祁小波

内容摘要：本文针对目前小微企业发展过程中家文化的缺失而导致的人才低激励状态，从家文化的5个激励层次和5种激励结果之间的关系出发，构建同时-全面性分析、不完全性分析、总量分析方法，提出同时-全面激励模式、精神激励先行模式、激励层次的“2>1”模式和激励总量上的“多优于少”策略，以期为发展中的小微企业提供激励模式的参考。

关键词：家文化 小微企业 人才 激励模式

中图分类号：F270 文献标识码：A

问题的提出

（一）现状描述

根据《2012 中国小微企业人力资源管理白皮书》中的调查数据显示，目前我国注册登记的小微企业共计1158 万家，占目前注册企业数的九成，小微企业工业总产值占全国的60%，实现全国企业利税的40%。从企业发展状况来看，小微企业目前以生产加工企业为主，平均规模只有13 人，平均寿命仅为2.5 年，其中大部分小微企业正处于缓慢成长期；从小微企业主年龄状况来看，小微企业主年龄在20-30 岁的占总数的39%，其次是年龄在30-40 岁的，占总数的37%；从小微企业主学历状况来看，高中、中专毕业的占36%，而大专和本科学历的分别仅占24%、23%。

2014年《小微企业调研分析报告》中显示，36%的小微企业2014年员工数相比2013年出现下滑。其中，加工定制行业的小微企业员工数下滑比例高达44%。近年来，小微企业的高离职率除了经济增长放缓的外部原因外，内部主要原因是激励机制不完善，其中家文化激励缺乏是重点。鄂齐（2013）认为许多小微企业缺乏有效的激励机制，激励手段也过于简单，且随意性很大。

（二）相关理论

本文所述家文化是特指企业有目的、有组织、系统地营造的具有和谐大家庭氛围的，以构建员工的小康感、忠诚度、归属感、团队凝聚力和创造力为核心的企业文化。其中，小康感指的是员工生存或生活得到完全满足后的富足感。对于当前的小微企业，家文化有相当一部分内容来源于中国传统文化，它的核心为组织认同，即员工把自己和企业视为一体的自我认定，是对企业高度的认同与信任，外在表现为员工对企业的归属感、自豪感和忠诚度。

企业归属感也称为员工企业归属感。即员工经过在企业工作一段时期后，在思想、感情、心里上对企业产生了认同感、公平感、安全感、价值感、工作使命感和成就感，这些感觉最终转化为员工的企业归属感。企业归属感的形成是一个渐进、复杂的过程，其形成后将促使员工将个人目标和企业目标相融合、相统一，使员工对企业的发展目标产生强烈的认同感，从而对企业产生强烈的责任意识，最终使企业经营目标和个人发展目标同步实现。

小微企业家文化缺失现状

（一）小微企业自身家文化的缺失

小微企业文化大多为老板文化。小微企业正是因为“小”和“微”，而更加具有家的特点。许多小微企业主以赚钱为唯一目的，小微企业文化的核心为赚钱文化，以求企业的生存。业主更愿意简单地用物质或金钱来激励员工个体，而无暇顾及对人才的文化激励，特别是家文化的激励。老板文化是小微企业文化的一个鲜明特点，老板的人格魅力和经营理念是主导小微企业发展的关键，在目前的许多小微企业中，老板文化代替了企业制度，削弱了团队合作，降低了员工积极性。

人才培养上的短视行为。小微企业在人才的培养上缺乏长远规划，而且在高离职率的环境下，核心人才的获取主要靠外部招聘途径而不是内部培养。小微企业创业者大多不愿将有限的资金用到对员工的培训中，而且也没有将培训看作投资的意识。即便培训，大多也是应急或被动式的技能培训。用人上的短期行为致使小微企业在业务突增时大量招工，而业务缩减时又唯恐解雇不及。

（二）员工低层次激励不能完全满足且高层次激励匮乏

小微企业岗位工作职责设定往往不明确，导致一岗多职、一人多责，人员少事情多，工作强度普遍较大，员工处于超负荷工作状态。在物质待遇上，由于资金短缺，小微企业不能做到多劳多得。短期内员工靠工作热情和对小微企业主的人格魅力的崇拜，可以高效完成工作，长期则逐步走向消极情绪和工作的低效率，这加速了小微企业人才的频繁离职。

缺乏关爱感。家文化最直接的外在体现就是家的感觉、家的味道、家的氛围，而这三者的核心即为小微企业带给员工家的关爱感。目前，许多小微企业主对员工的认识还没有提升到“家人”的高度，更多的看作是以工资购买劳动力的交易关系或者雇佣与被雇佣的关系。老板对员工的评价与衡量主要以员工对企业的经济利益回报为标准，这使得小微企业与员工之间存在的仅仅是冷冷的契约关系和交易关系，而缺乏充满关爱的情感。

（三）难以建立企业认同感和归属感

难以建立人才对小微企业的认同。缺乏人才激励体制，员工并不认为在情感上企业和自己有关系，员工不认为企业是“家”，企业环境不是家庭的环境，企业氛围没有家的味道。

缺乏员工职业发展规划与阶梯。小微企业欠缺对员工的职业发展规划，而且由于小微企业本身发展的“短、平、快”的特点，让员工很难看到前途与希望，进一步感到职业前景不明朗，希望寻找新的实现自我价值的平台。

家文化激励的层次分析

按照马斯诺需求层次理论，人的需求是按照由低到高的顺序逐步得到满足的，当低层次需求满足时便渴望得到高一层次的需求满足。本文认为这是一种理想化的状态，在现实中当低层次和高層次需求同时出现时，人们并不是先追求低层次后再追求高层次需求，而是希望同时得到低层次和高层次需求的满足。在目前的小微企业中，员工不同层次的需求都有不同程度的满足，但每一层次都是不完全的满足。基于此，本文将家文化激励由低到高分为5个层次，如图1、2所示，即依次为生存与物质激励层、安全激励层、归属激励层、尊重与关爱激励层、自我实现激励层，对应的激励获得结果分别为：小康感、忠诚度、归属感、凝聚力、创造力。假定每种需求层次达到完全满足程度的数值为100，完全未满足的数值为0。在图1、2中，每种激励层次的满足程度便会对应产生右图的激励结果，这种结果与家文化的核心要素吻合。

（一）家文化激励层次的同时-全面性分析

顺序性与同时-全面性并不矛盾，现实中，员工追求低层次需求满足的同时也期待高层次需求。很多情况下，由于低层次需求的客观物质性和高层次需求的主观精神性的特点，小微企业更容易给予员工高层次需求的激励。因此，特别是需求满足的顺序性受阻，低层次需求不能完全满足时，更应该加强对高层次需求的满足。

如图1所示，当生存与物质激励达到70时，安全激励、归属激励、尊重与关爱激励、自我实现激励同时都可以开始得到满足，甚至高层次的归属激励、尊重与关爱激励、自我实现激励可以率先达到100的完全满足。在图1中，在物质和安全激励不能完全达到的情况下，企业完全可以做到给予数值各为100的归属激励、关爱激励、自我实现激励，最终可获得归属感、凝聚力、创造力数值各为100的激励结果。

（二）家文化激励层次的不完全性分析

顺序性与不完全性相互可以和谐相处。当按顺序满足需求受阻时，如果坚持顺序性则会产生部分完全满足、部分不完全满足、部分完全不满足三种状态。如果在顺序性的基础上采取不完全性思路，则激励结果产生部分完全满足、部分不完全满足两种状态，显然后者的激励效果大于前者。如图2所示，当生存与物质激励满足度为70而且无法进一步提升到100时，可以跳过它进行安全激励；归属激励为0即没有满足时，可以转向尊重与关爱激励，在其完全满足的情况下又可转向自我实现激励。图2所显示的正是目前小微企业的家文化激励现实，在员工的归属激励和自我实现激励层次上，企业的付出几乎为零，而员工获得的激励结果也几乎为零。因此，家文化激励5个层次无须刻意地追求100的满足度，当某一激励层次的客观条件做不到100的满足度时，应当在不完全满足的基础上及时转向其他激励层次的满足。

（三）激励层次的总量分析

员工对家文化激励，既有层次上的同时性和全面性的需求，也有总量上“多优于少”的需求。生存与物质、安全、归属、尊重与关爱、自我实现5个层次的激励中，员工获得的激励结果总量决定着对员工总体的激励效果，即整体地决定着员工小康感、忠诚度、归属感、凝聚力、创造力的获得。相对于生存与物质激励，小微企业更容易实施安全激励、归属感激励、尊重和关爱激励、自我实现激励这些精神方面的激励手段。对应激励结果上，小康感是容易获得的，而忠诚度、归属感、凝聚力、创造力4种激励结果较难获得。小微企业对于员工忠诚度、归属感、凝聚力、创造力即便采取同时-全面激励，尚须长期才能缓慢获得，而一旦未采取同时-全面激励，则忠诚度、归属感、凝聚力、创造力4种激励结果迅速消失。简言之，对于高层次的精神激励得到困难，失去却很容易。由此可见，理性的小微企业应当不斷提高员工获得的激励结果的总量，尽最大努力给予员工全面的、多层次的激励。

小微企业家文化激励细分模式

在上述分析的基础上，本文建议目前的小微企业可以从以下三种细分的激励模式出发，构建独有的家文化激励模式。

（一）同时-全面激励模式

小微企业主和小微企业要在满足员工物质需求的同时，全面展开对其安全感、归属感、尊重与关爱、自我实现需求的满足。为员工提供安全的工作环境，营造“家”的氛围，培养家的感觉；定期举行“家聚会”和“家比赛”；提高员工对“家”的认同感，关爱员工的生活以及家庭；帮助员工建立职业成长通道。

（二）精神激励先行模式

精神激励的主观性使其更容易开展，见效也较快。小微企业对员工的高层次的精神激励要先行于物质激励开展，包括归属激励、尊重与关爱激励、自我实现激励。尤其是在物质激励匮乏或者无法完全满足员工需求的情况下，精神激励更要先行。

（三）激励层次上的“2>1”模式和激励总量上的“多优于少”策略

小微企业主不能将物质激励或者某一种激励看作“包治百病”的“良药”，而应当多种激励层次全面展开，要满足员工多个层次的激励需求。不要认为物质激励的多与少才是激励程度的高与低，而应当将物质激励和精神激励层次结合起来，用所产生的激励总量的多少来衡量激励策略的优劣，因为员工对于激励的需求总是趋向于“多”而不是“少”。

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