储春花 陆洵



法国标致—雪铁龙集团三十年风雨中国路

储春花 陆洵

【摘要】作为法国第一、欧洲第二的汽车制造商，法国标致—雪铁龙集团来华的合资之路已经走过三十年。虽然是改革开放之后第一批汽车合资企业，但在最初的十二年里由于其本土化政策的失误而导致其在中国市场上错失先机。不过法国标致—雪铁龙公司集团及时调整发展战略，在生产、销售、研发和管理上深化与中方的合作，积极塑造法国汽车的品牌形象。法国标致—雪铁龙集团三十年的中国之旅是中法经贸与技术交流的缩影，也是中国合理利用外资、努力拓展中国汽车工业的见证。

【关键词】合资 汽车工业 标致—雪铁龙

[Résumé]Premier constructeur français et deuxième européen, le groupe PSA Peugeot Citroën a été l’un des premiers constructeurs automobiles étrangers à s’implanter il y a 30 ans en Chine.Malgré cette formidable opportunité d’être l’un des premiers, PSA Peugeot Citröen a connu un échec, faute d'une politique adéquate notamment en matière de localisation et d’adaptation.Les années 1992 et 2011, dates de création des 2 joint-ventures, Dongfeng Peugeot Citroën Automobile (DPCA) et Changan PSA Automobile (CAPSA) marquent un tournant dans sa stratégie de développement qui consolide sa coopération avec ses partenaires en matière de production, marketing, recherche, gestion, etc.Ces partenariats témoignent de la ferme volonté du Groupe de se positionner parmi les meilleurs sur le marché chinois.Son aventure en Chine atteste à la fois de l’avancée des échanges économiques et techniques sino-français et de l’ouverture de la Chine aux investissements étrangers optimisant ainsi le développement de son industrie automobile.

【项目】本文获国家留学基金资助（证书编号：201508070003）。

法国标致汽车公司历史悠久，最早可追溯至19世纪生产拉锯和弹簧的家庭手工作坊，从这时起，威武的雄狮便成为标致家族企业不可磨灭的印记。1896年，阿尔芒·标致正式创建了标致汽车公司，这是法国最早的汽车企业之一。1976年，标致汽车公司吞并了同样历史悠久、但处于经营困难的雪铁龙汽车公司，成立了标致—雪铁龙集团（PSA），一跃成为法国最大的汽车企业集团。今天的标致—雪铁龙集团是世界级知名的汽车制造商，位列全球500强企业前100位，其业务遍及世界150个国家，是仅次于德国大众汽车的欧洲第二大汽车制造商，同时也是欧洲第一大轻型商用车生产厂商。

法国标致汽车在历史发展的长河中，总是充满了跌宕起伏。作为法国汽车工业的杰出代表，标致汽车一百多年的历史在2014年翻开了新的一页。2014年3月26日，在中国国家主席习近平和法国总统弗朗索瓦·奥朗德的共同见证下，中国东风汽车集团有限公司（以下简称东风）在巴黎正式与法国政府、标致家族公司和标致雪铁龙集团(以下简称PSA)签署增资协议，通过定向增发和配股认购向PSA注资8亿欧元。交易完成后，东风、法国政府及标致家族在PSA集团的资本金中将同比例各占14%，并列成为PSA的第一大股东。PSA的发展迎来了一个崭新的时代。

回顾历史，PSA集团和中国的渊源由来已久。早在上世纪三十年代，雪铁龙便迈出了它的东方之旅（Croisière jaune）①Alain Sartoris, « L’expérience chinoise de PSA Peugeot Citroën », Regards sur la Chine, magazine n°589 novembre 2003.，重走丝绸之路，横跨欧亚大陆，成就了汽车史上一次远征传奇。到了八十年代，伴随着中国内地的改革开放，PSA成为最先在中国合资建厂的外资汽车制造商之一②美国汽车公司AMC和德国汽车公司大众Volkswagen分别于1983年，1984年进入中国合资办厂，先后成立北京吉普和上海大众。PSA是第三个在华开办汽车合资公司的外国汽车制造商。参见George.E.Anderson, Designated Drivers : How China Plans to Dominate the Global Auto Industry, John Wiley & Sons Singapore Pte.Ltd.2012, p.267.，在短短几年内就在国内汽车市场上声名鹊起。不过由于种种原因，标致在中国的合资公司在十二年后宣告失败，成为中国汽车合资史上首个失败的案例。但是PSA始终没有放弃中国这片市场，相继与东风和长安汽车成立合资公司，标致也在2004年卷土重来，再战中国。PSA努力开拓中国这一世界最大的汽车市场，并且取得了不俗的业绩。

弹指一挥间，从1985年到2015年，法国标致—雪铁龙集团在中国已经走过三十年。在标致雪铁龙来华的三十年里，既有融合，也有矛盾，既有一鸣惊人的战绩，也有黯然失色的时刻，它在中国的每一个脚印都在书写着中国合资汽车发展的历史与传奇。

一、中外汽车合资的先行者（1985-1997）

伴随着改革开放的巨大浪潮，中国的汽车工业进入了全面发展阶段。而当时中国千人汽车保有量仅为3辆，不光远远落后于美国（708）、加拿大（559）等发达国家，甚至也不及同为发展中国家的阿根廷（173）、巴西（86）、土耳其（27）等国③Dominique Jolly, Ces entreprises qui font la Chine, Edition d’organisation Eyrolles, 2011, p.162.。1982年，邓小平亲笔批示：“轿车可以合资”④董继明主编，《汽车文化》，上海：上海交通大学出版社，2012年，50页。。因此催生了第一批带有尝试性质的上海大众、北京吉普、广州标致等三个轿车合资企业，PSA集团的中国之旅就此拉开序幕。1985年3月，PSA集团在北京设立代表处。同时出于对于中国市场潜力的预估，PSA集团接受了广州市政府抛来的橄榄枝。1985年3月15日，由广州汽车集团公司（占股46%），中国国际信托投资公司（后称中国中信集团）（占股28%），法国标致汽车公司（占股22%），巴黎国民银行（占股4%）⑤Direction de l’Information, « La Chine va produire Peugeot », Information de presse, Automobiles Peugeot, informations trouvées dans le Centre d’Archives de Terre Blanche.共同投资的广州标致汽车有限公司（以下简称广州标致或GPAC）正式成立，总投资额8.4亿法郎，注册资本2.4亿法郎。广州标致开启了中法两国在汽车领域合资的先河。法方以技术入股，为合资企业提供技术设备和车型支持。广州标致在合资前期取得了巨大的成功。1986和1989年广州标致相继推出505SW8和505SX轿车。当时，中国的汽车产能严重不足，桑塔纳和奥迪的产量有限，而捷达和富康还没有投产，所以广州标致505系列轿车一炮而红的现象就不难理解。1991年，广州标致市场份额达到16%，与上海大众桑塔纳一起在市场上叱咤风云。但仅仅过去六年，广州标致便陷入重重困境。到1997年，广州标致销量不足1000辆，亏损达16亿法郎⑥Dominique Jolly, op.cit., p.183.。同年，双方合作中止，标致退出中国市场，彻底改变了中国汽车工业三小⑦“三大与三小”：一汽、二汽、上海大众为三个大型基地，北京吉普、天津夏利、广州标致为三小。的格局。最后，这个中国最早的中外合资汽车项目不得不以破产告终。

广州标致的失败有着多重原因，首先与中国政府推出的汽车工业宏观政策有关。1994年国务院颁布《汽车工业发展政策》，其中对国产化的标准有了明确的表述，规定整车国产化率要达到40%，并且到1997年产能不足15万辆就要淘汰出局，而广州标致直至1997年破产时才总共生产10万辆①Le défi des investissements français en Chine, Livre blanc, Chambre de commerce de’industrie française en Chine, p.11.。《规定》中还明令禁止汽车工业企业以半散件（SKD）和全散件（CKD）方式进口散件组装生产，而进口散件组装恰恰是广州标致最主要的生产方式。1994版《汽车工业发展政策》的出台，对于广州标致这样的合资汽车厂商的打击不言而喻。

其次，中法双方在合资企业的认知和目标上大相径庭。广州方面希望通过合资引进新技术，新车型，推进国产化。而对于时任PSA总裁的雅克·加列维②雅克·加列维（Jacques Calvet），1984－1997年期间任PSA集团总裁。在此之前，他曾担任法国国民银行总裁，未从事任何汽车工业相关工作，成为标致汽车历史上第一位财务出生的总裁。其主要业绩是挽救PSA于破产边缘中，并大力发展雪铁龙。他丰富的财务经验使得PSA集团利润在1985年迅速转负为正。但由于没有工业经验，其任内标致和雪铁龙定位模糊，缺乏个性，直接竞争严重。其大规模裁员也导致在任期间罢工不断。可参阅Alain Ferejean, Les Peugeot, deux siècles d’aventures, Flammarion, 2006, 424p.来说：合资的目的在于短期内获得更多的利润。因为从1991年起，PSA盈利下降，到1993年更是连年亏损③Michel Freyssenet, PSA: les difficultés d’une stratégie de profit « volume et diversité », original en français de «PSA: the difficulties of « volume and diversity » profit strategyg», in Freyssenet M.(ed.), The Second Automobile Revolution.Trajectories of the World Carmakers in the 21st century, Basingstoke and New York: Palgrave Macmillan, 2009, p.246-266.Édition numérique: freyssenet.com, 2009, 396 Ko, ISSN 7116-0941.p.2., 集团没有资金和信心来开发中国市场。同时，22%的股比也让标致汽车并没有把希望寄托在股本收益上，而通过全散件形式作为整车车型赚取利润，以填补西欧市场的亏损。广州汽车公司的大量资金用于支付法国标致，导致在其他配套方面的投资落后。上汽到1995年整车厂和配套厂投资达103亿人民币，而同期广汽才投入33亿元，其中只有18亿元用于配套企业的投资④钮海津,“广州标致汽车公司消失在黄埔大道东”，《中小企业投融资》，2012年6月刊。。另一方面，广州标致一直以进口组装为主，法方PSA集团全力推销其全散件，不希望中方掌握技术研发手段，所以只把广州标致作为一家装配厂来对待。

再者，权利分配不平衡和文化差异也造成合作管理上的困难。当时法方以技术转让作价的股份只占全部股份的四分之一，却控制着采购、财务、质检和技术等重要部门，在公司的重大决策中拥有否决权，因此法方的思维模式和管理方式就左右了“广州标致”日后的命运。这种在今天看来有点匪夷所思的管理方式为以后广州标致合作失败、法国标致退出中国市场埋下了伏笔。同时，广州标致采取PSA集团的组织机构设置，采用直线职能制，注重专业化分工和协作。而当时改革开放之初的中国汽车工人大多没有竞争意识，规章制度执行不严格，机器设备使用不熟练，造成许多工作难以达到标准。在这样的情况下，PSA先进的管理方式和中国当时落后的技术培训之间的巨大差距造成了双方合作上的困难。

最后，广州标致的失败也与其产品有关。虽然广州标致推出的504、505都曾是畅销欧洲的车型，在技术含量、性能和造型上也都要优于同期的上海大众桑塔纳，但由于其定价高，销售网络和售后服务不完善，配件贵，又是法国本土即将淘汰的车型，其市场号召力逐渐下降⑤毛蕴诗等：《跨国公司在华撤资：行为过程动因与案例》，北京：中国财经经济出版社，2005，191页。。到了后期，广州标致盲目追求国产化，不合格的国产零件导致产品质量下滑，505系列最终被中国消费者所抛弃。

虽然标致在华第一站以失败告终，但也让它学到了不少技术合作和本土化管理的经验。总的来说，虽然PSA集团在八十年代最先进入中国市场，但是市场需求受到经济水平的约束尚未完全打开，因而PSA集团转而将战略目光转向南美和中欧新兴市场。若干年后，当中国市场迎来了井喷期，PSA的落后则是不可避免的①Michel Freyssenet, PSA: les difficultés d’une stratégie de profit « volume et diversité », original en français de «PSA: the difficulties of « volume and diversity » profit strategy», in Freyssenet M.(ed.), The Second Automobile Revolution.Trajectories of the World Carmakers in the 21st century, Basingstoke and New York: Palgrave Macmillan, 2009, p 246-266.。

二、PSA回归，再战中国（1998－2007）

在新旧世纪之交，私家车普及步伐加快，各大汽车制造商在中国争夺地盘，中国汽车工业开始了新一轮的合资潮（参见图1）。1998年，让·马尔丁·弗尔兹②让·马尔丁·弗尔兹(Jean Martin Folz) , 1997-2007年间任PSA集团总裁。其在任主要贡献是实现集团内部标致和雪铁龙生产平台共用，标致和雪铁龙成为独立个性地位平等的品牌，坚持合作非兼并的政策，保证集团的独立性。可参见« Jean-Martin Folz : gérer le positionnement des marques et renforcer le dialogue social », L’Expansion, n° 539, du 19 décembre 1996 au 8 janvier 1997.Virginie Malingre, « JMF entre au directoire de PSA pour préparer l’après Calvet », Le Monde, le 15 mai 1997.Et Patrick Chabert, « une succession peut en cacher une autre », Les Echos, le 30 septembre 1997.上任PSA集团总裁一年后，面对全球范围内竞争的加剧和西欧市场的饱和，快速调整其战略模式，扭转在雅克·加列维时期注重短期谋利而忽略长期发展的局面。其国际化战略的转变主要体现在“选择性”（volontarisme sélectif）上③Damien Déroide, L’observatoire des groupes, PSA-Peugeot-Citroën, Eurostaf, 1999, p.23-25.。通过对各个市场具体特征的分析，弗尔兹领导团队将国际汽车巨头统治的北美地区、保护主义严重的日本和低需求的非洲地区列为边缘发展区(zones délaissées)，而南美地区、中西欧、部分亚洲国家，如伊朗、马来西亚和中国，则定义为国际化发展的三个优先发展区(zones privilégiées)。中国经济的快速发展，中国政府对于汽车产业的支持和家用车需求量的激增都促使PSA明确将中国市场置于公司战略发展中的重要地位。

这一次，PSA选择了新的合作伙伴东风。它们的合作可以追溯到1992年雪铁龙汽车公司和东风在武汉合资建立的神龙汽车有限公司即东风雪铁龙汽车有限公司（下称神龙汽车或DCAC）。神龙汽车在1993年推出“富康”，这一命名非常契合中国当时建设小康社会的时代目标，也将其“经济适用”的车型定位表达得淋漓尽致。1995年，随着国产化的提升，首批五门两厢式富康下线。不过，国内有关部门对桑塔纳的支持和中国消费者对于五门两厢车型的陌生，富康市场表现并不尽如人意。于是，雪铁龙快速转向本土化，推出三厢轿车版神龙富康988。凭借在中国国产轿车首次安全性检测碰撞试验的成功和100多家销售网点，富康一跃成为中国市场第三畅销的车型④Rapport du directoire, Rapport annuel, groupe PSA, exercice 1998.。

新世纪初，PSA加快了和东风的合作步伐。首先是扩大资本，平衡股比。神龙汽车资本在2000年达到60亿元，双方股比分别为31%（东风）和26.9%（PSA），2002年增至70亿元，到2004年，双方股比各为50%，第一次实现了地位平等。二是建立品牌，管理分层。2002年，东风雪铁龙汽车有限公司（DCAC）上升为PSA集团和东风的合资公司，更名为东风标致雪铁龙汽车公司（DPCA），旗下包含东风标致和东风雪铁龙两个品牌。这也是PSA “一个集团，两个品牌”战略思想的体现，标致再次回到中国市场⑤Alain Sartoris, « L’expérience chinoises de PSA Peugeot Citroën », Regards sur la Chine, magazine n°589 novembre 2003.。三是提高产能，共享资源。2004年，双方投资6亿欧元，年产量在两年后年达到30万辆。2006年，双方成立产品研发中心，建设第二家工厂，相继引进1号（206、C2）、2号(307、凯旋) 和3号生产平台，双品牌多品种的混合生产开始初见成效。最后则是开发新产品，丰富车型。从2001－2007年，东风标致雪铁龙共推出7款新车型，大大丰富了产品线。

其实早在2001年，标致汽车就利用中国加入世贸组织这一契机向中国出口汽车和零部件。到2002年，标致在中国已经拥有八十多个经销商。但是仅仅出口并不能满足标致在华发展的需要。2002年东风标致雪铁龙汽车公司（DPCA）的成立宣告了东风标致的诞生。吸收广州标致的经验，东风标致一开始就全力培植销售网络，两年后便建立起130多个标准化销售网点。2004年9月2日，标致307投放市场，标志着标致品牌正式回归中国。不到一年，307的销量便达到40600辆，为标致的回归打了一个漂亮的翻身战，307也成为标致系列车在中国的标杆①« Message des présidents », Document de référence, groupe PSA, exercice 2002.。2006年，标致趁热打铁，推出时尚动感的紧凑型轿车标致206，获得了中国年轻用户的充分认可。至于东风雪铁龙，它从2001年起就推出体现创新理念的萨拉毕加索，丰富产品线。在富康的基础上，神龙汽车在2002年推出雪铁龙爱丽舍，一上市便迅速占领4%的市场份额，成为雪铁龙的拳头产品②Rapport d’activité, Document de référence, groupe PSA, exercice 2002.。在爱丽舍的助力下，神龙汽车凭借85000辆的销量，在2002年获得8%的市场份额。2003年塞纳下线，虽然投放时间全球同步，但是高价使得其市场表现不温不火。这也再一次体现了中国市场和欧洲市场的个性特征。2006年，神龙汽车推出雪铁龙C2和凯旋。至此，东风标致—雪铁龙的车型在中国逐渐丰富起来，其销量也从2001年的5万多辆提高到2007年的22.8多万辆。神龙汽车甚至在2004年开始出口整车及配件，并且成功止亏盈利（参见图2）。

在这段时期，中国轿车市场开始走向繁荣，各大汽车制造商在中国大展拳脚。正是在这样的环境下，PSA开始用长远的眼光看待中国市场，加大在华投资力度，实现产品本土化，落实合资公司中长期发展战略。虽然不能抗衡大众独揽半壁江山的局面，但PSA集团依然为自己在中国市场中找到了一席之地。

三、错失先机，奋起直追 （2008－今）

2008年是标致雪铁龙在华市场表现的分水岭。在连续几年的增长后，神龙汽车在2008年的销量仅有17.8万辆③Rapport d’activité, Document de référence, groupe PSA, exercice 2007 et 2008.，同比下降14.1%，亏损2.8亿元。神龙汽车这一时期的困境是由以下几个原因造成的。首先，受中国经济宏观环境的影响，石油价格走高，消费者需求降低，中国汽车市场呈现低迷状态。第二，产品定位不准。虽然自2000年以来，神龙汽车不断丰富车型，但是由于没有掌握好中国消费者的喜好，其推出的车型都是A级车。产品缺乏号召力，加上神龙汽车营销相对薄弱，市场销售难有大的起色。这也再次体现出标致雪铁龙在华本土化进程依旧缓慢。第三，PSA集团同哈飞谈判导致神龙合资双方关系一度恶化，而且神龙汽车长期处于缺乏新车型新技术的尴尬局面。最后，作为PSA集团当时主要市场的西欧正经历金融危机，销量持续低迷，本土裁员风波导致罢工不断，时任总裁克里斯蒂安·斯特雷夫和标致家族矛盾加深①Sylvain d’Huissel, « Le patron de PSA Christian Streiff évincé », Les Echos, le 29 mars 2009.，集团业绩连年亏损，导致对于中国市场力不从心。

2009年PSA新总裁菲利普·瓦兰走马上任。在他看来：PSA目前仅是区域性的大企业，要成为真正的全球性企业，必须要突破狭隘的区域视野，尊重每一个市场，尤其是包括中国在内的新兴市场。一方面，PSA是进入中国最早的老牌车企之一，多年的投入到了收获之年；另一方面，自2009年中国稳坐在世界第一大车市的位置，在西欧市场持续低迷的时候，瓦兰没有理由不倚仗中国市场。面对惨淡的销量和全球汽车制造商的竞争，PSA迅速在中国采取双线布局，在之前合作的基础上，寻找新的合作伙伴，改变以往发展拖沓的节奏，重整旗鼓。

瓦兰上任后中国的第一站便是哈飞所在的新中航。在哈飞并入长安汽车有限公司（以下简称长安）后，双方迅速展开合资谈判。2011年7月12日，长安标致雪铁龙汽车有限公司（以下简称长安PSA或CAPCA）成立，注册资本40亿元, 初期投资额84亿元，成为当时国内投资最大的合资汽车企业②PSA Peugeot Citroën en Chine, dossier de presse, groupe PSA, avril 2015.。双方从一开始就确定股本比例对半，可以看出 PSA着眼于长远，把长安当成地位平等、共同应对未来挑战的合作伙伴。为顺应集团提升品牌档次（la montée en gamme）的策略③Document de référence, groupe PSA, exercice 2010, p.66-79,，长安PSA主要负责独立高端品牌DS系列的生产和推广④Rapport de gestion, Résultats annuels, groupe PSA, exercice 2010.，避免与主打中低端产品的神龙汽车产生直接竞争。PSA看到了中国高端轿车市场的潜力，虽然高端车的销量只占中国轿车总销量的9%，但是其销售额却达到20%至25%，利润值更是高达30%到40%⑤Interview entre Crégoire Olivier, directeur Asie de PSA et Le Capital, propos recueillis par Jean Botella, 14 août 2013.。2013年9月，首款国产车型DS5正式上市，法国轿车的高端品牌首次进入中国消费者的视线。紧接着，长安PSA推出 DS 5LS、DS 6，积极发展分销网络。2014年在华销量达到26000辆，占DS全球总销量22%。自此，法国标致—雪铁龙公司在中国拥有三个独立的汽车品牌，大大提高了集团内部品牌间的互补性。

除了与长安的合作，PSA与其老伙伴东风的合作也渐入佳境。为了更好地满足市场需求，标致雪铁龙着手于开拓细分市场，策划产品矩阵，通过“三厢+两厢”（206、307系列）的布局拓展标致和雪铁龙的产品线，努力提高其产品在中国家庭乘用车市场上的占有率。2010-2011年，面对中国中高级车型市场的火爆需求，东风标致相继推出中级车408和中高级车508，并通过308和301丰富其产品线，总体上形成了从经济型到高档型全系列车型的产品格局。值得一提的是，相对于日本、德国和美国的汽车制造商，早期的PSA集团对中国市场的动向缺乏敏锐性，导致其往往错失市场发展的先机。早在2008年，SUV刚性需求释放后，各大合资公司就纷纷推出自己的城市SUV，如本田CR-V、丰田Prado、通用科帕奇、日产逍客等，大获中国消费者的追捧。而PSA集团却迟迟未能推出旗下的SUV品牌，错失市场发展的良机。这一现象到了2013年随着东风标致推出3008和2008才有所改观。这两款车型填补了PSA在中国SUV领域的空白, 其销量在2014年达到标致雪铁龙在华总销量的三分之一①Document de référence, groupe PSA, exercice 2015, p.66-79.。东风雪铁龙也采取了类似的产品布局。首先是对爱丽舍这一拳头产品进行丰富和改造，打造成雪铁龙全球战略车型。同时，通过世嘉（2010）、C5（2010）、C4（2012）丰富其车型供应。自此，标致和雪铁龙车型得到极大的丰富。从两厢到三厢，从经济型到高档型，从轿车到SUV，PSA集团实现了在华市场的全线产品布局。

在加快投入新品速度的同时，神龙汽车也不断提高生产和技术研发能力。2012年8月，神龙汽车发布“E动战略”，相继推出5款全新发动机，并配备新的研发中心（总投资5.18亿元）。2013年5月，神龙汽车第三工厂奠基，总产能提高到75万辆／年。新工厂导入PSA新1号生产平台，与欧洲同步开发、投放产品。好产品离不开好营销。为此，神龙对标致和雪铁龙品牌进行内部整合，增设经销商，向中小城市扩张。同时，这一时期的PSA集团意识到在中国设立研发中心的重要性。2008年，集团首个海外独资研究中心在落户上海。这是PSA实现中国本土化的重要一步。一方面，这一研究中心对要导入中国的车型，零部件进行本土化研发和改进，以满足中国市场的需求，另一方面，它也参与PSA全球车型的设计研发，提升中国市场的战略意义。2010年，PSA集团亚洲区总部也落户上海，直接由集团董事会成员领导。PSA的努力在自2009年开始初见成效（参见图3）。在市场需求和政府补贴的刺激下，2009年标致雪铁龙在华共销272 200辆，同比增长52%。2014年734 000的销量也让中国成为PSA最大单一市场②Communiqué de presse, groupe PSA, le 14 janvier 2015.。

当PSA在中国市场连续发力的时候，它在西欧市场正遭遇持续低迷。鉴于长安PSA还处于投资期，神龙汽车的营业收入成为PSA全球市场中实现盈利的少数板块之一。但是，它在中国市场的良好表现并不能弥补集团在其他地区的滑铁卢（参见图4）。多年的亏损已经让集团面临倒闭或是被兼并的局面。经过多次权衡和法国政府的协调，2014年东风斥资8亿欧元入股PSA集团，成为集团的三大股东之一。这次联姻打开了两家汽车集团的双赢局面。在双方合作22年后，全新的战略合作时代开启。随着东风入股PSA，双方在合资公司的地位得到均衡，资源得到共享。东风在技术研发和车型设计上享有更多的话语权，神龙汽车自主品牌研发能力大大提高。而中国也将成为集团打开亚洲市场的一个跳板。另一方面，东风入股PSA也保证了集团财务状况的长期稳定。借助东风带来的8亿欧元，PSA集团可以加大在新兴市场上的投资，加强新品的研发能力。同时，东风入股PSA集团也标志着中国汽车工业国际化的趋势已经不可逆转。

2012年，法国工业部在《关于PSA集团形势的报告》中指出：PSA的危机是由于过度依赖西欧市场，国际化脚步缓慢所造成的③Sartorius, Emmanuel et Jacques Serris, Rapport à Monsieur le Ministre du redressement productif sur la situation de PSA Peugeot Citroën, N° 2012/019/CGEIET/SG, La Documentations française, 2013, 39p.。PSA长期偏安一隅，西欧市场一旦出现颓势，集团就不可避免触礁。PSA 将产品定位在中低档车领域，这一领域的低利润和高竞争使它在价格战中失去优势。再者，家族企业的历史因素也成为PSA发展的短板。虽然标致家族从1966年起便不再直接管理企业，但依然通过监事会束缚着总裁的权力。在中国市场的争夺战中，PSA集团一开始缺乏信心，只看到短期利益，导致广州标致在破产中落下帷幕。到了中期，PSA集团看到中国市场的发展潜力，但本土化过程中对车型和技术更新太慢，错过了发展的黄金期。而和标致几乎同时来到中国的德国大众却抓住了中国汽车市场腾飞的时机，在21世纪初几乎占据中国家用车市场的半壁江山。日系、美系和韩系汽车制造商也在两千年后加快合资的步伐，成为后起之秀。到了后期，标致不甘落后，通过加强合作和丰富产品，捍卫自己在中国市场上的地位，取得了不错的成绩。从1985年到2015年，法国标致—雪铁龙集团在中国走过了三十年，在这期间，有开始的摸黑探索，有中途的迷茫徘徊，也有后来的奋起直追。标致—雪铁龙集团在中国的每一个脚印，都经历了中国汽车工业发生的每一次巨大变革，也见证了中法经贸交流与技术合作的发展历史。我们相信，在新的时期里，法国标致—雪铁龙集团必将进一步深化中法汽车产业在生产、销售、研发等方面的全方位合作，有力地推动中国汽车产业的国际化。

作者单位：法国巴黎第四大学，苏州大学外国语学院

（责任编辑：林木）

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