刘绪

摘要：随着国家宏观调控措施的落实，房地产企业必将面临重新洗牌，集团化、品牌化的房地产公司将在激烈的市场竞争中占据主导地位。新的环境下，房地产企业集团如何采取有效的管控模式成为热点问题。基于此，本文开展了关于成都市某房地产集团三级管控模式的研究，通过本文的研究，分析三级管控在房地产行业中的应用，并结合当前的管控的基本情况，进行房地产系统的实效分析。

关键词：房地产；管控；成都市；模式；评价

一、引言

“集团一区域一项目”三级管控模式，是目前全国性布局的大型房地产企业集团普遍采用的管控模式。但是，企业在什么时候由两级管控向三级管控转变，三个层级的组织架构和具体管理权限如何划分，如何在管控过程中既要下放管理权限提高工作效率，又要防范权限过于下放带来项目运营风险，一直是困扰大多数房企的问题。

二、研究的理论基础

企业边界理论。企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。而企业内部的交易则费用最低，因为他避免了税收和交易成本，因此，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。以房地产类集团为例，同一个集团中，除房地产公司以外，还可以有设计研发中心、营销代理机构、建筑施工、商业运营、物业服务等上、下游产业，各类企业可以协同运行，产生合力。

三、成都市某房地产集团概况

成都市某房地产集团的总部位于成都，在进行数年的发展过程中，不断的形成了具有国际性和综合性的投资集团的设计。目前来看，成都某房地产集团经营的主要有地产业，兼并经营的有旅游、酒店、百货以及进出口贸易等多个品类。从整体上来看，当前的成都市房地产集团的发展不断呈现出“缔造生活品味”的理念，再进行具体的实践过程中，拥有了更多的资源体系的设计和分析。为了更好的保障当前的地产行业的发展特征，在进行具体的呈现过程中，按照地产本身的经营效益实施整体的发展理念。

四、成都市某房地产集团的管控不足与问题分析

（一）区域公司发展依然难以有效监控

结合当前的管理过程来看，区域公司的发展状况和发展的过程都很难能够推进到当前的管理能力的分析和发展上来。在这样的情况下，能够更好的推进当前的管理能力上的分析，将会进一步呈现对当前的区域性能力的变化性和发展性的呈现。所以，从整体的发展功能性上来看，区域公司在整体的发展过程中，依然难以有效的监控。同时，为了更好的保障当前的区域公司的发展能力和管理的能力，也将会更加明确的呈现出对当前的管控效果和管控能力上的认可性体现。

（二）区域职能与集团职能之间重合性比较多

区域职能的发展和分析将会是当前的区域性管理特征的功能性体现和应用。所以，为了更好的保障当前的集团职能的应用表现，需要通过职能的结合性和融合的特征，进行系统的分析，这样才能够更好的保障未来的发展作用和管理的作用之间拥有更好的自主性。

（三）管控过程与管理过程难以区分

一般的房地产管理的过程中，管控本身就是对整体项目的负责的实施，但是在具体的呈现过程中，因为缺乏对当前的制度保障基础和发展的基础，难以有效的推进到当前的管理作用和管理的效果上。进而最终导致了整体的发展的管控型特征和管理性的难度体现。

（四）区域公司的管控效果不明显

区域性公司发展的强有力的推进，将会直接作用在现有的管理能力和发展能力之间的应用体现。区域公司的发展成果和发展的效果是对当前的公司建设和公司发展的多元性的应用，所以从这一点来看，需要推进到当前的区域公司的呈现，这样才能够保障整体的管控效果更加具有针对性。

五、成都市某房地产集团的管控建议

（一）统一集团人员思想，转变观念，要坚定不移的推进和加快项目发展

由二级管控模式转变为三级管控模式，首先要做好相关员工的思想工作，尤其是区域领导和负责项目的领导，思想是一切行动的先导。对于项目发展过程中的部分人员思想认识还未转变的现象，集团内部要加强力度宣传，表明项目发展对于公司的快速发展的重要性。此外，建议集团针对一个或多个重点项目进行重点推进，做好示范点，利用典型示范给其他项目的发展做好榜样。

（二）对集团与区域的职责权限划分，要切实做好，明确出下放权利的时间

管控权限的下放，关系着区域发展的推进力度和速度。要切实避免因责权关系不明确问题，而导致管控模式进度延缓甚至失败。集团综合部要对集团总部各部门的管理权限下放情况进行实际调查，要及时对转变过程发生的责权纠纷进行处理，切实做好责权划分。

（三）集团给区域公司下达任务计划，配齐区域公司的领导班子

集团直接给区域公司下达任务计划和考核指标，取消之前由集团直接给项目公司下达开合标准和任务计划的现象。区域公司接到来自集团的任务计划后，要做好压力转变为动力的准备，将自己的指标分解至各个区域部门，各个区域部门将分解到的任务计划继续分解至具体的项目部门，最大限度的调动区域优势和潜能。

（四）严格按照标准设置区域及项目公司组织机构

完善合理的组织机构是区域公司发展的前提和保障。而区域公司要设置项目公司的组织机构的标准化。严格按照标准化的设置，可以使得区域公司下属项目子公司能够有条不紊的进行项目推进工作。

六、结论

综合上文，本文主要通过房地产模式的三级管控效果，呈现出本文的研究结论。从万达等知名企业发展过程中的管控经验出发，能够更好的分析出当前的管控的模式，并结合集团到区域到项目的管控机制，明确的体现了当前的房地产企业在具体的实施过程中的作用性分析。（作者单位：南华大学经济管理学院）

参考文献：

[1]曹悦莲.北京GH置业有限公司构建集团化管理体系的策略研究[D].首都经济贸易大学，2014.

[2]陈威.跨区域成长型房地产企业绩效管理研究[D].首都经济贸易大学，2014.

[3]杨毅.房地产企业多项目管理体系构建及评价研究[D].武汉理工大学，2013.