●王涛

刍议军工科研院所财务委派制

●王涛

随着军工科研院所规模扩张和改革的深化，采用集团化管控模式已是大势所趋。作为有效实施集团财务管控的财务委派制，在加强对下属企业财务监督和风险防范方面具有积极作用。本文就科研院所财务负责人委派制进行了分析和思考，并结合自身业务实践，提出了进一步完善财务委派制的若干建议。

军工科研院所 财务管控财务委派制

随着规模经济的发展和国有企业改革的深化，我国军工科研院所正在逐步走向“军民融合、寓军于民”发展道路，很多都成立了子公司，以实现企业价值最大化，但管理的落后，造成所属子公司出现经营者滥用职权、以权谋私、效益低下等问题，这与财务监控体制不健全有很大关系。军工科研院所作为投资人，对二级单位及控股公司要加强管控，同时防范经营风险，提高经济效益，这是院所总部管理层的关注重点，实施财务委派制是当前军工科研院所实现上述目的的有效举措。

一、财务委派制的内涵及作用

从理论上讲，财务委派制是指集团总部从企业全局出发，以产权所有者身份向下属企业委派财务人员，负责被派驻企业的财务工作。委派的财务人员兼具下属企业“财务管理者”和“经营监督者”双重身份。该举措在某种程度上消除了集团总部与下属单位之间的信息不对称，是一种平衡协调总部管控要求与下属单位独立经营的新方式，对规范子公司财务管理、保证会计信息质量、强化集团管控力、防范重大财务风险和欺诈舞弊行为、强化子公司内部制衡、提高财务人员素质、增强集团整体竞争力和持续发展等方面，具有重要作用。

国有军工科研院所经过多年的努力，已逐步走向“军民融合、寓军于民”发展道路，由过去被动完成“任务”，转变为现在主动争取“订单”；由单一的军工主业向产业多元化发展，拥有数量众多的二级单位和下属企业。目前经过多年发展，军工科研院所整体核心竞争力逐步增强、效益逐年提高、规模持续扩大，发展态势快速良好。但随着内外部环境变化，以前的财务管控模式已不适应管理要求。从集团总部层面上讲，很多军工科研院所总部已明确集团管控模式为“战略与财务管控型”，加强财务集中管控成为顶层要求；从军工科研院所自身层面上讲，“事业部制”改革正在稳步推进，而当前国内经济形势复杂严峻，子公司处于市场经济环境下，经营风险的不确定性因素很多，对子公司加强管理特别是财务管控，是防控风险、提高整体经济效益的内在要求；从下属子公司层面上讲，由于管理粗放，存在不同程度的内控管理缺失或不规范、财务数据不真实准确、记“流水账”缺乏有价值的财务分析、看领导脸色办事缺乏独立性和责任心、人员素质不高、缺乏财务筹划等问题，财务风险防控能力不足，迫切需要提高财务管理水平，为子公司领导分忧解难。基于上述原因，实施财务委派制对军工科研院所来讲是十分必要的。

二、国内集团企业财务负责人委派制的主要模式

（一）集团总部直接委派

被委派财务人员无须被派驻企业总经理任命，直接担任下属子公司财务部门负责人，属于子公司中层干部，人事及薪酬关系归集团总部直管。这种模式主要适用于全资子公司。被委派财人员主要工作职责侧重财务业务的执行层面，具体包括建立健全内控制度、配合子公司领导层经营决策和财务决策、确保子公司各项政策和发展方向与集团总部一致等。

（二）集团总部委派，被派驻企业行政负责人任命，担任下属子公司财务部门负责人

接受集团总部和被派驻企业双重领导，属于子公司中层干部，人事及薪酬关系归属被派驻企业。职责同上。

（三）集团总部委派，经被派驻企业董事会聘任，属于被派驻企业高管层

身份独立性较强，对被派驻企业董事会负责。这种模式主要适用于控股子公司。被委派人员主要工作职责侧重派驻企业财务业务的决策层面，具体包括审核财务报告、制订财务制度、检查监督财务运行状况和资金安全、参与年度财务预决算、拟订审核项目投资事宜等。

三、军工科研院所财务委派制实践中存在的问题

作为有效解决军工科研院所对下属企业财务管理和经营监督的财务委派制，其加强了总部和下属单位的联系，有利于促进集团企业规模化发展。本文将结合当前国内集团企业财务委派制实践中存在的共性问题和自身工作实际中遇到的困境进行阐述。

（一）选拔标准缺失，被委派人员综合能力不足，影响财务委派制实施效果

被委派财务人员基本以财务部门领导个人判断为主，缺乏针对被派驻企业性质、规模、管理水平等制定差异化的选拔标准，由于每个人所受教育、工作经历、成长环境的不同，如未制定考核选拔标准，可能导致被委派人员业务水平参差不齐，沟通能力不足，无法适应委派身份，影响财务委派制实施效果，甚至可能出现职业道德水平不高者自身违法违规、丧失原则偏袒派驻企业者。

（二）未建立健全的财务委派制相关制度，被委派财务人员履职缺乏依据

院所本部向下属企业委派财务人员后，主要实行自我管理，相信被派驻人员能够及时了解被派驻企业的相关信息、检查监督财务运行状况，而未制定相关的配套制度，如培训制度、绩效考核制度、激励与约束制度等，尤其是没有明确派驻企业负责人与被委派人员之间权责关系，因而造成被委派财务人员履职、考核管理和再监督等无据可依，缺乏独立性，让委派人员往往无法参与重大经济决策，感觉“蒙在鼓里”、监督“底气”不足、缺乏保护和关爱，制约了财务委派制的发展、限制了被委派财务负责人的主动性与能动性。

（三）委派财务人员职能发挥因受限而不充分

一是委派财务人员在子公司中处于中干身份，造成子公司负责人与委派财务负责人存在上下级关系，下级监督上级较难；二是被委派人员集子公司经营管理者和总部监督者身份于一体，上下负责，经常会陷于监督与执行的矛盾；三是被委派财务人员没有掌握子公司的实质管理权，只对部门财务人员具有名义领导权，导致被派驻人员可能被架空，当总部与下属单位产生利益矛盾时，被派驻财务人员会被隐瞒子公司的真实信息，从而使得其职能无法真正得到发挥。

四、对建立完善军工科研院所财务负责人委派制的建议

综上分析，财务委派制的本质就是“制衡”与“服务”，“制衡”是“服务”的手段，“服务”是“制衡”的目的，两者相辅相成，缺一不可，对委派财务负责人来讲，“制衡”解决其权利问题，对象是派驻子公司负责人，“服务”解决其义务问题，对象有二，前者是院所总部，后者是派驻子公司，以前者为主。在我国，军工科研院所一般属于中央企业，管理体制和经营模式比较特殊，计划经济色彩相对比较浓厚，而所属企业一般按照市场经济体制运行，管理理念和模式与院所本部存在差异。本文结合军工科研院所特点，对建立完善财务负责人委派制，建议从“制衡”和“服务”两个角度解决好机制问题，具体如下：

（一）“制衡”方面

1、委派模式可采用院所本部直接委派和院所本部委派、经子公司董事会聘任相结合，以强化独立性。科研院所一般属于事业单位性质，下属企业包括独立核算事业分部和控股公司两种，院所本部及事业分部执行军工科研事业单位会计制度，控股公司执行企业会计制度，考虑到财务核算制度体系、下属企业与本部的业务关联性均不同，建议对独立核算事业分部实行财务垂直管理，财务负责人实行院所本部直接委派模式，人事关系及薪酬归总部直管，业务重点侧重会计核算及财务制度规范和统一；对控股子公司实行院所本部和被派驻企业双重管理，以院所本部为主，通过子公司董事会赋予委派财务负责人高管身份，以强化其独立性，人事关系及薪酬归被派驻公司，但绩效工资归总部考核管理，按照《公司法》决策机制形成委派财务负责人与总经理之间较强的内部制衡模式，以加强集团管控力和风险防范，业务重点侧重财务管理、风险防范及价值增值，为子公司决策层当好“参谋”。

2、建立健全与“制衡”相关配套制度和信息系统

（1）构建双重监督机制，建立健全财务委派监督制度。一是监督被派驻单位，通过制度的刚性规定强化被委派财务人员的财务监督职能，明确“底线”和惩罚机制；二是监督被委派人员，通过审计、检查、评估、考核等强化管理。

（2）构建防腐保护机制，建立健全定期轮岗制度。为保证委派财务人员工作独立，有效监督，避免“同化”，在不影响派驻单位财务工作延续性的前提下，建立定期轮岗制度。

（3）构建和谐委派环境，明确财务负责人定位及权限。院所本部应对下属单位的领导层及相关人员进行充分沟通，使其转变观念，提高思想认识，意识到委派制是加强本单位经营管理和提高经济效益的经常机制，也是其与本部加强沟通联系的重要纽带，促进委派制有效落实。同时，明确财务负责人与总经理的工作权限，明确授予被委派财务人员具有了解经营信息、决策背景的知情权、与总经理一起对重大财务事项共同签字的联签权、对企业经营和财务人员管理的建议权、对子公司经营者违法违规事宜的上报权等。

（4）构建信息共享机制，加快建立涵盖全所的信息化系统，实现预算管理的信息化，为被财务委派人员履职提供刚性的数据依据。充分发挥信息化作用，对下属企业进行实时监管和及时获取信息，对异常问题及时进行调查，以防被委派财务人员与派驻单位合作损害所本部利益。

（二）“服务”方面

1、按照“德才兼备、以德为先”选择委派财务人员，以保障“服务”能力。“德”乃职业道德修养，“才”乃综合业务素养，委派财务人员责任重大，“有德无才”不能尽职，“有才无德”不能尽忠，只有“德才兼备、以德为先”者方堪大任。一是应遵章守规，珍惜职业声誉，职业道德水准高。二是应有较强的职业判断、分析能力。市场信息瞬息万变，委派财务人员要不断面对企业经营中出现的新事项，必须依规及时进行专业判断处理。三是应有较强沟通协调能力。委派财务人员受双重管理，要实现对上对下的有效信息沟通，必须具备良好的沟通和协调能力。

2、建立健全与“服务”相关配套制度

（1）建立工作汇报制度，明确委派业务接口。具体包括定期报告制度和重大事项报告制度。

（2）建立委派培训制度，明确委派工作重要性。要将委派人员纳入总部财务培训体系，通过定期或不定期培训，对委派财务人员进行企业文化、业务技能、总部战略管控方面的培训，统一思想，提高技能，让其感受到被关爱和重视。

（3）建立绩效考核制度，明确全方位考评要求。院所本部要结合不同子公司实际，分类制定绩效考核责任书，设立相关指标体系，可从财务信息质量、规章制度执行情况、财务业务管理等角度设计指标，同时，还可纳入被派驻公司的经营与财务指标完成情况，起到激励作用。明确要求委派财务人员应定期向院所本部书面报告。本部财务部门应定期组织有关部门及下属公司开展绩效考核，上报审批后作为委派财务人员后续任免、奖惩的依据。■

（作者单位：中国船舶重工集团公司第七一〇研究所财务管理部）

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