潘明球

[摘要]：2015年，我国银行业经营形势复杂严峻，客户存款增速放缓，不良贷款逐级攀升，盈利能力日趋下滑。在这样的背景下，银行业进行了转型突围，商业银行纷纷围绕“认识新经济、适应新经济”的目标制定新的发展战略，以求在经济结构调整下坚持价值创造，严守风险底线。商业银行2015年采取的创新战略有互联网金融、资产管理和综合化经营等。

[关键词]：互联网金融 资产管理 综合化经营

针对商业银行近年来面临的新形势和新任务，国内商业银行纷纷积极布局，探索新型银行业金融机构发展方式。通过重大项目、体制机制建设、设立子公司等方式，在互联网金融、资产管理和综合化经营等方面展开战略调整。

一、互联网金融战略

（一）交通银行

交通银行于2015年8月将原电子银行部拆分为网络渠道部和互联网金融中心。网络渠道部仍设在总行机关，互联网金融中心被作为交通银行探索互联网金融的平台。战略上与母行错位互补，差异化竞争，服务母行服务不了、服务不好、服务不到的客户。创新上体现在不仅提供金融，还提供更广泛的非金融服务，嵌入更多场景；不仅整合小微客户，而且服务小型金融机构客户。服务上利用大数据，做技术输出方。组织上尝试事业部加子公司的多触角组织架构，包括市场化人才遴选、目标化考核、项目化管理等。

（二）浦发银行

浦发银行推出集团层面的互联网化重点项目“SHPD+”（浦银在线），以“一个平台、三种服务模式、三类客群”为建设思路。一个平台指“SHPD+”为浦发银行集团统一的互联网金融平台，能够一站式搜索和直达各子公司，轻松获取专业服务。集团客户共享、产品互通、系统互联。三种服务模式指场景触发业务、全程在线的客户服务体系和跨界合作为基础的互联网生态服务。三类客群指服务个人互联网生活，服务企业互联网制造和贸易，服务小型金融机构。为了推进“SHPD+”项目，浦发召开了品牌发布会，在全行层面建立了“SHPD+”项目组，组长由分管零售的副行長担任。由电子银行部牵头，建立了电子银行部与产品、客户部门的协同机制。由产品部门提供产品，电子银行部负责系统建设和运营，按照“零售客户-供应链金融公司客户-金融市场客户-金融同业-合作伙伴的客户”的顺序完成客户和业务的网络化导入。“SHPD+”项目的考核评价主要采用项目制。

（三）光大银行

光大银行由电子银行部牵头互联网金融和所有电子渠道，有三块主要职能：一是互联网金融板块，拳头产品是阳光银行；二是跨界整合，把客户的金融属性和生活属性结合，与电商合作共建电商平台，提高客户粘性；三是云缴费，做机构、个人和客户缴费的平台，充分获客，并与微信、支付宝合作。

二、资产管理战略

（一）交通银行

交通银行自2014年开始实行资产管理业务的事业部改革，将与理财业务有关的资源整合，强调业务集中化、管理归口化、人员专业化、招聘市场化。事业部共有70多人，成立了党组，有一定的人事权，可以在总行指导下任命处级干部。在分配上由总经理说的算，部门一把手分配副总的工资，而且没有最低限。改进了总分行间利润分配，总行的利润只核算自己经营的客户。

（二）浦发银行

浦发银行以“全市场、全币种”为口号打造资产管理的核心竞争力。在产品研发方面，从产品的币种、期限、投资标的等方面不断完善、丰富产品体系，在客户人群、期限品种、申赎方式等各方面都实现了全面覆盖。在风险管理方面，将资产管理业务纳入全行风险管理体系，制定合规、信用、市场及投资管理四位一体的风险管理框架。产品创新方面，浦发银行整合推出了“资管家”理财投资服务方案，以客户需求为导向，力求解决各阶段、各类型投融资需求，包括地方政府、国有企业、上市公司、金融同业及个人客户五大类资产类型。组织架构方面，董事会于2015年5月通过设立资产管理全资子公司的议案，各项准备工作尚在进行中。

（三）光大银行

光大银行正在申请设立资产管理公司，主要目的是打破刚兑、市场化运作和获取独立的法律主体地位。组织架构上，目前理财部有6个处40名员工，财务报表、财务账目、会计科目完全独立。业务体系上，光大理财资产目前50%以上是债券，非标债权占25-30%，资本市场业务资产占10%，剩下流动资产占10%。资产来源于分行或总对总推荐，所有非标项目必须有分行落地管理。风控体系上，信用风险纳入全行统一管理体系，投后管理落地到分行；市场风险制定了从投委会到部门层级的授权制度；流动性风险也纳入全行框架，计财和风险部负责监督；操作风险零容忍。操作系统上，现有的信用风险审批流程使用全行系统；理财产品发行有独立的理财登记注册系统，现在正在投资端建设一个投资管理系统。

三、综合化经营战略

（一）交通银行

交通银行目前拥有交银国际、交银保险、交银康联、交银施罗德基金、交通租赁、交银国信6家非银子公司。管控模式上，交通银行对子公司实施相对较强的管理，子公司高管任命需经总行党委会讨论，一般由总行相关板块的分管行长兼任子公司董事长。总行战略投资部负责兼并收购、子公司管理、业绩指标下达和子公司情况汇总上报。内部合作机制上，母行业务部门优先与子公司开展合作。薪酬机制上，子公司整体薪酬水平略高于母行，但并未完全市场化。渠道整合和平台建设上，交通银行还尚未完成母行和子公司间客户信息和营销渠道共享。风险管理上，按照银行的要求管理子公司业务，风控要求较高。

（二）浦发银行

浦发银行已经设立了浦银国际、浦银安盛、浦银金融租赁、浦发硅谷4家非银子公司，目前正在接管上海国际信托并与英国一家金融机构合资成立货币经纪公司。2015年是浦发银行综合化快速推进的一年，将集团化作为十三五规划的重点。集团管理方面，由资产负债部投资管理处牵头，正在研究制定客户营销、后台资源共享机制，明年将成立相关的委员会和领导小组。牌照布局方面，将在近期争取多拿牌照，尤其是保险牌照，对没有协同效应的子公司做退出安排。协同方面，去年发了一份促进协同的文件，未来将从集团层面统一管理，建立有利于交叉销售的分润机制、考核机制和资源分配办法。

（三）光大银行

光大集团综合金融部负责集团联动，规定同等条件下选择集团内兄弟公司合作，利益分配主要看产品性质由子公司间商量决定。光大银行目前拥有金融租赁和光大国际两家非银子公司，正在申请设立资产管理公司和消费金融公司。已设立的子公司由过去的牵头部门负责管理，例如金融租赁由同业机构部管理，资产管理公司由理财部管理，而新设立公司的选址、股权架构、指标确定、考核和其他管理都由资本证券部负责。

四、对其他商业银行的建议

对比交行、浦发、光大在相关战略方面的开展情况，可以得出以下结论和建议。

互联网金融发展方面，应当探索新建互联网平台与总行错位互补竞争的方式。在银行集团管控、战略协同的要求基础上，实现市场化人才遴选、目标化考核、项目化绩效分配。借鉴浦发银行“SHPD+”项目经验，以零售板块和电子银行部牵头，按照“零售客户-供应链金融公司客户-金融市场客户-同业客户-合作伙伴的客户”的顺序实现有序触网、分步迁移。健全电子银行部和客户、业务部门的协同机制。资产管理方面，在人事任命、社会招聘、绩效分配方面赋予资产管理子公司更多自主权。健全理财部门、投行部门和对公部间的协同机制，实现客户和资产资源归口化管理。加强资产管理公司与各分行的沟通与合作，逐步健全资产管理公司与分行的分潤机制。综合化经营方面，应当与监管部门和集团加强沟通，规划证券、保险、基金等非银牌照布局。建立类似集团管理委员会等跨部门、跨子公司的协同架构，统一总行和子公司的战略制定和执行。以高管任命、条线管理、战略规划、指标制定、业绩考核为抓手，强化子公司管理和沟通，加强对银行派驻子公司董事的激励。制定银行和子公司间业务协同办法，建立有利于内部交叉销售的考核机制和资源分配办法。利用互联网和电子渠道，有步骤的实现前台客户和渠道资源、后台系统和数据资源的共享。

参考文献：

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[4]山东银监局课题组.商业银行资产管理业务发展转型及监管研究[J].金融监管研究，2015（03）.

[5]张箐.我国商业银行综合化经营战略动因、发展特点与路径选择[J].浙江金融，2015（02）.