袁方

【摘要】本文从合并组建类高职院校的特点出发，分析了合并组建类高职院校目前采用“金字塔”式科层级管理模式高度集权而活力不够、多层管理而效能低下的突出问题，为解决此类问题，笔者提出了“扁平化”管理模式的改革尝试，并提出了实施扁平化管理应当注意的问题。

【关键词】扁平化管理 合并组建 高职学院

【中图分类号】G647.4；F123.7 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）09-0034-02

一、合并组建类高职院校的产生背景

现代职业教育体系建设规划（2014-2020年）指出，加快发

展现代职业教育是党中央、国务院作出的重大战略决策。随着新型工业化的推进和科学技术的发展，现代职业教育体系越来越成为国家竞争力的重要支撑。按照规划，职业教育的层次结构分为初等职业教育、中等职业教育、高等职业教育三个层次。高等职业教育的规划目标是在办好现有专科层次高等职业（专科）学校的基础上，发展应用技术类型高校，培养本科层次职业人才。在职业教育领域中具有一定办学历史的高职教育在构建现代职业教育体系中具有一定的发展优势。

几年来，经国家批准，新成立的高职院校数量在不断增多，其中，合并组建类院校占相当数量。合并组建类高职院校是指为适应地方经济和社会发展需要，经国家教育部主管部门及地方人民政府批准，由几所不同学科、不同层次的学校，如中等职业学校、中等专科学校等多校合并组建后或融合或升格的高等职业院校。在1998年以前，高职院校多以“三改一补”（“三改一补”是 1994年全国教育工作会议上确定的高等职业教育发展方针，指通过职业大学、成人高校和高等专科学校改革发展高等职业教育，如果不能满足需要的话，可在国家级重点中专内开办高等职业教育班作为补充。）的形式产生，之后则主要以中专为主体合并升格为高等职业教育院校为主要方式，并逐渐成为高等职业教育的主要力量。

二、合并组建类高职院校管理上存在的问题

1.高度的融合性和统一性导致高度集权，活力不够。新合并组建的高职院校大多采用学校、学院的两级管理模式，虽然在一定程度保留学院专业建设上的独立性，但因为是合并初期，所以又十分强调统一管理，将管理权、决策权集中在校级管理层。这一管理模式在合并组建初期发挥了很好的融合作用，打破了合并校保留的“各自为政”的独立性，为初期整合工作做出了极大的贡献。

但随着合并完成后学校工作重心的转移，这种管理模式的弊端就日益凸显。这种类似政府式的科层管理模式往往采用高度中央集权的方式，将办学过程中的决策权、管理权收归学校管理层，重在一个“合”字，强调统一管理。在学校、学院两级制管理体系中，位于第二级的学院承担了大量的人才培养任务及教科研改革、服务社会的任务，是学校中的教学实体单位，关系到学校办学质量的好坏，其主体地位的重要性不言而喻。然而，由于采用了高度统一的管理模式，且管理权集中在“上层”的校级管理层，就造成了往往是校级管理部门给二级学院下达各项任务，二级学院按照要求被动完成任务的现象。权力过分集中在校级管理部门，二级学院没有自主权，权责不匹配，作为学校的教育教学主体的二级学院，在改革创新中经常受制于中央集权，需要不断争取校级政策和资源支持才能完成相应的改革，在一定程度上影响了二级学院改革的主动性、积极性和创新性，造成学校主体的二级学院办学活力不够。

2.“金字塔”式科层管理模式，效能低下。中国高校内部管理体制一直实行的是政府式的科层管理模式，即“金字塔”管理模式，受这一管理模式的影响，新合并组建的高职院校在管理上一般也采用这种“金字塔”式的管理模式。合并组建类高职院校还有其特殊性，因合并前各个学校均为独立办学实体，拥有独自的管理体系，合并初期，为保证合并的平稳过渡，二级学院一般也仍然保留了内部管理体系，所以出现了在校、院两级管理队伍、两个“金字塔”的现象。

这种管理模式造成管理层级较多，管理幅度较小。金字塔管理模式的结构由高层、中层、基层管理者和操作层组成，校级领导位于金字塔顶端，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到操作层；操作层的信息通过一层一层的筛选，最后到达金字塔顶。这一过程将会严重影响信息的传达，经常会发生最高层管理者的意图传递到底层时已经变样；反之，底层的信息动态传递到最高层时也会变样。而且，组件合并类高职院校的“双金子塔”式的管理模式使得管理体系的结构更为复杂繁冗，层层机构，传递过程时间长。程序的繁琐，使决策执行和常规工作效能低下，信息容易失真，难以适应现代职业教育体系建设快速发展的需求。

三、合并类高职院校扁平化管理初探

目前国家十分重视职业教育，《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》、《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》、《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》中都不同程度地提出了加强高等职业教育的紧迫性和重要性。如果合并组建类高等职业院校中的管理问题不及时解决，势必影响高等职业院校现代职业教育体系的构建，成为高等职业院校快速发展的掣肘。笔者认为解决合并组建类高职院校管理体制中问题的有效办法是实施“扁平化”管理模式。

扁平化管理理论最初产生于西方的现代企业管理的理念，它是相对于传统的“金字塔”形的管理组织结构而言的，扁平化管理是指通过减少中间管理层次，扩大管理幅度，以分权管理为主，集权管理为辅的一种现代管理模式。在合并组建类高职学院实施扁平化管理可以有效地减少决策在时间上和空间上的延迟过程，大大提高操作层的管理效能，有效解决合并组建类高职院校机构繁冗，效能低下，活力不够，动力不足的问题。

笔者认为，合并组建类高职院校扁平化管理可以从以下几个方面进行探索尝试：

1.做好顶层设计，适当分权，建立权责清晰的校院两级运行机制。实行扁平化管理，适当进行分权，把部分权力赋予位于教育教学一线的二级学院，进一步扩大二级学院的办学自主权和管理权，使二级学院拥有与学科建设、科研引领、文化创新、人才培养、服务社会等职能相匹配的权力。这就要求学校做好顶层设计，明确校、院两级管理中各自的任务职责，分配好各自的权力，并使权力重心适当下移，学院在学校发展规划、总体任务目标的宏观指导和监督下，享有专业管理权、评价考核、人事权和财权等独立运行的权利。通过适当的权利分配，能够激励二级学院自主发展的决心与信心，为基层发展注入新动力，进而增强学校整体发展的活力。

2.简化流程，扩大管理幅度，“压扁”组织机构体系。美国管理学家德鲁克一针见血地指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。在扁平化管理模式中，首先要根据工作任务简化工作流程，缩短工作链条，减掉不必要的或重复工作的环节。其次，要扩大管理幅度，每个管理者都要变纵向管理为横向管理。通过这两个方面压缩中间层，减少层级，解决合并组建类高职院校的机构层级繁冗的问题。通过这一方式“压扁”的管理体系只有校级一套管理团队，管理团队按照各自岗位分工直接面向全校教师完成各项任务，节省了不必要的工作任务周转时间，进而缩短了完成任务时间，提高了工作效能。

3.大胆放权，实行第一责任人制度。扁平化管理的主要精神是分权和放权，管理中层与普通员工均应有足够的自主权，要想减少管理层级，还有一个关键性的环节就是赋予具体工作的普通管理人员一定的权利。扁平化管理是一个“向下沟通”和“向上管理”的过程，“向下沟通”就是处于上层的上级领导应与处于底层的员工直接有良好的沟通或协作方式。“向上管理”是指处于底层的员工获得上级的授权，并能参与到部分决策之中。所以在扁平化管理中对于普通教职员工需要大胆放权，实施“第一责任人”制度。第一责任人制度是指不是所有的管理事项都要向上逐级请示，只要是在个人的职责范围之内，这个人就位于某一特定管理层次结构的顶点，就可以“向上管理”，可以做出决策和判断，并对这一决策和判断负责。这种放权，实际上是鼓励基层教职员工为实现学校发展的目标分担更多的责任，人人负责，权责相当，执行到位，提升了基层管理人员的主观能动性和主人翁意识。

四、合并类高职院校实施扁平化管理应注意的问题

1.加强制度建设，完善管理。扁平化管理模式缩减了层级，每一层级之间相对独立，下放和分配了权利，但要注意权力的使用需要依法依规进行，应当有完善的管理制度和监管制度，在流程中加强对业务的监督和风险控制。

2.加强教育，提高管理人员综合素质。扁平化管理模式的分权与放权对管理人员的技能和素质提出了多元化的要求，中间层的减少，意味着更多的任务落在了操作层，直接操作的管理人员就需要涉猎各方面的知识，并有统筹兼顾的能力以及组织协调的管理能力。这就需要不断加强对管理人员培训，让他们用好手中的权力。

3.完善配套考核机制和激励机制。扁平化管理模式打破了传统的减少了中间层，将权力和责任进行了重新分配，这就需相应的考核机制和激励机制配套跟上，保证权责利相统一、相协调。

4.加强信息化建设。扁平化管理模式是建立在高校的基础之上的一种管理模式，它要求指令可以通过网络等手段几乎可以同时传递到不同层级的人员。因此，合并组建类高职院校要实现扁平化管理首先要实现高效的信息化。

由于每个高职院校都有自己独特的特色，因此，具体采用何种方式与途径实施有效的“扁平化”管理还需要进一步的探索与实践。我们将继续探索实践更为科学、严谨的“扁平化”管理方式，建立科学有效的内部管理体系，为高职教育的改革发展提供有力的支持与保障。

参考文献：

[1]母稷祥.扁平化管理模式中的高校教务秘书队伍建设.南昌教育学院学报.2012年第27卷 第11期

[2]陈延柱，陈敏.L学院实施扁平化管理改革案例研究.高等教育研究.2009年 第30卷第3期

[3]王兴中.基于扁平化管理理念的高等院校效能建设探讨. 莆田学院学报.2014年第21卷 第3期