制造商学院

最近，参加某品牌的内训会。其中有一版块专门涉及到厂家对终端导购员的管理。

对于导购员管理，各个大区经理有自己的一套办法和原则。在导购员人选上，倾向于选择那些性格中争强好胜因素较强的人员，敢于在终端卖场“争第一”。而这样性格的人员又往往有自己的短板，即管理上有些难度。针对这种类型的导购人员，管理一般可以从几个方面入手。第一，培养导购员形成正确的价值观。包括对品牌、产品、定位、企业文化上的高度认同，认同之后才讲服从。第二，针对导购人员的个体差异进行有规划的管理。所谓有规划的管理，即指在熟悉了导购员个人的性情、性格之后，找出每个人的长短处，再根据性格指派工作。例如，某导购员性格有些急躁，在举办促销活动时，专门让其负责整个流程的节奏。实事求是的说，大多数的活动流程都有拖沓繁冗的问题，让该名导购专门负责流程梳理和监督，能够有效避免这些问题。还有些导购员性格较慢，这样就可以将一些细节工作交给对方。根据每个人的长短板，提前布置工作内容，发挥长处，预防错误。第三，要给导购员足够的晋升空间，尤其是年轻人员。从导购到督导，从督导晋升到业务经理的比例在整个中层管理中的占比非常高。

另外，终端还有一个比较突出的问题是代理商和厂家所属导购员认知的差异。一般来讲，终端导购员有厂家直派、也有代理商老板自己招聘而来，这样就造成终端往往出现两种指令，导购员领会的是两种意图，不利于各项活动的开展和品牌的建设。解决这一问题的根本是解决代理商老板和厂家的认知问题。只有二者达成共同认同，才能将指令传达到导购员一线时候保持一致。避免因为指令不同而造成的目标不明确和行动上的滞后。