慕小永

[摘 要]“择校热”已成为多年来困扰教育发展的一个难题。焦作市通过实施“以强带弱”的集团化办学战略，重视顶层设计，因地制宜运用模式，实现校区、校际之间的管理融合，有效发挥了典型示范作用，扩大了优质教育资源的覆盖面。针对实践中遇到的发展不均衡、管理融合不到位、硬件设施需完善等问题，需要教育部门坚定信心，实施典型引路，学习外地经验，把集团化办学推向实处。

[关键词]择校热；集团化办学；教育均衡；典型引路

随着社会发展和生活水平的提升，人民群众对教育的期待和要求越来越高，原来只是满足孩子“有学可上”，后来是“要上好学校”，现在希望“在家门口就能上好学校”，如何满足人民群众的这一愿望，焦作市集团化办学的实践给出了有益的思考。近几年来，焦作市通过“以城带乡”“以强带弱”“以名带新”等模式，组建了“一体化”“互助式”等各类教育集团53个，扩大优质教育资源总量，发挥优质教育资源的辐射作用，有效缓解了“择校热”现象，提升了全市义务教育均衡发展水平。

一、“择校热”带来的现实窘境

每到新学期开学的时候，凡是有孩子上小学或初中的家长，都希望找一所名校，但能进到名校的仅是一部分居住在招生范围内的学生。于是一场择校“战斗”悄然拉开序幕，托关系找朋友，请客送礼。家长们废寝忘食地四处奔波，有的费尽千辛万苦把孩子的户口转到名校的辖区，有的不惜花重金在名校周围买房子。“再穷不能穷教育，再苦不能苦孩子”的理念在家长身上得到了淋漓尽致的体现。

不管通过何种渠道的择校，最后都要落实到学校。让谁上不让谁上，作为名校的校长绞尽脑汁也无计可施。于是招生期间校长电话不敢接，有家不敢回，学校不敢进。尽管这样躲避，开学时大班额仍难以避免。在大班额状况下，教师教学顾及不到全体学生，教学秩序也受到影响。另一方面，弱校却招不到学生。每年招生的时候，弱校都想尽办法积极宣传，扩大影响，以此来招揽学生，保住生源。但招生人数还是不尽如人意，有的只招到二三十人，有的只招到十几人，更有甚者，某校有一年只招了一个学生。

尽管国家正在实施教育均衡战略，各地实行划片招生政策，教育行政部门三令五申不准择校，但现实情况是僧多粥少，“择校热”年年上演。把所有的学校都办成名校的条件还不成熟，家长择校的愿望又无可厚非。为了让家长满意，教育行政部门每年出台措施，甚至为了显示择校指标的公平用了最原始的办法——抓阄，名曰“电脑摇号”，但治标不治本，仍然满足不了大多数人民群众让孩子上好学校的愿望。

二、集团化办学的实施路径和要点

为了破解“择校热”难题，2013年新组建的焦作市教育局领导班子把“让老百姓的孩子在家门口就能上好学校”作为重点工作，进行反复论证，最后形成了“以强带弱，扩大优质教育资源，实施集团化办学”的战略方针。截至2014年9月，全市共成立了53个教育集团，其中解放区组建了5个教育集团，涉及10所学校，实施集团化办学行动最快、效果最明显。焦作市集团化办学之所以能在短时间内取得上述成效，有下列三个原因。

（一）重视顶层设计

市教育局制定了《关于义务教育阶段学校集团化办学的实施意见》，将实施集团化办学作为全市教育的工作重点，并且列为全市的重大科研课题进行研究和推进。市教育局成立由局长任组长、分管基础教育的副局长任副组长、相关科室负责人为成员的集团建设工作领导小组，负责领导、规划、协调、组织、实施全市集团建设工作。规定“集团化办学模式”期限原则上不少于3年，在集团内既要实施相对统一的教育教学管理机制，又要科学分析集团内学校发展基础、特点和水平，明确合理的发展目标，建立切合实际的发展模式，鼓励学校办出特色、办出个性。建立考核评估机制，制定“集团”捆绑考核细则，每学年对每个集团的建设情况进行专项考核，结果纳入相关学校学年教育工作考评。市级以及各县（市）区安排专项资金为集团建设提供经费保障，同时出台集团建设的配套政策。2013年12月，市教育局组织部分局长和校长到杭州、上海等地学习集团化办学经验，从2014年7月起对下属各县区集团化办学的进度一月一汇总，推动了工作的有效开展。

（二）因地制宜运用模式

此次集团化办学，各地根据不同情况采取两种类型：一体化和互助式。当然，以上两种分类不是绝对的，往往有介于两者之间或交叉重叠的部分。

一体化有两种情况。一种是校区间距离较近的一体化，由一个名校和附近的弱校组成教育集团。教育集团只有一个校长、一个法人代表，人、财、物统一管理，其他校区由一名副校长具体负责。这种组合打破了原来的教师和学生分布，实行每个校区按年级分布。比如解放区的十八中和二十二中，新组建后七年级和九年级学生都在原来的总校区，八年级学生则搬到东校区即原来二十二中校区。另一种是校区间距较远的一体化，一个名校和与其距离较远的弱校组成教育集团。这种组合也是只有一个校长、一个法人代表，人、财、物统一管理，但由于校区间距远，往往无法打破教师和学生的界限，因此总校常常派几名教师到弱校任教，实施榜样引领。团小和闫河学校的组合、学生路小学和西王褚小学的组合即属此类。

互助式。互助式教育集团又叫联盟校，集团内的学校都还是原来的校长、师资和学生。其中一所优质学校作为牵头学校，通过发挥辐射带动作用和学校之间的相互交流使联盟校健康快速发展。沁阳市在2012年就采用了这种形式，其组建的8个教育集团中，有4个互助式教育集团。修武县第一轮的集团化办学模式全部采用了联盟校的形式，全县的33所学校组建了8个互助式教育集团。

（三）校际、校区之间的管理融合

集团化办学不仅仅是校区的简单合并或学校之间形式上的联盟，更是学校与学校、校区与校区之间管理上的高度融合。

沁阳市教育集团采取集团理事会管理模式，成立集团理事会，实行常务理事长负责制，各集团牵头学校校长为常务理事长，其他成员单位为副理事长，共同制定集团的发展规划、管理规章和评估指标。建立督导评估制度，对集团各成员学校进行捆绑考评，纳入教育质量奖表彰。将集团内成员单位的“软实力”提升情况作为集团发展业绩考核的重要内容，并接受社会的评价和监督。集团以“联研、联教、联培、联评、联谊、联建”的“六联”活动为载体，推进全市城乡初中、小学均衡发展。建立灵活的教师管理机制，成立大教研组，联合开展课堂教学活动，统一组织赛课；扩大核心学校调动、引进和选任教师的自主权，本着“优科相长，劣科互补”的原则，集团成员之间对富余或短缺的学科教师进行合理调配。

在一体化教育集团中实施“五统一”的管理模式，即“工作安排统一步调、常规管理统一制度、检查落实统一标准、教师资源统一调配、绩效量化统一方案”。同时实施校区间的“三个融合”，即学校品牌的融合、课程的融合和教学的融合。分校区的课程设置，全部由本部统一安排，保证开齐开足体音美课程和社团活动。暑期校本培训，分校区教师全部在本部进行培训，实现师资培训同步提高。集体备课、赛课、德育活动、安全管理、校园文化建设等，都在学校本部的统一安排下进行。

三、集团化办学实施后的效果

家长和学生满意。原来的弱校加入到教育集团后，学生在家门口就能进到好学校。家长给孩子报名入学的积极性非常高，很多家长暑假期间就带孩子到学校实地参观。往年薄弱学校开家长会，一些家长不到现场，成立教育集团后，家长踊跃到校参加家长会，配合和支持学校工作。按照往年的招生方法和划片范围，一些学生入校时不得不进入不愿去的“弱校”。集团化办学后，这些学生也能够享受和名校一样的优质教育资源。即使是起始年级在弱校的学生，合校后或是进入名校总校区，或是进入名校分校区。

学校和教师满意。首先是优质学校不再为大班额而忧。焦作市十八中是市中心城区的名校，往年招生班额都在60人以上，最多时达到90人。组建了教育集团后，学校多了一个东校区，每班人数都不超过50人。十八中在“培优”方面有自己一套先进的经验，二十二中在“扶弱”方面有独特的方法，组建后正好相互借鉴。解放区实验学校、团小等名校即将迎来义务教育发展基本均衡区的验收，按照相关标准，学校的生均在校占地面积都不达标，但分别和闫河学校、新兴电厂学校组建教育集团后，这些问题都迎刃而解。其次是薄弱学校不再为招不到学生而发愁。解放区属于中心城区，其原来的东、西王褚小学，分别变成了学生路小学和环南一小的南校区后，招生人数都由往年的60人实现了翻倍，变成了120人。山阳区原光亚学校每年招生时片内的学生几乎没有，仅能招到进城务工随迁子女几十人，变成解东一小的南校区后，轻松就招了100多人。

组建教育集团后，教师之间学习、交流和发展的平台更为广阔，集体教研更能高质量地开展。原来的弱校学生少，教师少，有些学校的学科只有一名教师，缺少和其他教师沟通和交流的机会，组建教育集团后，这些教师能和集团内的教师进行学习交流，即使对名校的优秀教师来说也是一次提升专业素质的机遇。

四、集团化办学实践存在的问题及反思

发展不平衡。一是各县区进度参差不齐甚至悬殊较大，有些县区已全面实施，有的先搞了一些试点，有的还处在制定方案阶段；二是各集团之间发展不平衡，有的融合得很好，有的仅仅是表面的融合；三是集团化的组建形式和参与学校的性质比较单一，集团化办学主要形式是一体化和互助式，第一阶段学校还仅限于义务教育阶段公办学校的初中和小学，而在成都、杭州地区还有“名校加民校”“培训中心或教研机构带动弱校发展”的形式，成都市的职业学校也组建了教育集团。

优秀教师紧缺。一些名校原本就存在学生多、教师数量不足的问题，集团化办学后还要往其他校区派骨干教师，优秀教师更加紧缺。教育部门需要考虑提升发挥骨干教师的示范带动作用，避免出现优质资源被淡化、“名校”被拖垮的现象。

硬件设施需改善。集团化办学之前，很多“弱校”校舍陈旧，办学设施不全。在集团化办学过程中，由于时间紧、头绪多，教师办公室、各功能室没有来得及配置，需要重新规划和改造。

管理融合不到位。集团化办学后校区需要统一人、财、物的管理，由于原来的几个校区隶属不同体制，学校管理工作还未完全理顺。比如，其中一个校区原来是农村学校中心校的一个教学点，现在变成了城市学校的一个校区，不仅财务需要上级部门统一协调，教师在集团内部交流、职称评聘、绩效工资以及生均经费的划拨都应建立相应的规则和程序。

针对焦作市集团化办学实践出现的问题，提出以下建议：

坚定集团化办学的方向和信心。集团化办学的第一阶段较为成功，应该坚定地实施下去。当前，集团化办学也正在成为全国教育发展与改革的一个趋势，除原来的杭州、成都等城市外，北京、上海、郑州也都在实施集团化办学。接下来需扩大实验面，使集团化办学工作更加扎实。对于教育改革存在的问题，要及时反馈给有关单位和人员，采取措施予以解决。

实施典型引路。在集团化办学中，各地进度快慢不一，融合程度也有很大差异。解决上述问题，需要实施典型引路，使进度慢的地区看到希望，增强信心。武陟实验中学和大虹桥学校的组合，沁阳第一小学和沁南校区成功的组合，山阳区解东一小和光亚学校的组合，就是三个比较成功的典型。这三个集团没有按校区把年级分开，都是采用一体化模式，在集团的两个校区都安排了所有年级。其他同样是一体化的教育集团，虽然都实行了“五统一”管理，却没有收到类似上述三个集团的良好效果。关键在于，“弱校”变成集团的新校区后原来的校长是否更换。因为原来的校长受旧思维和老习惯的影响，往往改变起来很难，即使改变也是上级和集团总校长的要求；而换过校长后，校长往往是集团总校派来的新校长，有名校管理的经验和能力，是校长自己要改变，进行改革的积极性比较高。

学习外地先进经验。在调研中，许多参加集团化办学的校长提出到集团化办学开展较早的先进地区学习。因为在集团化办学中大家遇到许多实际问题，有共性的问题，也有个性的问题，也许一些问题在这里是个难题，在其他地方却有了很好的解决办法。因此教育部门不妨出台相关规定，让各地在立足本土的基础上，放眼外界，择其善者而从之，将其他地方的先进经验内化到本地的实际工作中去，推进集团化办学的有效实施。

责任编辑 张淑光