息息相关，因此企业在研发设计阶段就需要对此有所考量。加强研发与销售环节的交流沟通，把握消费者的需求，在消费者需求的同时，努力降低消费者的使用成本。交易成本是消费者在购买交易中发生的货币、时间、精力和其他形式的消耗。企业要方便顾客购买，减少交易环节，从而减少消费者各种形式的消耗。对于消费者的时间消耗，企业可以在充分调研后得出一个令消费者满意的基准时间，在满足消费者需求的同时努力降低其交易等待时间。时间、精力等非资金形式的消耗越低，消费者的满意度才可能会提升。

服务成本和顾客成本分别从企业和消费者角度出发，对买卖双方达成交易的可能性进行考量。服务成本旨在增加顾客价值，以吸引顾客，扩大销售，但并不是越多越好。当顾客价值的增加需要依靠较高的产品价格来补偿时，企业的成本竞争优势便不复存在。当然，顾客成本也不是越低越好，当价格的降低损害产品的质量和功能的使用时，企业的产品便不再为市场所接纳。只有服务成本与顾客成本良性互动，才能更好地满足消费者需求，提升企业竞争力。

五、结论

基于价值链理论的战略成本管理，极大拓宽了企业成本管理的空间，使企业在关注内部成本链的优化和整合的同时，以更广阔的视角观察企业在整个行业价值链中的位置和与竞争对手的优势对比。将传统的产品生产成本管理，向前延伸到产品研发设计成本管理，向后延伸到销售服务成本管理，使企业从广义的、整体的和战略的角度全面、充分了解成本行为，为企业战略管理提供更多的决策相关的成本信息。企业要构建一套更加完善的成本管控体系，就需要在充分考虑内外部环境的基础上，结合自身经营和发展战略，从产品生命流程和价值链的角度进行系统性的筹划设计。

参考文献

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