谢丽华

(福建师范大学福清分校 金融投资研究中心，福建 福清 350300)



我国商业银行人力资源管理探究

谢丽华

(福建师范大学福清分校 金融投资研究中心，福建 福清 350300)

摘要：目前，我国商业银行人力资源管理存在的问题主要有：招聘和选拔员工的做法不规范，员工培训机制不健全，员工激励机制不完善，员工绩效评估机制不完善，人才结构不合理，薪酬分配不合理等。这些问题严重制约了我国商业银行的健康发展。要使我国商业银行保持健康发展，就要多渠道解决员工的晋升问题，加强员工培训工作，健全激励机制，健全绩效评估机制，优化和整合人才结构，合理分配薪酬。只有把我国商业银行人力资源管理工作做好了，才能提升我国商业银行的竞争力。

关键词：商业银行；人力资源管理；激励机制；培训机制；薪酬分配

现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源，就是人。”从这句话中可以看出，人力资源是企业最宝贵的资源。商业银行也是以营利为目的的企业，商业银行要想创造更多的财富，实现经济效益的最大化，就必须对人力资源进行科学管理，最大限度地发挥人力资源的作用。

一、商业银行人力资源管理概述

(一)商业银行人力资源管理概念

我们通常所说的人力资源，是指企事业单位独立的经营团体所需人员具备的能力(资源)。广义上的人力资源管理是指政府对社会人力资源的开发和管理，狭义上的人力资源管理是指企业的人力资源管理[1]4。简单地说，人力资源管理就是把劳动者作为一种资源，并对其进行合理有效的配置，为了实现组织的经济利益目标而采用的方法和手段。

商业银行也是以营利为目的的企业，商业银行人力资源管理指的是商业银行为实现自身的战略目标，利用现代化的科学技术和管理手段，通过不断地获得人力资源，并对其获得的人力资源进行整合、调控以及开发，并给予员工相应的报酬，以达到双赢的目的[2]。商业银行应该对人力资源进行规划和设计，优化人力资源配置，运用科学的评估方法，对商业银行组织中的各级管理者和员工的经营业绩进行综合评估与考核，并按照建立的激励机制来激励所有员工。商业银行人力资源管理既要有完善的考核机制和薪资机制，还要有一个集合人力资源管理组织策略的综合系统。这个综合系统主要包括相应的激励机制，统一协调的沟通平台，全体员工的责任感、使命感、归属感以及企业文化等[3]。

(二)商业银行人力资源管理的作用

1.可以提供更多高素质、高质量的人才

商业银行的目标最终要通过内部员工的努力来实现。员工的素质高低和能力强弱，直接关系到银行的企业形象，影响银行的持续发展。商业银行人力资源管理的目标是筛选、培养出具有高素质的人才，促进人力资源的最优配置，从而为银行创造更多的利润，促进银行更好更快的发展。

2.可以提高员工的工作效率，提高银行的经济效益

加强人力资源管理、科学组织劳动力、优化人力资源配置的过程就是提高经济效益的过程。人力资源在提高经济效益中起着决定性的作用，这种作用主要体现在人力资源成本的减少、工作效率的提高等方面。

3.可以推动新技术的开发和金融产品的创新

加强人力资源管理可以最大限度地发挥人的潜能，激发员工的创新意识。商业银行根据市场的需要，大力创新金融产品，革新金融技术，扩大市场占有份额。

4.可以提高银行的竞争力

在银行这个行业中，各个银行之间的竞争是非常激烈的。无论是金融产品的竞争、金融企业形象的竞争、管理方法和能力的竞争，还是人力资源的竞争，归根到底是人才的竞争。人力资源是企业最宝贵的资源。只有利用好人才，经营好人才，保留住人才，企业才具有强大的竞争力，才能促进企业的长期、稳定发展。要做到这一点，就必须加强人力资源管理。

二、我国商业银行人力资源管理存在的问题

人力资源管理在商业银行经营发展中的作用是不容置疑的，但是由于历史和现实的原因，商业银行的人力资源管理并不是非常完善或十分到位的，在许多方面还存在着不足之处。

(一)招聘和选拔员工的做法不规范

商业银行招聘员工是银行人力资源管理的基础性工作。银行招聘的员工的素质高低和品德好坏，直接影响银行的形象，甚至影响银行未来的发展。我国商业银行在招聘员工过程中时常产生不公平、不合理的现象。银行在招聘员工之前，应考虑到所缺职位的种类和数量，但在招聘过程中却往往出现招聘数量与岗位需求量不匹配的情况。同时，招聘办法不够科学和规范，对应聘人员素质的要求不明确，被录用人员的素质与实际工作不相称，没有严格按照岗位说明书进行招聘。在招聘时银行只是简单地把应聘者的学历、所学专业等作为选择标准。用这样的招聘标准所招到的员工与实际岗位并不一定匹配，人为地造成了人力资源的浪费，难以实现人员与岗位相匹配，影响了银行的发展。另外，商业银行在选拔和任用员工时存在讲人情、拉关系的不公平现象，该做法不仅破坏了银行系统内部的公平竞争环境，降低了员工的工作积极性，还影响社会的公平竞争环境，给社会带来不良影响。

(二)培训机制不健全

对员工进行培训是人力资源管理不可缺少的重要环节。培训是指组织在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划地组织员工从事学习和训练，提升员工的职业技能，端正员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动[1]125。世界经理人文摘网站进行的一次网上调查结果显示，在所提供的 7 项福利(医疗保险、退休保障、住房及补贴、带薪休假、业务用车、进修和培训机会、子女教育津贴)中，有43%的人首先选择了进修和培训机会[4]。这说明，培训对一些员工来说还是相当重要的，主要是因为他们比较注重自身能力的增强。培训的最终目的就是通过增强员工的工作能力，实现员工与企业的同步成长。

目前，我国商业银行培训机制存在的问题主要有：培训目的不够明确，没有结合员工自身的需求进行培训，不能最大限度地发挥员工的内在潜能。银行的培训投入较少，我国商业银行的年人均培训费在500元到600元，而我国境内的外资银行员工的年人均培训费都超过万元，这必然会影响我国商业银行培训的质量和效果。许多商业银行管理者把培训投资看作成本支出，而不是把它当作一项有价值的投资，导致其培训工作缺乏前瞻性，培训内容缺乏针对性，培训内容单一，不利于员工综合素质的提高。培训效果评价体系不健全，通常以笔试方式考核员工对培训内容的掌握程度，但在实际运用过程中培训所发挥的作用并不大。培训时间短，被培训者所学知识有限，且以学习基础知识为主，员工素质难以得到较大提高。

以四大国有商业银行为例进行分析。2011年中国银行全年培训投入7.64亿元，共组织各类国内培训57415期，培训员工2000345人次，其中两天以上面授培训班8152期，培训员工379238人次。2011年中国工商银行共完成各类培训班4.7万期，培训223万人次，人均受训约8.2天。2011年中国建设银行共举办各类培训班29166期，培训经费支出约8.99亿元，培训132万人次，人均参与培训4次。2011 年中国农业银行举办各类培训班4.4万期，培训各类员工209.5万人次，对高级管理人员进行轮训，全年办班54期，培训高级管理人员4432人次[5]。

(三)激励机制不完善

激励机制是管理者根据一定规定和采取一定措施对管理对象在物质、精神等方面给予鼓励，以促进员工继续发展的机制。对员工进行激励的主要目的就是调动员工的工作积极性，从而提高员工的工作绩效。激励有短期激励和长期激励、物质激励和精神激励、职位升迁激励等。我国商业银行激励机制不完善之处主要表现是：我国商业银行偏重物质激励，缺乏精神激励，而且激励方式比较单一，激励手段也过于短期化，缺乏长期激励手段。而外国一些商业银行的激励手段比较多样化和长期化，如美国，除了具有我国的激励手段之外，还包括各种长期股权激励计划。因为我国资本市场不是很发达，期货处于初期发展阶段，股票期权没有完全推广，所以缺少股权分配或股票期权制度等现代长期激励手段，这样就会造成高级管理人员的外流。中国工商银行、交通银行都将股票期权发行的对象定位为公司高级管理人员，并未涉及普通员工。而中国银行虽然制订了员工持股计划，但迟迟没有施行，普通员工的股票激励措施仍是纸上谈兵。目前企业年金计划也只有中国建设银行推行了[4]。薪酬激励结构不合理。目前薪酬激励是商业银行采用的最主要的激励方式，薪酬结构包括基本工资和绩效工资，但基本工资所占比例较高，绩效工资所占比例较低，不能完全体现优劳优酬的原则，难以调动员工的工作积极性。

(四)绩效评估机制有待完善

绩效评估又称绩效考核，它是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、工作职责履行程度、发展情况等，并将上述评定结果反馈给员工的过程[1]200。简而言之，绩效考核是对员工在工作期间的任务完成情况、服务态度、工作能力等各方面的表现进行考核。对员工进行绩效考核很重要，但我国商业银行在对员工进行绩效考核时还存在以下不足之处：一是对绩效考核的目标定位不准确，过分注重对员工业务完成情况的考核，忽略员工自身需要的发展，导致员工的工作能力难以提升。二是绩效考核缺乏科学依据。目前我国商业银行未建立完善的岗位分析制度，对于各种不同工作岗位的描述、规范、操作流程等还缺乏明确的规范，这样，在对员工进行绩效考核时就缺乏科学的考核依据。三是绩效考核缺乏量化评价。目前我国大部分商业银行在对员工进行绩效考核时，统一用“德、能、勤、绩”这四项指标对员工的工作情况作出笼统的、模糊的判断，难以对员工的绩效进行具体量化，难以作出具体评价。绩效考核的结果没有完全与员工职位的晋升、工资的分配联系起来，使得员工缺乏积极工作的精神动力。

(五)人才流失严重，人才结构不合理

近几年，我国商业银行人才流失严重，尤其是核心人才流失更是如此。很多核心人才被外资银行通过高薪酬、高福利以及良好的工作环境给挖走。如此下去，我国商业银行将面临严重的人才危机。资料显示，近几年我国四大国有商业银行人才流失4.13万人，其中中国银行有4000多人辞职。中国工商银行从2002年到2005年流失的高层次人才占人员总数的13%，其中高学历人才占33%，技术型人才占33%，高级管理人才占34%[6]。严重的人才流失造成银行商业机密泄露、核心技术流失，给银行带来极大的损失。另外，银行的人才结构不合理，传统专业人才太多，高新技术人才缺乏。熟悉存款、贷款、结算等传统银行业务的人员较多，而对个人理财、网上银行、手机银行等新兴业务精通的专业人才较少。具备单项功能的人员多，而那些集专业知识、计算机软件开发与操作、外语等多项功能于一身的复合型人才少。银行高层机构的高素质人才较多，而基层一线的员工大多是综合素质不高的人员，这种人才结构阻碍了银行总体质量的提高，加大了银行开发新产品、新技术的难度。以上两种情况都难以使商业银行适应银行业务多元化、金融全球化的发展趋势。

(六)薪酬分配不合理

薪酬管理是商业银行人力资源管理的重要组成部分。合理的薪酬分配是银行对员工劳动的认可和给以相应的物质报酬，它对员工积极工作会起到很大的激励作用。员工薪酬包括员工的基本薪金、绩效薪酬、红利以及股票期权计划等。我国大部分商业银行实行的是等级工资制，员工的薪酬分配与其行政级别、工龄和职位挂钩。普通员工的薪酬与高管的薪酬相比，差别巨大，这种状况严重挫伤了普通员工的工作积极性和创造性。此外，各个岗位之间没有形成合理的薪酬差距，各个级别工资之间的差距过小，造成“多做事，少回报”的薪酬分配不公平现象。

三、解决我国商业银行人力资源管理问题的对策

(一)多渠道解决员工的晋升问题

针对商业银行在招聘和录用员工的过程中存在的人岗不匹配的问题，商业银行应该根据实际的岗位需求量来确定人员招聘数量，缺哪类人就招聘哪类人。在招聘员工时要坚持德才兼备的原则，注重应聘者的品德、专业知识、能力等综合素质，认真细致地考核应聘者各方面的能力，做到将适当的人安排到适当的岗位，最大限度地发挥员工的潜能，避免大材小用而导致人才流失，或避免小材大用而不能胜任工作。商业银行在招聘、录用员工时要遵循公平竞争的原则，严格按照招聘考试成绩进行取舍。在选拔人才时，要按规定的公开报名、资格审查、笔试、面试、体检等程序进行，避免讲人情、拉关系的不公平现象产生，建立和健全人才竞争机制。

(二)加强员工培训，关注员工的个人发展

在培训目的上，银行要注重员工的个人发展，通过培训让员工感受到组织对其的器重，提高员工对个人发展前途的乐观度。商业银行要为员工创造发展的机会，并根据员工之间的差异性，有针对性地为不同的员工设计不同的职业生涯规划，有计划、有目标地为员工设计不同的培训，通过培训提高员工的专业知识水平和实践能力。对于拓展培训内容，银行不仅要重视员工的技能培训，也要加强对员工综合素质和潜能开发的培训。商业银行可以根据每个员工的特点以及在工作中存在的不足之处，相应地加强金融专业知识、计算机技能、管理知识、服务意识等综合素质的培训。根据员工个人的发展需要进行分批分类别的培训，设计不同的培训方案。不能把培训知识仅仅局限于基础知识，更重要的是培训其他深层次的知识，提高员工的个人能力，培养全能型的人才。也可以将培训内容与商业银行的发展趋势联系起来，有针对性地进行业务培训。要重视培训工作，增加培训费用，延长培训时间，加强对培训实效的考察，重点考察被培训员工的实践能力，验证被培训员工是否学有所用。

(三)健全激励机制，发挥激励作用

促进激励手段的多元化。商业银行应该综合利用多种激励手段，包括薪酬激励、情感激励、信任激励、竞争激励等。要发挥精神激励的作用，对于在工作中遇到困难的员工，要给予情感激励和信任激励，相信员工是有能力做好工作的。要调整薪酬激励的结构，适当提高绩效工资的比重，将薪酬激励与员工的工作表现挂钩。对于工作表现好的，应给予加薪；对于工作表现差的，应给予适当的降薪。对于缺乏上进心、责任感的员工，银行管理人员应适当地对其施加压力，合理有效地应用竞争激励。为了吸引人才、留住人才，我国商业银行应引入长期激励机制，为高层管理人员、优秀员工提供分享公司股权或股票期权的机会，以便更好地调动他们的工作积极性。

(四)健全绩效评估机制，调动员工的积极性

绩效考核要符合商业银行的发展目标。对员工进行绩效评估的首要任务是要先制定有效可行的绩效评估标准，使绩效考核有理有据。绩效考核标准要制定得清楚明确，并且制定的标准要适当，使一般员工在经过一定的努力后可达到该指标。如果指标定得太高，则没有人能够达到；如果指标定得太低，则会使绩效考核失去意义，不能发挥考核的作用。商业银行可采用数学方法，制定可量化的绩效评估标准，即制定一些业绩指标或评分法对员工的任务完成情况、职责履行情况等进行客观评价，避免使用“德、能、勤、绩”四项指标作出笼统的、模糊的判断。绩效考核要与员工的升职、加薪联系在一起，对于绩效考核为优秀的员工，银行要给予适当的升职、加薪等奖励，鼓励员工再接再厉；对于考核为差评的员工，银行要给予警告或降职、减薪等处罚，促使差评者努力做好本职工作。

(五)留住人才，调整人才结构

面对银行之间的竞争，我国商业银行需要提高员工的工资水平，完善福利制度，留住本行的优秀员工，同时，还要吸引更多的优秀人才，不断壮大投资研究队伍。在总量上要建设梯次性的人才队伍，包括中间层、基层都要有一定的人才储备。加强对传统专业人才的培训，若一些老员工通过培训还不能胜任现代高级业务的话，可以安排适当的简单的工作或予以辞退。现代商业银行对人才的要求是多方面的，要注重对复合型人才的任用，对管理类员工进行新管理知识的培训等，使他们适应银行企业发展的需要。大力开展商业银行的创新教育，激发员工的创新意识，使银行人才结构趋于合理。

(六)合理分配薪酬，发挥薪酬的激励作用

商业银行要根据本行的经营效益情况确定本行员工的总体工资水平，在此基础上再根据员工个人的级别、工龄、职位和工作业绩，确定各个员工的具体工资水平。对级别、工龄、岗位等差别不大的员工，可根据其业绩拉开工资差距，并使那些有突出工作业绩的员工有机会上升到高一层的级别。合理拉开收入差距，避免平均主义，确保薪酬发挥积极的激励作用。对比国内外资银行员工的工资水平，适当调整我国商业银行员工的整体工资水平，防止人才流失。商业银行可以派遣一部分员工到国内外资银行进行考察，对比两者之间的差异，分析为什么近几年我国商业银行人才大量流失到国内的外资银行，并借鉴外资银行在分配薪酬方面的成功经验，根据自身的具体情况进行改进。

参考文献：

[1]黄维德，董临萍.人力资源管理[M].北京：高等教育出版社，2009.

[2]蔺浩亭，张孝兴.后金融危机时代商业银行人力资源管理实践[J].中国商界，2010(9)：54-55.

[3]徐异.城市商业银行人力资源管理再造研究[J].中国市场，2014(4)：54-55.

[4]于海涛.我国国有商业银行员工激励机制研究[D].哈尔滨：黑龙江大学，2011.

[5]薛婧.国有商业银行员工培训问题研究：以农行山东分行为例[D].济南：山东师范大学，2012.

[6]孙鹏.国有商业银行与外资银行人力资源管理比较研究[D].大连：大连理工大学，2009.

【责任编辑李敬】

收稿日期：2016-01-06

基金项目：福建省新世纪优秀人才支持计划项目(JA13350S)

作者简介：谢丽华(1971—)，女，福建仙游人，教授，硕士，研究方向：金融学、管理学。

中图分类号：F832.33

文献标识码：A

文章编号：2095-7726(2016)04-0011-04