黄乃君

2010年，江苏省政府推动教师轮岗制，规定按照每年不低于专任教师总数15%、骨干教师按照每年不低于骨干教师总数15%的比例进行交流。2010和2011年，我们学校共调出16位教师，占全校教师总数的27%，其中10位是“新基础教育”研究过程中培养出的第一梯队教师。截至2014年，学校共调出第一梯队的骨干教师17名，包括主管副校长和学科主任。

“流动”所产生的不稳定状态让学校产生了动荡感，这种压力逐渐生成一些负面情绪，甚至影响到整个团队的运行。因此，五星的管理团队开始重新回到原点思考：我们参加“新基础教育”研究究竟是为了什么？

新的发展机遇面前，我们该如何把握？

教师流动带来的仅仅是负面的“冲击”吗？答案是否定的。在看清自己“家底”的厚薄、分析清楚利弊之后，经过缜密的研究，我们确定了创生问题转化策略。

骨干少了，化“少”为“精”调“班组”。学校把原有的“年级组”变为“年段组”，扩大骨干教师的辐射面，化“新”为“长”。年段组的处室成员几乎涵盖了所有学科，不同年级学科之间研究的差异成为共享资源，年段组也成为日常研究的组织之_。

同时，备课组也由“年级备课组”转变为“年段备课组”。每个备课组均有第一、第二、第三梯队教师，有利于“新人”的快速成长。每学期各备课组（或专题组）平均活动14次，这不仅是数量的增加，更是内需在提升、资源在累积的表现，促进了教师梯队的递升。

责任人少了，化“缺”为“生”调“重心”。学校把每周的工作例会变为主题研讨会。……